人力资源规划必备的9张表Word文档下载推荐.docx

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企业制定人力资源规划，需要收集的信息包括以下三方面的内容，具体详见表2。

图2：

企业制定人力资源需要收集的信息一览表

2、人力资源需求预测

人力资源需求预测分为以下三方面的内容。

∙ 

现实人力资源需求。

∙未来人力资源需求。

未来人力资源流失预测。

3、人力资源供给预测

人力资源供给预测分为企业内部供给预测和企业外部供给预测两个部分，即为满足企业发展的需要，从内部和外部两个维度对将来（或现在）某个时期内所能得到的员工数量和质量进行预测。

4、确定人员净需求

根据人员需求预测和供给预测的结果，结合企业现有人力资源状况，通过对比分析得出企业人员的净需求数（详见表3），从而决定是否实施员工招聘、培训、轮岗等计划。

表3：

人员需求预测表

二、人力资源需求预测

1、人力资源需求预测的步骤

人力资源需求预测是在企业目前人力资源状况评估的基础上，对未来一段时期内企业人力资源需求状况的预测，包括现实人力资源需求预测、未来人力资源预测和未来人力资源流失预测，具体步骤如图4 

所示。

图4：

人力资源需求预测流程

2、人力资源需求预测的方法

人力资源需求预测是人力资源规划的重点，企业应根据企业战略发展目标的要求，对将来某个时期内企业所需员工的数量和质量进行预测，进而确定人员补充计划方案及如何实施教育培训方案。

人力资源需求预测，通常有以下几种方法。

∙1、经验预测法

经验预测法是根据以往的工作经验，结合本企业的特点，对企业人力资源需求加以预测、规划的方法。

企业可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式进行预测。

“自上而下”是由直部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，得到上级主管的同意后，经过逐级上报，最后由最高管理层进行人力资源的规划和决策。

“自上而下”的预测方式就是由企业高层领导先拟定出企业总的用人目标和建议。

然后由各个部门自行确定用人计划。

该方法带有很强的主观色彩，一般用于短期计划（中期亦可）的预测。

∙2、德尔菲法

德尔菲法又称专家讨论法，这种方法采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，且不发生横向联系，只与调查人员接触，同时依靠个人经验、知识和综合能力进行预测，通过多轮次调查，以及反复征询、归纳、修改，最后汇总成一致的看法作为预测的结果。

德尔菲法也是一种主观预测的方法，但结果准确性较高。

德尔菲法的具体操作如下：

1、设置预测主题，编制调查表并附上相关的资料。

2、成立专家小组。

按照课题所需具备的知识、工作经历、分析决策能力等因素选择专家。

一般专家人数不超过20人。

3、将调查表等相关资料发送至专家手中，专家应在规定的时间中做出回复。

4、分轮咨询。

对第一轮调查结果进行整理汇总后制定新的调查表，并再次发给各位专家（此时，每位专家都已经了解了其他专家的意见但不知道具体的人名，因为采取的是匿名制），让他们再次做出新的评判。

5、如此反复进行。

最后汇总成基本一致的意见，得出预测主题的结果。

∙3、劳动定额法

劳动定额法是规定劳动者在单位时间内应完成多少工作量的方法。

具体操作办法是：

企业（组织）依据以往的历史数据，先计算出某一工作在单位时间（如每天）内每人的劳动定额（如产量），再根据未来的生产目标计算出应完成的总工作量，然后根据前一标准折算出所需要的人力资源数量。

∙4、人才发展趋势分析预测法

分析预测法是根据企业的发展状况，预测未来一段时间内企业人力资源需求状况。

采用分析预测法计算人力资源需求量的公式为：

5、成本分析法

成本分析法主要从成本的角度进行人力资源需求的预测，采用成本分析法计算人力资源需求量的公式为：

∙6、回归分析法

回归分析法是一种非主观的预测方法，主要运用了数学中的回归原理。

该方法主要是以过去的变化情况为根据来预测未来变化趋势的一种方法，它的运用需要掌握大量的相关因素和数据资料，并建立合适的数学模型。

三、人力资源供给预测

1、人力资源供给预测的步骤

人力资源供给预测分为内部供给预测和外部供给预测两个部分，具体流程如图5所示。

图5：

人力资源规划流程

2、人力资源供给预测的方法

人力资源的供给分为外部劳动力市场和企业内部人力资源供给两部分。

这里，我们主要介绍3种企业内部人力资源供给的方法。

∙1、技能清单法

技能清单法是一种用来反馈员工工作能力及特征的列表。

它可以帮助人力资源规划人员预测现有员工调换工作岗位的可能性大小，进而决定哪些员工可以补充当前的空缺，详见图6。

图6：

人员技能清单

∙2、随机网络模式法

随机网络模式法是一种预测事件发生概率的方法，即根据事件的目前状况预测其将来各个时刻的变动状况。

以某企业人员变动情况为例，具体内容详见7-1和7-2

7-1人员流动率一览表

7-2人员供给数量一览表

根据表 

7-1，从横向来看，在规划期内，平均有80%的高层领导人员留在企业内，20%的人员离职；

平均有70%的基层管理人员留在企业内，10%的人员升为高层管理人员，20%的人员离职。

从纵向来看，85%的高级技工原来就任职于该岗位。

7-2，用初期（如2016年）的人员状况来预测未来某一时刻人员的在职状态（如2017年），到2017年，高层管理人员有20人，基层管理人员有31人，高级技工有63人，一般技工有59人。

∙3、人员置换图解法

人员置换图解法是根据岗位分析的结果，确定某一职位的任职资格条件，以此为依据，对其他员工进行考核评价，并依据考核的结果将考核人员分为立即可提升、不久可提升、有可能提升、基本胜任不考虑提升及不胜任可能降职等类别，然后分析这些人员可能流动的方向，从而对这些人员的流动情况实行控制和测量的一种图示分析法。

它将个人发展目标和组织紧密联系在一起。

具体如图9所示。

注：

图中的字母代号表示企业的不同人员

0：

表现优异且具备了胜任该职位的能力，可以马上提升；

1：

潜力很大且工作表现很好，培养后可以得到提升；

2：

有一定的潜力，表现一般，培养后有可能提升；

经过上述人力资源供给与需求预测，人力资源规划人员结合企业的发展时机，了解现有人力资源状况，明确企业目前人力资源的充足还是短缺，是供不应求还是供过于求，并平衡分析，获得企业人员的净需求量，进而采取有效措施，以达到企业人力资源的相对平衡。