需求预测、物料计划.doc

需求预测、物料计划.doc

《需求预测、物料计划.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《需求预测、物料计划.doc（7页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

第一部分工厂为什么需要实行控制管理？

一、制造企业赢利三要素–成本，品质，效率

二、制造企业为什么物料成本难于控制？

1. 物料购买过程存在的失控现象

2. 物料保存，领用发放过程存在的失控现象

3. 缺乏对材料成本的定量分析比较

4. 缺乏对呆滞物料物品的有效控制

三、制造企业为什么交期难于控制？

1. 订单缺乏有效的统筹计划，直接指挥生产

2. 客户订单信息不准确，合同变更多

3. 急单插单多，打乱生产秩序

4. 物料不能及时到位

5. 生产过程中欠料现象严重

6. 返工多

四、制造企业为什么品质难于控制？

1. 领导品质管理意识薄弱，存在观念错误

2. 没有独立的品管部门，缺乏专职品检岗位

3. 缺乏品质标准

4. 检验工作执行不力

五、为什么说单靠领导管理会导致管理失控？

1. 细节管不住

2. 细节没人管

3. 单靠人的责任心，自觉性难于保证工作效果

六、如何从管理失控到管理受控？

1. 建立能管住细节的控制体系

2. 控制体系的5大特点

² 从领导做管理到全员做管理

² 从纵向管理到网状管理

² 从职能管理到流程管理

² 从单重控制到多重控制

² 从上下级控制到平行控制

3. 人的职业化培养

第二部分制造企业的控制体系设计

一、制造企业的控制原理

2. 约束出效率

² 为什么说自由化是工厂效率的天敌？

² 高速公路为什么比普通街道效率高得多？

² 如何用规定进行管理？

3. 流程管事

² 为什么说工厂的事情是横向流动的？

² 传统管理模式如何影响横向流动的效率？

² 如何使流程管事？

4. 动作控制三要素

² 为什么说事前，事中，事后控制一个不能少？

² 标准，制约，责任分别有哪些内容？

² 动作控制三要素如何应用？

图解：

工厂网络控制图如何实现工厂系统管理控制？

二、企业管理控制的实质

1. 企业的问题是如何产生的？

2. 为什么说不确定性是管理中的无形之手？

3. 企业面对不确定性的策略

4. 企业如何提升确定性？

三、组织结构设计

1. 如何划分作业部门和管理部门？

2. 为何要在平行部门间进行决策权，监控权，执行权的切割授权？

3. 为什么将PMC设置成生产运作管理的核心部门？

4. 为什么要设置专职的稽核部门？

5. 如何设计稽核部门的职责和权力？

6. 各部门职责定义参考模版

四、控制流程设计

1. 控制式流程的核心组成要素

² 控制三阶段事前，事中，事后

² 控制三要素标准，制约，责任

2. 控制式流程设计的基本要求

3. 流程的核心要素

4. 生产运作的关键流程设计与分析

² 客户订单处理流程失控点分析与控制设计

² 生产计划作业流程失控点分析与控制设计

² 采购作业流程失控点分析与控制设计

² 进料作业流程失控点分析与控制设计

² 领发料作业流程失控点分析与控制设计

² 退补料作业流程失控点分析与控制设计

² 来料检验作业流程失控点分析与控制设计

² 制程检验作业流程失控点分析与控制设计

² 成品检验作业流程失控点分析与控制设计

案例：

某企业生产管控流程分析

案例：

某企业的生产运作流程改造实例

五、三大控制系统建立

1. 交期保障系统控制解决方案

² 交期管理失控问题点

² 交期控制解决措施

² 冷冻计划与滚动计划

2. 品质保障系统控制解决方案

² 品质管理失控问题点

² 品质保障解决措施

² 品质管理的专业平民化与平民专业化结合

3. 成本控制系统控制解决方案

² 材料成本管理失控问题点

² 材料成本保障解决措施

案例：

如何对供应商与采购员进行廉洁管理

案例：

如何让数据流动起来

第三部分控制体系推行

一、企业高级领导如何推动控制体系的有效实施？

1. 成立推进领导小组

2. 如何发挥领导的带头作用

二、如何让流程制度易于执行？

1. 流程推行的7个关键步骤

三、稽核机制的有效运作

1. 为什么要建立稽核机制？

2. 中小企业稽核机制建立五步曲

3. 稽核成功四要素

4. 如何训练稽核人员

5. 如何进行案例分析

案例：

某企业如何建立稽核机制及开展稽核操作的实例

案例：

稽核案例模版及操作分析

四、如何让会议促进控制体系的推行

1. 企业应建立哪些常规会议机制？

2. 如何让会议的高效率？

3. 如何有效追踪会议决议的执行？

案例：

如何开好品质例会

案例：

如何开好生产协调会

五、控制体系推行技巧

1. 先形式，后内容

2. 低标准统一，螺旋式上升

3. 单位划小控制更好--分段控制法

4. 如何让数据流动起来

六、控制卡及稽核卡的设计与应用

1. 订单处理流程控制卡

2. 物料管理类控制卡

3. 生产计划管理类控制卡

4. 品质检验管理类控制卡

5. 数据管理控制卡

6. 过程与现场管理类控制卡

7. 设备管理控制卡

8. 管理人员职责管理类稽核卡

9. 会议执行稽核卡

10. 行政后勤管理类稽核卡

演练：

控制卡设计练习

第四部分人的职业化培养

一、如何培养人的职业心态和习性

1. 为什么企业需要培养人

2. 如何培养企业人

3. 如何制定企业人培养的标准

4. 企业开展教育式管理有哪些方式

二、如何激发员工责任心

1. 为什么说人是人际关系的产物

2. 为什么说人的边缘化是企业人际关系存在的核心问题？

3. 为什么说责任心来自于身份感？

4. 如何营造提升员工身份感的十二剧场？

案例：

十二剧场的具体动作举例

第一室:

销售计划/生产计划/物料计划协调接口管理

1．销售计划/生产计划角色和定位---订单总导演／总指挥

2．销售计划/生产计划/物料计划先进组织架构

◆东莞诺基亚公司销售计划/生产计划/物料计划组织架构

3．生产计划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防--处理

4．生产计划与销售业务链接流程

◆准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则

◆中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析

◆美的滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图

◆控制扦单、急单、补单/加单五种措施--某公司

◆通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法

5．销售预测与主生产计划（MPS）与

月/周生产计划/物料计划（MRP）链接流程--ordermanagemen

◆销售预测/生产计划变化反馈和预测库存控制协调--

销售预测微调制度化降低预测库存成本原理分析

◆销售计划流程――销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程

6．制造业生产计划控制三种模式――

预期滚动计划系统／推进式生产控制系统／拉动式生产控制系统

◆世界五百强企业.施耐德电气Schneider新产品推进式生产控制系统

7．同一产品不同物流策略决定不同五大计划（销售/生产/物料/采购计/库存计划）

◆华为计划管理手册分析

第二室销售计划/生产计划控制流程---ordermanagement-

（包括项目计划）

1．销售预测计划/主生产计划（MPS）与月/周生产计划控制流程七途径--

讲师/学员点评某公司现场诊断

◆提升编制销售预测计划编制准确性六大步骤

◆华润集团销售预测计划编制六大步骤实例分析

◆青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程实例分析--

ordermanagement

◆西门子月/周/项目计划时间节点协调流程分析

◆富士康SAP系统主生产计划流程案例---ordermanagement

◆大金空调计划控制流程ERP-ORACLE系统主界面实例分析

◆青岛海尔月/周/日项目计划协调流程实例分析

◆富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/

三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析

2．透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法--

Productionplanchangemanagement

◆顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急控制流程实例分析

◆飞利浦扦单/急单计划紧急控制流程案例分析-

Productionplanchangemanagement

◆飞利浦生产查询界面/生产删改信息查询界面/产品工艺流程查询界面

/产品作业报表查询界面实例解析

3．生产计划控制管理（精益）模式---均衡化/柔性化拉动计划

◆准时化/均衡化生产方式（JIT）运用方法四大独特之处

◆准时化生产方式---柔性化与同步化与均衡化

◆某法国著名企业（拉动）一周生产计划不能变控制流程实例分析

（现场超市双箱广告牌拉动）

◆某公司拉动式生产计划控制流程实物图片系列分析

◆准时化生产方式双广告牌管理的基本原理解析

◆杭州博世（BOSCH）均衡化（拉动）一周生产计划板不能变

（生产广告牌）实例图片及说明分析

◆苏州某汽车配件公司三天均衡化生产计划板

（生产广告牌）图片及说明分析

◆在线半成品KANBAN计算

◆负荷瓶颈库存量设定方法

◆飞利浦负荷瓶颈库存量设定实例—离散型生产模式

第三室生产计划进度控制----deliverymanagement

1．缩短产品周期流程--leadtimereduction

◆西门子产品周期缩短流程价值流案例分享

◆某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析

2．月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化

◆中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据

◆中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据

3．月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--

上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练

4．分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷--

◆广州某公司2007/04月产能负荷分析会实录文件

5．生产进度监控三个阶段------事前/事中/事后

（1）如何统计分析生产数据

（2）通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---

东莞某集团公司

6．协调沟通处理生产异常问题---八条改善措施

（NCRgoodsmanagement）/跨部门生产进度控制七步骤

7．飞利浦各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析----

生产能力效率表/综合效率分析----事后管理

第四室物流计划跟进与存量管制

◆物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断（学员与讲师互动点评）

◆扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急update物料计划流程解析

◆上海西门子ERP—SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析

◆北京某公司NormalOrder/CONSIGNMENT/VMI/JIT/BufferControl

四种采购工作流程

1．供货商交期管制十大之道--leadtimereduction

◆伟创力（Flextronics）在物料欠料分析表实例分析

◆物料短缺八大原因和七种预防对策

2．物料管理相辅相成十四流程--warehousemanagement

（1）物料管理精髓三个盲点和八大死穴--―

伟创力美资公司呆料预防／处理制度实例/工程更改流程分析

◆美的/一汽马自达公司/精工集团（日资）

补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本

3．最新先进物流管理（精益）流程模式

◆物料管理---JIT三Ａ政策六措施

◆深圳某著名台资企业（雷卫旭辅导）JIT供货推行十二步骤计划表实例解析

（1）内部物流配送管理流程解析--Internallogisticmanagement

◆格力空调JIT物料操作指导书解析--warehousemanagement

◆博世（BOSCH）现场利用电子标签发料实例分析

◆在线补充物料（RIP）KANBAN计算

◆物料补充时间间隔计算

◆在线物料标识及KANBAN卡设计

◆博世配送系统物