EPC工程进度控制管理办法Word下载.docx

EPC工程进度控制管理办法Word下载.docx

《EPC工程进度控制管理办法Word下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《EPC工程进度控制管理办法Word下载.docx（12页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

（1）EPC总承包商项目经理

项目经理负责审查和批准所有的进度计划，并提交给业主。

审查的内容包括：

合同中规定的目标和主要控制点是否明确。

项目工作分解结构是否完整并符合项目范围要求。

设计、采购、施工和试运行之间交叉作业是否合理。

进度计划与外部条件是否衔接。

对风险因素的影响是否有防范对策和应变措施。

进度计划提出的资源要求是否能满足。

进度计划与费用、质量、HSE计划是否协调等。

（2）控制部项目控制经理

根据项目的定义，参照EPC总承包商企业的工作分解结构体系，建立项目的工作分解结构。

负责审核、批准、协调项目的进度控制程序，包括“设计、采购和施工进度测量程序”、“设计、采购和施工进度控制程序”和“进度变更控制程序”等。

审批进度控制工程师提交的一级、二级、三级进度计划，并上报项目经理。

审批相关的进度评估报告，并将进度评估报告上报项目经理。

2）进度控制工程师

负责编制和实施项目的进度控制程序，包括“设计、采购和施工进度测量程序”、“设计、采购和施工进度控制程序”和“进度变更控制程序”等。

报项目控制经理审核、批准。

根据合同要求编制一级、二级进度计划，并按要求对二级进度计划进行更新。

经项目控制经理、设计经理、采购经理、施工经理和试运行经理审核后，由项目经理审查批准。

收集、审查设计部、采购部、施工部以及各个分包商提交的三级进度计划，保证其满足二级进度计划要求，并提交给项目控制经理。

审核设计、采购、施工进度完成的百分比，并将其分解到进度计划中，对进度进行评估，确保项目状态在每级上都是准确的。

定期根据设计部确认和提交的设计状态记录、采购部确认和提交的采购状态记录、合同管理工程师确认和提交的分包状态记录进行汇总并将各种可交付的设计、采购和施工进度计划文件或管理文件等报告提交给项目控制经理。

根据进度评估结果，按照一定的程序，制定相应的措施，并督促其他部门和分包商执行。

对项目实施过程中发生的变更，应按照“进度变更控制程序”，分析其对设计、采购、施工、试运行的进度产生的影响，并采取一定的措施。

（3）其他部门

此处的其他部门，指的是EPC总承包商设计部、采购部、施工部、试运行部。

审核控制部编制的一级、二级进度计划。

根据控制部编写的二级进度计划，按照项目工作分解结构和计划活动编码体系的要求编制和更新三级进度计划，并确保三级计划中的每项工作能够汇总到二级计划中，然后经本部门经理审查批准后，报控制部审查、批准。

严格按照已经批准的三级进度计划实施、控制。

>

向控制部提供本部门实施成果的数据，并保证其精确性和连贯性。

4．2工程总承包项目进度计划的编制

4．2．1工作分解结构

工作分解结构（WBS）是指为便于项目计划、控制和其他管理工作而将整个工程项目内的工作分解成不同层次可管理的单元。

工作分解结构是各级项目管理人员对项目进行管理和控制的基础。

工作分解结构通常采取按等级排列的树状结构来表达。

（1）工作分解结构的目的

保证项目结构的系统性和完整性，分解的结果应包括项目所包含的所有工作。

通过工作结构分解，使项目的概况和组成明确、清晰。

将项目任务的重点、质量、进度、费用目标分解到各工作单元，建立完整的保证体系。

明确地划分各单元和各项目参与者的工作界面，从而建立相应的任体系。

（2）工作分解结构的编制依据

企业类似项目的经验；

项目范围说明书；

项目范围管理计划；

批准的变更请求。

（3）工作分解结构的建立过程

首先，工程总承包企业应建立企业标准的工作分解结构编码体系。

然后，EPC总承包商根据企业标准和项目的特点，与业主协商确定整个项目的工作分解结构和编码。

最后，编制“项目工作分解结构程序”，按照程序以项目的目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细地建立工作分解结构。

（4）工作分解结构的成果

更新的项目范围说明书；

工作分解结构；

工作分解结构词汇表；

范围基准；

更新的项目范围管理计划；

请求的变更。

4．2．2项目进度计划分级

为了适应项目不同管理层对项目进度计划管理的不同要求，在编制进度计划时，需要对项目进度计划进行分级。

根据业主对进度的要求，EPC总承包商按照工作内容，由粗到细地把进度计划进行分级，一般情况下，工程总承包项目可以分为以下三级。

（1）第一级：

管理层计划

主要由项目高层管理者负责监督和执行，该计划确立了项目主要工作的开始、完成时间和相互间制约关系，项目主要里程碑以及各主要工作的负责人。

该计划一旦确定，并得到管理层和业主的批准，除非由于合同的工作范围发生变化或管理层认可的其他原因，不对其做任何修改。

（2）第二级：

项目总进度计划

该级计划是对一级计划的细化，其编制引入了关键路径，包括的工作项数较多，各项工作间有较复杂的逻辑联系，并且赋予各种资源。

它是由项目的中层管理人员负责监督和控制，并定期根据项目的执行情况对其更新。

（3）第三级：

项目实施进度计划

该计划又称操作层计划，它是对二级计划的进一步细化，是项目计划管理较低的一级。

这层计划应该达到可以实施的程度，标明了工程建设的所有重要内容。

其一般是由项目操作层负责监督和控制。

’项目实施者应经常在项目实施过程中将此计划与实际情况进行对照，针对不同程度、不同性质的进度偏差进行分析，并采取措施，保证总进度计划的实现。

上述三级计划不是相互独立的，而是相互关联，并向下包容，即三级计划中的某项工作必能汇总到二级计划的某一项工作，二级计划到一级计划也是一样。

不同的总承包项目应根据项目的复杂程度等约束条件进行分级，如果三级计划不能满足实际作业要求，可以编制四级、五级乃至六级进度计划。

在项目执行中，一般还有按照周期编制的进度计划，比如三月滚动进度计划，月进度计划，以及周进度计划等，这些进度计划都应该以三级进度计划为依据，根据资源等约束条件进行编制。

