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企业文化导论复习资料

第一章文化基本概念

1、文化定义的困顿

文化的常用定义

❶最通常是指“知识”。

如“学文化”、“文化课”等。

这是“文化”的最通俗、最表层的含义。

❷指某种较突出的社会生活习惯、风俗。

如“饮食文化”、“服饰文化”等

❸最广义的文化涵义是指“人类社会物质财富和精神财富的总和”。

如“仰韶文化”、“玛雅文化”。

(考古学)

❹是指“社会意识形式”。

如“文学艺术”、“文化领域”等

2、文化研究溯源

文化定义的三个维度:

•个体性、社会性、过程性

3、文化的内涵

3、文化的性质

文化是共享的

文化具有强制性

文化是后天习得的:

濡化(enculturation)

文化以符号为基础

文化具有适应性,是不断变迁的

4、文化的功能---为什么文化存在

文化必须为生活所必需的物品和服务的生产及分配提供保证。

它必须激发成员持续生存下去并参加持续生存所必需的各种活动。

它必须使新成员濡化,这样他们才能成为有用的成人。

它必须维持成员之间的秩序,以及他们与外人之间的秩序。

第二章企业文化的兴起和发展

1、企业文化研究溯源

企业文化研究的兴起

1945年二战以后,日本一片废墟,只有阳光和空气。

1976年日本GDP比1946年增长55倍。

管理学之父彼得·德鲁克说:

“我总是被日本的出乎意料的成功所吸引……”

【案例】戴明

1980年的美国经济,处于崩溃边缘:

美国产品在国际市场饱受冷遇,在国内市场被日本产品风卷残云,“日本制造”成了优质低价的代名词。

1980年6月24日,美国广播公司向全国播出电视纪录片《日本行,我们为什么不能》。

1983年,入选美国工程院。

1986年,入选美国科技荣誉厅。

1987年,获国家技术奖。

1988年,获杰出科学家奖。

美国对日本的研究—企业文化理论形成

认识与觉醒:

美国学者研究后发现:

日本企业有自己独特的企业文化,它造就了职工对企业的忠诚,形成了坚固的凝聚力和竞争力。

学习与借鉴:

1、进行了大量比较研究,并对日本企业文化进行传播、介绍、分析与借鉴。

2、深入探索企业文化在经营管理中的重要作用。

•企业文化管理的“四重奏”:

•《日本企业管理艺术》

•《Z理论-美国企业界怎样迎接日本挑战》

•《企业文化-企业在生活中的“礼仪”》

•《寻求优势-美国最成功公司的经验》

•构成了令人信服的企业文化理论体系。

从长远看,唯一能持久的竞争优势,就是你的企业文化的自身发展力比对手学习得更快。

这是组织发展的源泉,任何人都想模仿你,在他们模仿时,你又超越他一大步了—彼得.圣吉

2、全球化背景下的企业管理

外部环境特点:

知识经济、网络经济、全球化

文化差异带来的挑战:

思维方式、伦理观念、价值观、习惯性工作行为

当今企业管理趋势:

创新、知识、组织结构扁平化与网络化

3、企业文化的研究方法

企业文化研究方法论:

实事求是的观点、历史与现实结合的观点、

发展的观点、辩证的观点、宏观与微观结合的观点

企业文化研究方法:

案例研究法

–企业创业史研究法

–企业关键人物研究法

–典型事例研究法

比较研究法、数据建模、拟合分析法、文本分析法

第三章企业文化的层次与基本假设

1、企业文化的基本结构

企业文化的结构和类型

1)内化结构&外化结构

•内化:

企业成员的心理状态,即价值取向,对经营目标、市场竞争、利润和技能等方面的看法

•外化:

管理行为习惯,即组织结构、规章制度、行为习惯、人际关系等。

2)显性结构&隐性结构

•显性结构:

以精神的物化产品为表现形式的,可直接感受到的内容,如企业设施、企业形象。

•隐性结构:

精神表现,如企业哲学、价值观、道德规范等。

3)基础&主体&外在三层次结构

•基础部分:

企业哲学、企业精神、价值观、道德等

•主体部分:

组织结构、管理制度、行为准则等

•外在部分:

企业标识、企业形象、企业信誉等

4)物质、行为、精神三层次

5)物质、行为、制度、精神四层次

企业文化睡莲图

企业文化冰山图

企业文化同心圆图

企业文化K图

企业文化11-C图

“山之内”企业文化图

2、沙因的企业文化层次论

1)文化的三个层次

a)物质层

b)支持性价值观

c)基本的潜意识假设

2)文化是一个特定组织在处理外部适应和内部融合问题中学到的,由组织自身所发明和创造并发展出来的一些基本假设类型。

3)领导过程和企业文化是一个硬币的两面。

三个相互作用的层次:

1、物质层:

可以观察到的组织结构和组织

过程等(物质、行为、结构流程制度);

2、价值观:

包括战略、目标、质量意识、

指导哲学等;

3、基本假设:

潜意识的、暗默的一些信仰、

知觉、思想、感觉等。

 

3、企业文化的基本假设

 

第五章企业管理与企业文化

1、管理vs.文化

企业文化的作用:

1外部适应性问题

战略:

群体的主要任务、核心使命、主要功能上达成一致

目标:

目标是核心使命最具体的反应

达成目标的方式:

如组织结构、薪酬体系

2内部整合性问题

语言:

共同的语言和概念

边界:

在群体的边界和标准上达成一致

权力和地位:

权力等级,获得、维持和失去权力的规则

文化为什么会影响个体

人是社会的动物,每个人都具有社会需求,期望和別人在一起共同生活,维系良好的人际关系(社会关系)。

因此,我们需要认同并融入到所处的文化背景中去,这就是人的社会化过程。

2、企业战略与企业文化

企业经营战略概述

企业经营战略的概念:

企业为求得长远发展,在对企业内部条件和外部环境进行有效的分析的基础上,确定在一定时间内,企业发展的总体目标、总体设想和具体实施步骤。

企业经营战略的类型

企业基本竞争战略

顾客最为关注的是什么:

顾客价值、独特性

成本优势战略下的企业文化

差异化战略下的企业文化

3、企业文化与经营业绩

对于长期经营业绩有着重大作用

a)总收入增长682%166%

b)员工增长282%36%

c)股票价格901%74%

d)公司净收入756%1%

企业兴衰的关键因素

负面作用的企业文化并不鲜见

促进绩效增长企业文化必须持续变革

第六章组织行为与企业文化

1、需求与企业文化

员工需求与企业文化

文化是人类群体创造的,反过来又影响着人们的行为。

 

需求层次

中国员工需求的文化特性:

对物质的需求程度较高对安全的需求较高对职位的需求十分强烈重视人际关系重视“面子”信任需求较高

2、激励与企业文化

企业文化的激励作用

崇高目标的激励功能建立共识的激励功能榜样激励企业形象激励

激励与企业文化

公平理论目标设置理论

文化类型与激励模式

指挥型文化:

关注于明确的任务安排、成功绩效的标准和工作程序;

支持型文化:

努力建立舒适的工作环境的同时,表现出对员工健康和需要的关心;

参与型文化:

征询员工提供有关决策的建议,并且在最终决策中努力使用他们的建议;

成就型文化:

为员工设立较高的期望;员工在实现挑战性目标时,与员工对能力的自信进行沟通并且努力塑造意愿行为。

3、基于企业文化的人力资源管理

基于企业文化的人力资源管理

基于企业文化的招聘和选拔

基于企业文化的培训和开发

基于企业文化的绩效评价和绩效奖励

基于企业文化的招聘和选拔

个人价值观与组织价值观之间的匹配:

个体工作团队工作组织工作

越是重要的岗位,越需要价值观匹配

价值观与专业素质

价值观与经验

基于企业文化的培训和开发

培训除了提高技能外,更重要的是增强凝聚力,保持价值观的一致性。

基于企业文化的绩效评价和绩效奖励

将价值观转化为对实际行动所付出努力的公平奖励

例:

如何制定关于促进团队合作的人力资源政策?

