弹回计划例子共20页Word格式文档下载.docx

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　　你看到的资料中可能有描述为重叠关系或交叉关系的说法，如果没有特殊情况指的就是交叠关系，但是要联系资料的上下文仔细阅读，不排除说的其它意思，特别是交叉这个词。

　　阶段与阶段的关系有3种基本类型：

顺序关系、交叠关系、迭代关系顺序关系：

一个阶段职能在前一个阶段完成后开始，其按部就班的特点减少了项目的不确定性、但也排除了缩短进度的可能性。

　　交叠关系：

一个阶段在前一阶段完成前就开始，这有时可作为进度压缩的一种技术，被称为快速跟进。

如果在获得前一阶段的准确信息之前，就开始后一阶段，那么阶段的交叠就可能增加风险或导致返工。

　　迭代关系：

一次指规划一个阶段，且下一阶段的规划取决于当前阶段及其阶段成果的进展情况。

迭代关系适合在很不明确、很不确定或快速变化的环境中使用，不利于进行长期规划。

　　3.什么是权变措施？

　　权变措施是未经计划的应对措施，不利的风险发生时来不及进行计划分析工作，只能根据当时的情况马上采取措施。

用于应对先前未识别出的新风险，或者被动接受的风险，在风险发生之前不采取任何措施。

　　变更请求包括：

纠正措施、预防措施、缺陷补救　　纠正措施：

推荐的纠正措施包括应急计划和权变措施。

是整体变更控制过　　程的依据之一。

　　应急计划：

接受项目风险的一种做法，事先计划好当接受的风险发生时，应该采取的具体步骤，例如制定备用的活动顺序。

需要建立一定的应急储备，用于应对已知风险和已知—未知型风险，应急计划中同时规定风险触发因素，即出现何种征兆时执行应急计划。

　　4.弹回计划、权变措施和应急计划的区别？

（1）弹回计划是针对一个风险所制定的备用应对计划，以便在主应对计划不起作用的情况下使用。

应急计划是事先制定的风险应对计划，而权变措施是针对已发生的风险而紧急采取的、原来未计划过的应对措施。

弹回计划与应急计划都可以针对威胁或机会，而权变措施只能针对威胁。

（2）应急计划针对已知的未知风险，通过分配应急储备进行应对　　（3）权变措施针对未知风险，通过分配管理储备进行应对。

管理储备不包括在项目基准范围内。

　　纠正措施包括应急计划和权变措施。

　　5、关于成本管理计划疑问：

请问成本管理计划是哪个过程的输出?

　　请翻开PMBOKP165，最后一个自然段　　在开始成本管理的这3个过程前，作为制定项目管理计划过程的一部分，项目管理团队需先行规划，形成一份成本管理计划，从而为规划、组织、估算、预算和控制项目成本统一格式，建立准则。

　　这段文楚说明了制定成本管理管理计划过程未被列为一个单独的过程，但它是制定项目管理计划过程的一部分。

　　同样，见P104、P130范围管理计划、进度管理计划制定过程也未被列为一个单独过程，但它们都是制定项目管理过程的一部分。

　　这三个未被列为单独过程的规划工作分别产生范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划，是制定项目管理计划过程的输出，范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划是项目管理计划的一部分。

　　6.请老师帮忙解释以下几个概念，谢谢　　备用计划　　弹回计划　　应急计划　　权变措施　　纠正措施　　张丽老师解答：

　　弹回计划：

在风险发生并且主要应对措施无效时使用的计划。

　　备用计划与弹回计划是一个概念，英文PMBOK第三和第四版中，都是backupstrategies，中文PMBOK第三版译作备用策略，PMBOK第四版译作弹回计划。

应急计划:

对已经发生的不利风险的应对。

应急计划是事先安排的。

　　权变措施：

对已经发生的不利风险的应对。

与应急计划不同的是，权变措施在风险发生之前并未事先安排。

　　纠正措施：

为使项目工作的未来期望绩效与项目管理计划保持一致，而对项目执行工作下达的书面指令。

　　预防措施：

通过实施某项活动，来降低项目风险消极后果的发生概率的书面指令。

　　7、我看到前三次作业中人力资源有关于PM的领导风格，想请教一下关于教练式和指导式是如何应用的？

　　关于领导风格问题　　科兹纳博士认为在项目管理环境下分析领导的最好模型是领导生命期理论，这个模型认为领导风格必须随着员工的成熟而改变，在这个模型下，不同的领导类型与不同的象限相联系，领导风格（有的书也叫管理风格）有：

民主式领导、自由放任式领导、专制式领导。

这几种领导风格顾名思义，比较好理解，这里不再解释。

　　有些书在提及领导风格时，提到情境领导，情境领导是一种用于人员开发和领导员工自主实现工作目标的模式或方法，这是使员工在组织中能以最大的热情和创造性进行工作，并把个人目标与组织目标结合在一起的策略。

情境领导者与他们的员工将更有能力以更强的适应性面对新的挑战，通常有四种常见的领导风格：

指导型、教练型、参与式、授权式。

　　指导型：

项目早期采用的方法，领导者几乎从不或很少从项目团队获取信息，通常独自进行项目决策和指导。

在项目初期，下属对工作不熟悉，没有把握，能力相对比较低，同时又没有信心，更多是告诉他们怎么做，更多的给他们提供指导。

　　教练型：

大量信息来自项目团队，但项目经理仍然独自进行项目决策，这种情况适合项目成员有了一定得信心，但能力还不够时。

　　参与式：

问题提交给项目组进行讨论并收集信息，由项目组进行决策。

参与性决策能帮助项目班子取得一致意见。

这种情况适合项目成员已经具有一定能力，但是信心有时会不足。

　　授权式：

领导者几乎不加指点，由下属自己独立开展工作，完成任务，适合于下属既有很强的能力也有信心的情景。

　　8.什么是工作授权系统？

　　工作授权系统：

为确保工作按规定时间与顺序进行而采取的一套项目工作　　正式审批程序。

其主要机制通常是对一项具体活动或者一组工作的书面动工核准书。

　　整个项目管理系统的一个子系统。

它是一系列正式书面程序的集合，规定如何授权（委托）项目工作，以保证该工作由正确的组织、在正确的时间、以正确的顺序执行。

工作授权系统包括发布工作授权所需的步骤、文件、跟踪系统以及审批层次。

　　工作授权系统是用来协调工作在什么时间以怎样的顺序完成，这样有助于工作与工作、人与人之间的界面联系。

　　工作授权系统的设计应当在提供控制的价值和为其所付出的代价两者之间权衡利弊。

例如，对许多较小型项目而言，口头核准一般就已经足够了。

　　需要引起大家注意的是：

工作授权系统是对工作而言的，不是针对活动的。

　　9.活动的几种类型不懂，请老师解释一下。

　　关于活动的几种类型，有的书籍上写的比较清晰，我介绍给大家。

三种活动类型　　人力投入量（LevelofEffort,LOE）：

在那些不生产有形的终端产品的支持性活动上的投入，则被称为人力投入量。

如：

为了编好一本书，每周召开xx人员会议。

只有当任务实在无法测量其实质性工作进展时，才建议使用LOE，不管实际完成的水平如何，所有的LOE任务都不会产生进度偏差，LOE任务还会导致错误的成本偏差。

　　分立型投入（DiscreteEffortDE）：

是一种可分立的、独特的，并且与某具体产品或服务的完成相关联的工作投入，该类工作投入可以进行直接的计划与测量，如：

编写一本书的某一章用了30天。

　　分摊型投入（ApportionedEffortAE）：

是另一种分配在项目工作上的投入，这种投入对工作而言不容易再分解成可分立的投入，但与可测量的可分立型投入成正比。

为了保证所编书的质量，最后进行的校对工作。

　　10.什么叫推定变更？

PMBOK339页索赔管理.341页变更请求都有提到推定变更。

　　推定变更　　推定变更是指虽然业　　主或监理工程师没有严格按照合同“变更”条款发布明确的变更指令，但实际上已经要求承包商按与原合同不同的要求进行施工或在原有工作项目之外进行追加工作。

