怎样进行岗位评价Word文档下载推荐.docx
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参加对职位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个职位进行评价，绝对不允许专家小组的成员之间互相串联。
6反馈。
对于各个职位评价的结果，应该及时地进行反馈，让专家小组的成员能够及时了解对该岗位评价的情况，产生偏差的原因以及其他成员的观点，及时调整自己的思路，加深对评价表中各项要素的理解。
7保密。
由于薪酬设计的极度敏感性，职位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。
当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，职位评价的结果应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位置。
二岗位评价的方法
岗位评价的方法现在有很多种，选择何种岗位评价方法事关重大。
其选择主要取决于待评价岗位的数量和种类、要花的成本多少、可用的资源和所要达到的准确程度。
目前得到普遍应用的岗位评价方法有四种：
排序法、分类法、评分法和要素比较法。
前两个一般为“非分析法”，后两个称为”分析法”。
二者的主要区别是，非分析法不把工作岗位划分成要素来分析，不必对岗位进行量化测量，而分析法则是岗位内各要素之间的比较，并对岗位进行量化测量。
1排序法是一种简单的方法，它是按排序人员的要求把工作岗位按一定顺序进行排列。
岗位被作为一个整体来考虑，并通过比较简单的工作岗位写实来进行相互比较。
2分类法的主要特点是，各种级别及其结构是在岗位评价被排列之前就建立起来。
对所有岗位的评价只需参照级别的定义套进合适的级别里面。
3评分法运用的是明确定义的要素，如责任因素、知识技能因素、努力程度因素、工作环境因素等。
要素数量可能从几个到十几个不等，这主要看方案的需要。
每一个要素被分成几种等级层次，并赋予一定的分数值（这个分数值就表明了每个要素的权数）。
然后对岗位的要素逐个进行分析和定分。
把各个要素的分数进行加总就得到了一个工作岗位的总分数值。
这个总分数值决定了它在岗位序列中的位置。
评分法具有如下特点：
第一，在运用评分法进行打分前需要有明确的计划；
第二，这种方法要求评价小组有熟练的技术；
第三，这种方法适用于对大量岗位进行评价；
第四，在确定要素时一般没有必要提出或想出一套全新的要素，只需从那些广泛使用的别的企业使用的要素种选择出适合于本企业的要素，因为这些要素在反复实践的基础上已具有普遍代表性。
4要素比较法是从评分法衍化而来的。
它也是按要素来对岗位进行分析和排序。
这种方法需要先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合理分解，使之与各影响因素相匹配，最后再根据工资数额的多寡对岗位进行排序。
它和评分法的主要区别在于，各要素的权数不是事先确定的，而是在对主要岗位进行详尽的分析之后确定各个要素和各个层次的重要性，并由工资数额的多寡决定岗位的高低而不是根据打分的高低。
虽然非分析法简洁、快速、成本低，易于理解，但分析法更严格、更精确，比非分析法能制定出一个更好的岗位等级结构和工资结构，适用于对大量岗位进行评价。
分析法的优点尤其是后两点主要体现在评分法上，这些优点包括：
第一、科学性。
虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低程度，因为这种方法采用系统的比较，通过清楚明确的定义要素来进行比较，减少了主观决定的成分，并将每个岗位至于一个可以进行调整的确切位置。
第二、适应性。
分析法中的评分法的要素的选择面较宽，几乎总能找到适用于各种人员（从生产工人到科研、管理人员）的一整套要素。
第三、稳定性。
当新的岗位或现有的岗位重组后，评分法使用的要素方案很容易的将它们划等，而不用再系统地将它们和其他同类岗位进行比较。
这个优点经常节省准备要素方案所用的时间和精力。
由于企业在工作分析的时候一般要求比较明确的结果，而且岗位评价结果的指向性比较强，直接针对岗位薪酬的确定，因此，通常采用评分法来进行岗位评价。
下面就以评分法为例，介绍如何开展岗位评价活动。
三使用评分法进行岗位评价的过程
岗位评价主要四个阶段：
第一阶段：
准备阶段。
在这一阶段需要完成的任务有四部分，清岗、完成职务说明书、评价前的准备工作和组建专家组（即评分者）和操作组（整理评分）。
这一个阶段实际上与工作分析的最后一个阶段是融合在一起的，此阶段的准备工作就是工作分析的成果。
第二阶段：
培训阶段。
这一阶段需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆岗位，进行试打分并统一专家组成员的评判标准。
第三阶段：
评价阶段。
这一阶段是岗位评价的核心阶段，其他阶段都是为了这一阶段的运作做准备。
专家们在这一阶段按部门对岗位进行打分，操作组需要并行，对评价结果及时进行数据处理。
第四阶段：
总结阶段。
这一阶段需要对上一阶段打分的结果进行岗位排序，并对不合理的岗位/因素重新打分，进行岗位排序的调整，至此，整个岗位评价工作结束。
四岗位评价的工具
1评价工具：
岗位评价因素及定义分级表
如下图所示，岗位评价因素及定义分级表明确地给出了涉及岗位4个方面共28个评价因素，大致上覆盖了一般岗位的全部情况，可以比较客观的反映岗位的价值。
同时每一项因素下面都具体地列示出如何划分等级，并且在最右边一栏给出相应的分值。