个人奖励和团队奖励的结合

物质和非物质奖励的结合

授予团队一些自我管理的人事决策权

以团队为单位评价绩效和客户反馈

独立的绩效评价小组

第七章领导与企业文化

1、企业家与企业文化

企业家概念与企业家理论

重商主义者理查德·坎特伦(RichardCantillon,1730.)的企业家概念

“任何种类的自我雇佣的人,只要一个人不是受雇于他人或为工资而工作,它就是一个企业家。

“企业家阶层与雇用人员阶层的关键区别在于,企业家生活在不确定的状况下,他们今天以确定的价格购买商品和劳务,但未来的销售价格却是不确定的。

 

古典经济学家J.B.萨伊(JeanBaptisteSay,1800.)的观点

企业家是整个生产体系的枢纽。

人们需要的并不是直接的劳动、土地和资本,而是这三种要素提供的效用,正是企业家把他们结合起来以满足人们的需要。

约瑟夫·熊彼特(JosephSchumpeter,1910)

企业家所从事的,不是囤积任何种类的商品,不是创造前所未有的生产方法,而是以不同的方式运用现有的生产方法;以更恰当的方式,更有利的方式运用现有的方法。

他们实现了新的生产要素结合方式。

我们把新组合的实现称为“企业”,把职能是实现新组合的人称为“企业家”。

“企业家是创造性的破坏者。

企业家精神:

创新变革意识敢于冒风险,勇于承担责任

敏锐洞察力和超强决策能力对市场的敏感性

卓越的企业家与卓越企业文化

企业文化最初来源于早期领导者的成功经历;

卓越的企业文化是卓越企业家的人格化;

卓越的企业家是员工的思想领袖;

卓越的企业家善于理解和推动员工价值观的变化。

2、领导如何影响企业文化

领导如何影响企业文化

创业历程决定文化形成;

领导作为经营思想和战略的制定者对文化产生重大影响;

企业领导在企业文化建设中处于主导地位;

领导的日常行为对企业文化产生重要影响。

领导者的日常行为如何影响文化

领导者不断传播和灌输

领导者的自我行动

运用象征性交流手段

企业家的个人魅力

企业家vs.企业文化

小结:

领导者对于企业文化的影响

企业家的创业历程对文化产生重要影响

领导者作为战略的制定者对文化产生重要影响

领导者日常行为决定企业文化的形成

不断重复、传播和灌输

领导者的自我行动

运用象征性的交流手段

企业家的个人魅力

第八章企业文化的传播与沟通

1、企业文化产生的有意识过程和无意识过程

企业文化的两种建立过程

组织文化产生的无意识过程

HP的车库文化

组织文化产生的有意识过程

理工大校训:

团结勤奋求实进取

区分准则

是否已有明确的评判标准与取舍原则

主动社会化vs.被动社会化

2、企业文化传播的社会化内化过程

 

4、企业文化传播与沟通的方法与途径

企业文化的传播与沟通

企业文化的传播:

企业环境象征体系

企业文化的沟通:

文化网络

第九章企业文化诊断、塑造与变革

1、企业文化诊断

强文化与弱文化

强文化的特点:

非正式的规则体系,教导大家如何行为

工作感强

弱文化的特点:

缺乏明确、统一的价值观和信念

缺少有组织的仪式

诊断:

学会认识文化(外部)

研究物理环境

阅读公司对文化的阐述

考察公司如何接待陌生人

观察人们如何分配自己的时间

访谈公司员工

公司的历史

公司为什么会成功

在这里工作都是什么样的人

工作场所?

日常工作情形?

如何工作?

诊断:

学会认识文化(内部)

了解员工的职业生涯发展

谁得到了晋升

怎么做才能够得到晋升

在同一岗位上可以呆多久?