4．2．3项目进度计划分类编制

（1）设计进度计划的编制

1）一级设计进度计划

编制依据是合同的要求以及项目的工作分解结构。

由控制部编写，项目设计部参加，项目经理批准。

主要用来控制从设计准备至施工图设计完成的整个设计过程所包含的各阶段工作的开始时间和完成时间，从而确保设计进度总目标的实现。

2）二级设计进度计划

编制依据是一级设计进度计划以及项目的工作分解结构。

主要用来控制各个阶段设计进度计划，包括设计准备工作进度计划、初步设计工作进度计划和施工图设计工作进度计划，并分配相应的资源，以确保一级设计进度计划的实现。

3）三级设计进度计划

编制依据是二级设计、采购、施工进度计划以及项目的工作分解结构。

由设计部编写，项目控制经理批准。

主要用来控制各个专业的详细设计计划，以确保二级进度计划的实现。

（2）采购进度计划的编制

1）一级采购进度计划

由控制部编写，项目采购部参加，项目经理批准。

主要用来控制采购开始时间和采购结束时间，从而确保采购进度总目标的实现。

2）二级采购进度计划

编制依据是一级采购进度计划以及项目的工作分解结构。

主要用来控制分类的设备、材料采购进度里程碑，以确保一级采购

进度计划实现。

3）三级采购进度计划

编制依据是二级设计、采购、施工进度计划以及设备、材料的请购单。

由采购部编写，项目控制经理批准。

主要用来控制所有订单的进度计划，以确保二级采购进度计划的实现。

（3）施工进度计划的编制

1）一级施工进度计划

由控制部编写，项目施工部参加，项目经理批准。

主要用来控制施工开始时间和施工结束时间，从而确保施工进度总目标的实现。

2）二级施工进度计划

编制依据是一级施工进度计划以及项目的工作分解结构。

由控制部编写，项目设计部、采购部、施工部、试运行部参加，项目经理批准。

主要用来控制整个项目的施工进度，并作为设计部、采购部、试运行部编制三级进度计划的参考。

3）三级施工进度计划

编制依据是二级施工进度计划以及项目的工作分解结构。

由施工部编写，项目控制经理批准。

主要用来控制所有详细施工进度计划，以确保二级施工进度计划的实现，根据工程的复杂程度，通常包括各种专业详细施工进度计划三月滚动进度计划、三周滚动进度计划、施工班组作业进度计划等。

4．3工程总承包项目进度计划的实施与控制

4．3．1进度计划的实施

在进度计划实施过程中应做好以下工作：

严格执行合同实施过程中有关进度的规定。

控制部编制包括“设计、采购和施工进度测量程序”，对项目实施过程中的进度进行测量、分析。

跟踪计划的实施并进行监督，当发现进度计划执行受到干扰时，应采取相应的措施。

进行实际进度记录，并跟踪记载每个实施过程的开始日期、完成日期，记录每日完成数量、出现的问题、干扰因素的处理情况等。

对工程量、耗用的资源数量进行统计与分析，编制统计报表。

4．3．2进度计划的控制

进度计划的控制就是对项目进度计划实施与项目进度计划调整进行的控制工作。

进度计划的控制包括进度测量、计划进度与实际进度的比较、进度计划的调整优化、进度预测等。

（1）进度的测量

应当建立完备的进度测量系统，它作为项目执行过程中的衡量尺度，是项目运用赢得值原理对项目进行科学跟踪的基础，是保证项目在可控制条件下实施的基础。

进度测量的方法有：

单位完成法，里程碑法等。

（2）计划进度与实际进度比较

在对进度测量以后，要对项目计划进度和实际进度进行比较，发现是否出现偏差和偏差的大小，进而找出影响进度的潜在问题，分析影响进度偏差的原因，为进度的控制和调整提供依据，以便及时采取相应的措施纠正已出现的偏差，并预防偏差的产生。

（3）进度计划的调整优化

通过计划进度与实际进度的比较、分析，如果偏差较小，可在分析其产生原因的基础上采取有效的措施，使矛盾得以解决，继续执行原计划；

若偏差较大，经过努力不能按原计划实现时，则要考虑对计划进行必要的调整。

但是，进度计划的调整是以不能调整一级进度计划为前提。

一般进度计划调整有以下方法。

1）压缩关键工作的持续时间

不改变工作之间的逻辑关系，通过缩短网络计划中关键路线上的持续时间来缩短已被拖延的工期。

具体采取以下措施：

组织措施：

增加工作面、延长每天的工作时间、增加劳动力数量，施工中还可以增加机械设备的数量。

技术措施：

采用先进的技术方法，如施工中改进施工工艺和施工技术、采取先进的施工方法以减少施工过程或时间、采用先进的施工机械等。

激励措施：

实