进行评价的时候，只要参与评价的人员针对每一个岗位的每一项因素给出相应的分值，然后由操作人员将每一个岗位的各个因素的得分加和起来，就是该岗位的评价结果。
应该说，这个因素与定义分级表十分清晰地将岗位分解成具体的分数，非常直观，不需要很高的学习成本就可以掌握使用方法。
当然，下表中给出的一般企业共有的、常见的一些因素。
在实际操作中，要结合企业具体情况进行进一步的调整，最终使评价因素能够尽量全面地反映岗位的价值。
岗位评价因素与定义分级表
1责任因素
1.1风险控制的责任
1
2
3
4
因素定义：
指在不确定的条件下，为保证贸易、投资、产品开发及其他项目顺利进行，并维持我方合法权益所担负的责任，该责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准。
无任何风险。
仅有一些小的风险。
一旦发生问题，不会给公司造成多大影响。
有一定的风险。
一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到。
有较大的风险。
一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害。
有极大风险。
一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会致使公司经济危机及至倒闭。
20
40
60
80
1.2直接成本\费用控制的责任
5
15
25
指在正确工作状态下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责任。
不可能造成成本费用等方面的损失。
造成较小的损失。
造成较大的损失。
造成重大的损失。
造成不可估量的损失。
1.3指导监督的责任
6
指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督职责。
其责任的大小根据所监督指导人员的数量（所有下属的数量）决定。
不监督指导任何人，只对自己负责。
监督指导下属3人以下。
监督指导下属4-10人。
监督指导下属11-20人。
监督指导下属21-35人。
监督指导下属36-50人。
监督指导下属50人以上。
10
30
1.4内部协调责任
指在正常工作中，需要与之合作共同顺利开展业务的协调活动。
其责任的大小以所协调对象的所在层次，人员数量及频繁程度和失调后果大小作为判断基准。
不需要与任何人进行协调，若有，也是偶尔与本部门的一般职工协调。
仅与本部门职工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不力一般不影响自己和他人的正常工作。
与本部门和其他部门职工有密切的工作联系，协调不力会影响双方的工作。
几乎与本公司所有一般职工有密切工作联系，或与部分部门经理有工作协调的必要。
协调不力对公司有一定的影响。
与各部门的经理及负责人有密切的工作联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不力对整个公司有重大影响。
7
22
1.5外部协调的责任
指在正常工作中需维持密切工作关系，以便顺利开展工作方面所负有的责任，其责任大小由对方工作重要性作为判断标准。
不需要与外界保持密切联系。
需要与外界保持日常性、常规性联系。
需要与外界发生特别性联系。
需要与外部单位负责人保持密切联系，联系的原因往往涉及重大问题或影响决策。
1.6工作结果的责任
指对工作结果承担多大的责任。
以工作结果对公司影响的大小作为判断责任大小的基准。
只对自己的工作结果负责。
需要对自己和所监督指导者的工作结果负责。
对整个工作组的工作结果负责。
对整个部门的工作结果负责。
对整个公司的部分部门工作结果负责。
对全公司的工作结果负责。
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1.7组织人事的责任
指在正常工作中，对人员的考核、工作分配、激励等具有法定的权力。
不负有组织人事的责任。
仅对个别职工有分配工作任务、考核和激励的责任。
对一般职工具有分配工作任务、考核和激励的责任。
对基层的负责人有分配工作任务、考核和激励的责任。
对中层领导具有分配工作任务、考核和激励的责任。
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1.8法律上的责任
指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负有相应的责任。
其责任的大小视签约、拟定合同的重要性及后果的严重性作为判断基准。
不参与有关法律合同（技术协议）的制定和签约。
需要偶尔拟定具有法律效力的合同条文（技术协议），并对结果负部分责任。
需要经常拟定具有法律效力的合同条文（技术协议），并对结果负部分责任。
工作经常需要审核各种业务或其他具有法律效力的合同（技术协议），并对结果负有全部责任。
1.9决策的层次
指在正常的工作中需要参与决策，其责任的大小根据所参与决策的层次高低作为判断基准。
工作中常做一些小的决定，一般不影响他人。
工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的部分一般职工。
（相当于组长级）
工作中需要做一些对所属人员有影响的决策。
（相当于副部长级）
工作中需要做一些大的决策，但须与其他部门负责人共同协商方可。
（相当于部长级）
工作中需要参加最高层次决策。
（相当于副总以上级）
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