推定变更与指令变更一样，承包商有权根据变更条款的规定获得额外费用补偿。

　　在确定一项变更是否可以认定为“推定变更”时，往往要权衡在合同履行过程中业主代表与承包商代表的行为。

我们知道，业主可以将自己的权利　　转移给他的代表，在这种情况下，业主受该代表发出指令的约束。

与此相似，工程师或其它类型的技术顾问，其职责就是给承包商提供技术指导，他可以指令对工程变更。

这样，能否构成推定变更在这里变成了权衡业主工程师和承包商的工程师之间，究竟说了什么和做过什么。

当然，也不能认为任何业主工程师和承包商的雇员之间的口头交流，只要导致对施工进程的改变，无论大小，也不论具体情况如何，都可以视为“推定变更”。

审查是否能构成推定变更，要考虑两个方面：

工程的实际变化情况以及当事人之间的行为能否构成推定变更的指令。

对于前者，必须审查实际履行情况以确定实际履行的工程是否超出了合同条款（工程范围）的最低要求。

对于后者，在变更条款下承包商要想取得付款，那该变更必须是业主指令承包商做的，而且业主的代表，根据其自己的语言和行为，要求承包商履行的工程不是合同所必须的部分。

这个指令是实际存在的，而且不同于业主的工程师和技术人员经常提供给承包商雇员的建议、评论、观点。

对于承包商没有履行的变更工程,一般不轻易认定存在推定变更。

例如，在一个案例中，承包商建议增加一些工程，业主当时没有接受承包商的建议。

但是，在承包商完成该合同后，业主与另外一个承包商签定合同进行施工，该工程正好是承包商先前建议增加的工程。

承包商起诉，业主签定新合同的行为表明业主推定接受了承包商先前建议的变更。

法院承认业主先前拒绝了变更后又签订合同对同一变更工程进行了施工。

但法院拒绝承认在前一个合同中已经存在推定变更工程。

　　11、未分配的预算是管理储备吗？

　　科兹纳教授在《项目管理：

计划、进度和控制的系统方法》一书中指出：

所有的预算都必须能够通过预算记录追溯，这包括：

　　?

分配的预算管理储备金未分发的预算合同的变化　　管理储备金是项目办公室为所有不能预见的困难和执行者工作范围外的情况建立的资金，管理储备金应该被用于任务或诸如利润的变化之类的资金问题，不能用于弥补失败的计划预期或预算的过度花费，如果利率结构发生了重大的变化，则整个执行预算英爱被调整。

　　除了正常的执行预算和管理储备金预算，还有以下两项预算：

未分发预算，是当时间有限而不太可能将变更计算进预算时，与合同　　变化有关的预算。

　　篇二：

风险管理学习笔记　　风险管理学习笔记　　规划风险管理非常重要，以便确保风险管理的程度、类型和可参见度与风险以及项目对组织的重要性相匹配。

规划风险管理的重要性还在于为风险管理活动安排充足的资源和时间，并为评估风险奠定一个共同认可的基础。

　　规划会议和分析·

会议确定实施风险管理活动的总体计划。

·

确定用于风险管理的成本种类和进度活动，并将其分别纳入项目的预算和进度计划中。

建立或评审风险应急储备的使用方法。

分配风险管理职责。

根据具体项目的需要，来“剪裁”组织中有关风险类别和术语定义等的通用模板。

　　效用函数根据人们对风险的态度，把人们划为三个类型：

风险追随者、风险回避者、风险中立者。

参考：

PMBOK20xxP278。

　　意外事件规划应该贯穿于整个项目