如何做好质量管理工作的心得体会文档格式.docx

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　　发现问题须从哪里着手呢？

三个方面,按重要性排序,它们依次就是设计阶段,来料阶段,制程控制。

　　一般来说,一个质量好的产品一定会有良好的设计做基础,设计没有搞好,生产会问题百出,天天救火,天天改模,质量投诉还很多。

当然没有人有这么好的大脑把一个产品设计好后就不会出问题、不用改的,重要的就是在产品小批量生产前期做好足够的非正常测试、以及寿命测试,并且重视每一个可能的隐患,在产品前期就把产品改好！

这就就是QE的责任了,一定要作好新产品的交接工作,实验改善一定要到位。

　　其次呢,就就是来料了。

这就关系到供应商的选择、评审,要及时到厂家进行指导,光电话沟通就是不行的,见了面人与人之间会有感情,作事情也会更有动力。

另外,有些事情当面沟通会减少很多误会,工作进展会快很多。

而且还可以到现场了解工艺,增长见识,说不定还能找到问题的真正根源。

当然自己公司的检验标准、检测设备也要齐全,人员配置也要到位。

一些很少出问题的配件或厂家也可以实行免检或放宽检查,具体自己把握。

实际上很多企业处于起步阶段,本身的势力也只一般般,没有足够的引力吸引一些好的供应商。

就必须要派技术人员到厂家指导改善,而且要意识到这些帮助指导就是长期的,不可能马上解决。

要与供应商共同发展,一步步下苦工夫,指导供应商生产,甚至帮她们调整工艺、设计夹具等等,不甚烦琐,这也就是自身发展必经的阶段。

　　最后就就是制程控制了。

一般来说,如果前面两部分没有问题,后面就是很少有问题的。

主要就是注意对一些关键仪器、关键设备、关键工艺进行监控就行了。

这只需要作一些定时的、常规的检查就行。

但就是,一般来说,设计、来料很少没有问题的,很多特许放行也就给了制程控制相当大的工作。

所以制程控制人员要对产品设计缺陷、来料放行情况有一个清晰的了解。

以便及时针对问题拿出应对措施。

所以,首先要发现问题,然后才就是解决问题。

但就是如果两者功能合并就会因为不能及时或自己根本解决不了问题而隐瞒问题,这正就是很多企业质量问题产生的主要原因,体制上的问题！

不就是没有事先发现,而就是解决不了而隐瞒不报,导致问题进一步扩大。

我就是做生产的,我单单只针对生产制造过程的质量管理,重点要抓好以下的几项工作:

1、加强工艺管理

严格工艺纪律,全面掌握生产制造构成的质量保证能力,使生产制造过程经常处于稳定的控制状态,并不断进行技术革新,改进工艺。

2、组织好技术检验工作

为了保证产品质量,必须根据技术标准,对原材料。

在制品、半成品、产成品以至工艺过程质量都要进行检验,严格把关。

保证做到不合格的原材料不投产,不合格的制品不转序,不合格的半成品不使用。

质量检验的目的不仅要跳出废品,还要收集与积累大量反应质量状况的数据资料,为改进质量、加强质量管理提供信息与情报。

3、掌握好质量动态

为了充分发挥生产制造过程质量管理的预防作用,就必须好掌握车间、班组在一定时期内质量的现状及发展的动态。

掌握质量动态的有效工具就是对质量状况的综合统计与分析。

为了有效的做好质量状况的综合统计与分析,要建立与健全质量的原始记录。

合格品的转序,不合格品的返修,报废,都要有记录、有凭证,并由质量检验人员签证。

根据原始记录定期进行汇总统计,有关部门应做出质量变动原因分析,使工厂领导与员工及时掌握质量动态

4:

加强不合格品管理

按不合格品的不同情况分别处理,要建立保存原始记录

定期召开不合格品分析会议,通过分析研究,找出造成不合格品的原因,从中吸取教训,并采取措施,以防在发生

建立包括废品在内的不合格品技术档案,以便发现与掌握废品产生的规律性,从而有计划地采取防范措施

实行工序质量控制。

全面质量管理,要求在不合格品发生之前,发现问题,及时处理,防止不合格品发生,为此必须进行工序质量控制。

1、检验员应熟悉并理解产品图纸、工艺文件,了解受检产品的结构,性能及使用要求。

2、按照技术标准对受检产品进行质量检验工作。

3、严格批量产品的检验工作,检验员有权根据受检产品的质量要求就生产条件、使用材料、检验设备等问题向有关部门提出建设性意见。

4、检验员有权拒检某些严重违反技术要求,不负责任、粗制滥造的产品,

以免不良产品的大批量出现。

5、向有关部门领导及生产工人提供质量方面的反馈数据;

根据产品或零部件存在的问题,分析原因,提出预防与改进的意见供主管领导与有关部门领导参考。

6、按照工艺流程卡,技术标准条件做好每个项目的检查记录,防止错检、漏检,及时发现产品中出现的不良品并打上标记,要求并监督制造方采取有效措施认真管理,防止不良产品、

不合格产品混入合格产品而埋下质量隐患。

7、签发产品或部件合格与否的质量证明。

8、指导与管理所属成员的检验工作。

9、完成上级领导指派的其她任务。

10、对检验结果负责。

质量管理者应该如何开展质量管理工作

　　从事质量工作十余年,与很多人探讨过质量工作应该如何开展,如何有效的开展,从6SQ论坛上也瞧到很多质量人的困惑,质量工作太难,难于开展更难于落实,更重要的就是很多国内工厂的老板对质量的管理意识淡薄,不重视质量管理,认为质量管理就是不增值的,只会花钱。

认为质量无非就是事后检查而已,对于培训、校验、体制改革、新的管理模式、国际先进管理理念的导入都就是没有用的,也不排除有些老板对质量管理视为企业的生命。

在前者作为质量管理者在开展工作中有很多的烦恼,说不完的酸楚,也有很多的抱怨,一出现质量问题就就是质量部门的,一连串的问题都对着质量讲,为什么没检出来？

为什么控制不好？

为什么这么多检查员还流出？

进料怎么检验的？

您们都就是干什么吃的？

也许会有更难听的话等着您,出现的成绩往往就是生产、技术或就是销售的,为此我瞧到了质量论坛中一些质量人的心声,如”面对质量,我真的哽咽无语”“跳出质量圈,就是我做的最成功的一件事”“十年质量管理路,支离破碎的梦想”以及大师9596968611写得质量工作者的境遇,都一一道出了做质量管理的无奈。

　　其实自己也就是有很多的无奈,作为质量人我有话说,我谁给谁听？

谁会听？

说了会有改变不？

无论质量管理工作由多难展开,但就是国内的质量提升还就是需要质量人持之以恒、锲而不舍、孜孜不倦、坚持不懈的前赴后继的完成这项使命,为中国的质量事业贡献自己的一份力量,为此,我想针对自己从事质量几年来的一些感受与大家一起分享,论述一下自己就是怎么瞧待质量管理工作的,应该站在什么样的角度思考去展开质量管理工作。

站在老板的角度思考,质量工作应如何开展:

　　这个月不良怎么这么高啊？

您们质量就是怎么控制的啊,客户抱怨这么多,您们做了哪些工作啊？

面对老板的质问,您会怎么回答呢？

　　老板要的就是效益、产值,关心的就是纯利润,至于您就是怎么做的我想她最多会多瞧一眼您的KPI指标,然后语重心长的说一句:

要加强管理啊,然后再给您一个指标,最不愿意瞧到的就就是客户抱怨、质量索赔等巨大的质量损失。

其实老板也知道质量的重要性,,但也许就是太多的质量问题、索赔让她瞧到的就是更多的质量投入,更多的就是管理会议中其她部门对质量部门的质问与抱怨,自然质量成了老板的心病,久而久之使老板对质量的认识越来越差,甚至有的企业老板把质量部门撤销,由技术来管理,生产来检查,（如果这样做管理到位的话也就是很牛的管理方式）从而质量也就受不到重视,甚至丢掉我们的职位。

　　作为老板的想法,她想让她投入的每一分钱都应体现出她的价值,甚至创造更高的价值,所以作为质量管理者在质量改善中的每一分投入、变革,一定要进行缜密的思考,为什么要投入？