文化网络中传播的逸闻趣事

文化陷入麻烦的征兆

注重短期目标

士气低落

亚文化:

亚文化的过度发展

亚文化具有排他性

亚文化之间的冲突外显

2、企业文化塑造

文化塑造时机选择

文化塑造的切入点选择

从解决企业面临的主要矛盾入手

从总结和继承企业的优良传统入手

从企业资产重组和重大制度创新入手

文化塑造三部曲

“海尔三步曲”的企业文化建设流程

第一步是提出理念与价值观;

第二步进而推出典型人物与事件;

第三步是在核心价值观的指导下建立保证人物与事件不断涌现的制度与机制;

小结:

海尔文化三部曲

造势:

大造舆论,有一部分人先带头去做,造成一种别人必须干的情形。

反复强化:

好东西不天天说,月月讲,就会被淡化。

变无形为有形:

要使观念体现在制度里,体现在规范里,体现在可操作的东西中。

3、企业文化变革

文化惯性对变革的阻力:

习惯安全对个人经济利益的关注避免不确定性的倾向

选择性信息加工

组织惯性对变革的阻力:

组织结构惯性群体压力对原有资源分配的威胁

对原有权力关系的威胁对专业知识的威胁

第十章价值观管理

1、价值观的维度

价值观的三维模型

价值观

引导个体或者社会的行为操守或者人生终极追求。

价值观的三个维度:

伦理-社会价值观经济-实用价值观情感-发展价值观

伦理-社会维度

从伦理学角度讲,价值意味着优先选择的权力。

尊重、平等、自由、权利、正义

关于个人行为操守的一些信念

你的一生中,最重要的事情是什么

你想为这个社会做什么

你认为,在生活要拥有什么才具有竞争力

经济-实用维度

从经济学角度讲,价值与实用性相当,意味着物有所值。

效率、绩效要求和纪律等为导向

价值分析、学习曲线、价值链、外包、质量管理、成本控制

情感-发展维度

从个人角度讲,价值意味着个人发展,情感满足与自我实现。

自我实现的动机与取向

自我实现、组织承诺、心理契约、忠诚度、满意度

2、价值观的原则

价值观的原则

 

价值观管理中的领导者角色

3、价值观管理实施指南

阶段0:

变革的前奏

1)我们是真的想建立新的价值观吗?

我们是否能够长期坚持?

是否有合适的领导者?

是否在合适的时机?

是否有足够的资源?

财力、时间、强烈的愿望、魅力

2)领导团队

组织内部领导者

协调者

咨询顾问

临时成员

3)预算:

直接预算

新知识、新价值观和新技能的培训

内部与外部沟通

外部咨询

内部咨询

间接预算

4)变革日程表

阶段1:

提炼核心价值观

1)把大家所渴望的美好未来形象化,以终极价值观的形式描述和表达出来,并与组织的愿景融合起来;

2)诊断并分析当前组织价值观体系的优缺点,以及如何应对外部的机会和威胁;

3)就变革路径达成共识。

4)愿景包括以下内容:

创建什么样的公司,在什么行业发展

希望扮演的角色:

市场领导者、最盈利企业、创新者、高质量标准、对客户最友善、最低成本生产者

希望拓展的市场:

地理、垂直一体化或多元化

社会关系

对员工的期望

5)如何提炼核心价值观:

领导者的内部对话

管理团队的对话

所有利益相关者之间的对话

达成一致的核心经营价值观的提炼和沟通

6)简单易记

具有重要的战略意义

大家讨论的结果

用特定方法传播

能够转化为可衡量的行动目标

定期检查执行情况

因时而变

阶段2:

推进项目团队

1)将价值观、愿景转化为行动目标

2)团队特点:

团队领导者,桥梁人物

6-10人

兼职

来自于不同专业、职能和层级

自愿参与

事先培训

事后奖励

阶段3:

基于价值观的规章制度

基于价值观的招聘和选拔

基于价值观的培训和开发

基于价值观的绩效评价和绩效奖励

阶段4:

文化审计

内部文件、会议记录、信件、内部新闻报道

半结构化访谈

公开出版物

第十一章跨文化管理

文化是一种含义、价值观和象征意义,是关于行为意义的阐述。

世界上不同文化的价值取向和观点是正确的还是错误的?

两难选择:

忽视其它文化

放弃自己的文化导向,妥协

重新调和的方式

1、文化差异

文化与文化差异

文化差异的主要表现

文化差异的三个层次

2、跨文化冲突的表现

跨文化冲突的来源

耻感文化与罪感文化

日本的耻感文化vs.美国的罪感文化

道德是人的对错观

相对主义道德观

普遍主义道德观

羞耻感与罪恶感

羞耻感依靠外部的强制力执行

罪恶感依靠罪恶感在内心的反映来执行

3、跨文化冲突的协调

跨文化冲突协调的重要性:

跨文化协调方法:

跨文化协调方法

1)跨文化培训:

智力模式经验模式文化意识模式脱敏训练

2)两难选择:

忽视其它文化放弃自己的文化导向,妥协重新调和的方式

3)个人决策:

秉持个人观点与立场充分考虑对方的价值观、利益与情感需求

忽略文化差异

1)有助于保持一定的运作程序、产品质量、服务水平和技术指标。

2)建立培训中心,反复灌输行为惯例、价值观和信仰。

3)没有证据显示文化会带来巨大差异。

文化差异最小化处理

1)文化差异的负面影响,威胁公司经营的效率和有效性。

2)差异最小化意味着文化的均衡、孤立和缓冲。

利用文化差异

1)融合与创新

第十二章企业文化与商业伦理

1、什么是商业伦理

商业伦理的定义

伦理:

对道德的本质与立场进行的质询,从而判断什么是对的,以及什么是值得的。

商业伦理:

商业领域中行为的指导准则和标准。

伦理难题/困境:

要求一个人或组织对行动进行正确性判断和选择的难题。

 

全球化时代的伦理挑战

以人为本:

企业是否有权查看员工用企业所给邮箱收发的电子邮件?

价值观的多元化:

知识产权保护的伦理学质疑

信息的公开与公正:

搜索引擎是否可以定价?

商业活动中的伦理观受到关注:

6月1日起购物全面禁用塑料袋

几个流行的商业伦理神话

商业与伦理矛盾说

企业伦理=守法

商业与道德无关

先赚钱,后讲伦理

全球化时代的伦理挑战

商业活动中的基本伦理矛盾:

自利与利他的矛盾

经济发展目标与人类社会发展终极目标的矛盾。

组织成员面对的挑战:

在相互竞争的价值观体系和重要性中作出选择。

2、企业伦理范围与分类

伦理vs.责任:

经济责任法律责任社会责任慈善责任

商业伦理的内容可以分为对内和对外两个部分:

内部:

劳资伦理、工作伦理、经营伦理

外部:

客户伦理、社会伦理、社会公益

伦理问题的分类

3、企业文化与商业伦理

组织文化与商业伦理

组织伦理的集体协议

组织中许多伦理问题是由群体行为解决/造成的

组织文化对于商业伦理的认识将直接影响组织达成目标的能力

员工从组织环境中、与他人的合作中学习道德行为

在组织内部,个体难以控制自己的伦理行为

集权型文化vs.分权型文化

集权型文化vs.商业伦理

集权型文化

“替罪羊”问题

依据字面意思,而不是主旨精神去行动

分权型文化vs.商业伦理

分权型文化

独立的利益中心会背离组织目标。

独立利益中心的伦理标准可能仅仅局限于当地。

多种不同价值体系和伦理决策方法之间会产生冲突。

4、商业伦理的决策框架

伦理问题的决策框架

企业文化

企业的伦理氛围是影响伦理决策的重要因素

1重要他人2对权力的服从3工作压力4机会5冲突

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