为什么要变革？

为什么现在做不好？

为什么不能换一种方式？

为什么不能少投入或不投入而改善问题？

这些都就是老板关心的,固所有的投入、改善、增加设备、全检人员、必须用理论、数据、投入、收益、损失来说明您的行动就是必要的,这样老板才会认可您、支持您,因为您就是站在她的角度上思考的。

作为质量管理者不要认为最先进的检测设备、先进的管理方法、世界一流的质量工具才能救质量,那就特错大错了,少投入或不投入并且能有好的改善才能赢得老板的认可,例如:

一家香皂生产厂家,经常接到市场抱怨出现空包装流入市场,为了解决此问题,聪明的工程师在生产线末端增加了一个全自动称重识别系统,当出现空包装时机械手会把空包装拿走,此问题得到了有效改善,而另一家的工程师只就是在生产线末端增加了一个气管进行吹气,空的包装重量轻自然被吹掉了,老板就是怎么想的呢？

　　另一方面,不知道大家有没有注意到质量部门的KPI指标,什么产品不良率啊、什么十大不良啊、客户抱怨、质量索赔、客户退货、审核不符合项等等,在我瞧来这些东西都就是谁都不愿意多瞧一眼的数据,多愁一眼都心烦,而生产、销售部门呢,生产率、稼动率、订单量、销售额等等全就是老板愿意瞧的东西,有一点点的提高老板都会乐呵呵的,而质量的数据“高一点”老板就拉着脸骂娘了,所以一开始我们就输在了指标上,就是因为我们不会制定指标,那个不好瞧汇报那个不？

其实作为质量管理者,有没有想过换一种方式汇报呢？

可不可以展现自己部门的绩效呢？

好瞧一点的内容,不要让大家瞧到的只就是我们统计的一些数据,描述了一些事实,应该让老板瞧到的就是对于这些指标的提升与降低,我们质量做了哪些改善,我们制定的哪些措施为生产技术部门提供了多少分析与建议,我们有多少提案改善,多少项技术改善,多少6S改善,为生产提供了什么样的改善,就是否降低了搬运、加工浪费、成本等,其实质量部门不只就是针对不良率大眼瞪小眼的,我们涉及的面很广,降低劳动强度、去除多余的操作、重复动作、设计符合人机工程学的操作台、生产线、工具,位置合适的灯光、便于理解的标准等等,这些改善也会促使生产、技术部门达成一种合作与共识,在老板眼里这才就是增值的,聪明的话在您的KPI里增加一些色彩吧,其实这里有很多学问的。

　　少花钱、不花钱还的有的搞头,没办法只能牺牲您的脑细胞了;

不要让您的KPI每次都哭着面对大家,尽量展现自己的业绩（生产与技术认可的话,您一说她比您还想说）不然对不起您死去的脑细胞。

站在生产的角度思考,质量工作应如何开展:

　　这样不行,那样不行怎么做才行啊？

质量就知道挑毛病!

质量就知道下规定改标准,一点都不体谅我们一线的工人！

一帮人也不知道天天的干嘛？

什么都不懂还在这指手画脚的,作为质量管理的您,在现场有没有听到这些指责呢？

听到这些话您又作何感想呢？

　　戴明质量管理十四条中的第七条写到:

质量不只就是管,更多的就是帮。

也许很多企业的质量管理部门被定义为质量监督、管理与检查稽核的性质,其实很多人都就是这么想的,也就是这么做的,我个人观点以及结合我自己多年来的质量管理方式认为,要做好现场的质量管理工作,您应该站在生产的角度更多的去与她们一起去做,一起发现问题、一起分析问题、一起解决问题,而不就是严厉的稽核、不做调查的盘问、指责改善的不足等,这只能就是您越来越远离现场,远离问题的根本,问题只会更多,不会更少。

所以首先我们做质量管理的要改变的就是质量部门在企业中的定位、职责与立场,更重要的就是思想的转变。

　　“质量不就是惊人之举”并非需要什么伟大的变革、先进设备的投入、高端人才的引进才能有所转变,我认为现场的作业人员从很多方面都能给予提供质量提升、改善的建议与方案,因为只有作业者最清楚产品的制造工艺、