系统思考系统设计全面薪酬全面管理.docx
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系统思考系统设计全面薪酬全面管理
安徽华塑股份公司管理创新成果
（第一届）
主
报
告
成果名称：
系统思考系统设计全面薪酬全面管理
申报单位:
人力资源部
目录
前言
一、理解全面薪酬的理念把握薪酬设计的五项基本原则
二、公司战略：
薪酬体系的定海神针。
三、岗位分析：
宽带薪酬体系设计的前提
四、岗位评估——宽带薪酬设计的根基
五、宽带薪酬结构设计——宽带薪酬设计的核心
六、任职资格管理——宽带薪酬中的定位坐标
七、绩效管理——宽带薪酬实施的保障
八、宽带薪酬体系的实施和人力资源管理系统
系统思考系统设计全面薪酬全面管理
——华塑的薪酬系统的设计和实施
前言
随着人类从20世纪的工业经济时代到21世纪的知识经济时代迈进，“人”的因素在企业管理中显得越发重要，企业对人力资源管理的关注度也随之提高，而薪酬管理在人力资源管理的几大模块中又居于核心地位。
也许一个企业可以没有实施任职资格系统管理、没有实施绩效管理、甚至没有实施培训管理，但绝不可以没有薪酬管理。
华塑2009年正式成立，至今为止不到三年的时间内已经两次设计并实施新的薪酬体系。
两次设计薪酬体系的侧重点不同，第一次是建设期的薪酬体系，第二次是运营期的薪酬体系。
两次薪酬体系确定的付薪原则相似，都是根据岗位、能力和绩效，但两次薪酬体系的侧重点不同。
建设期整个企业的岗位很少（当时制定薪酬体系的时候只有几十人），岗位分工不明确（每个人的任务由领导直接分派），同一个岗位不同的人来做无论是工作量还是工作范围都会有很大的区别；且由于建设期工作外部的影响因素太多，量化的绩效考评很难公平公正地实行，因此将绩效考评作为付薪的重点依据也不现实。
建设期付薪的重点只能是个人能力，同时参照岗位和绩效。
随着华塑各基层厂的逐步投产，运营期企业的人数剧增，组织机构需要重新梳理，同时也需要科学的工作分析和明确的岗位说明，由于招聘和任用的需要岗位任职资格的规范也刻不容缓，进行薪酬体系的重新设计和调整需求迫切且势在必行。
企业需要吸引人才，因此迫切需要一个对外有竞争性的薪酬体系；企业发展已经从建设期推进到运营期，也需要对原有的岗位重新评估并对新增的岗位进行工作分析岗位评估纳入薪酬体系中来，提高内部的公平性。
因此华塑又于今年3月份开始对薪酬体系进行了再设计，把薪酬支付的侧重点从偏重个人能力向岗位和绩效适度转移。
制定薪酬制度伊始人力资源部就和咨询公司一起就公司薪酬问题进行了全面的访谈，访谈的对象包括各机关部室和各基层厂以及两个全资子公司的负责人，还有部分员工。
为了保证访谈的质量，访谈采取分别进行的形式，一次只访谈一两个人，不同部门的领导分开访谈，领导和员工分开访谈，不同岗位的员工分开访谈，不同年龄层次的员工分开访谈……人力资源部分派固定的人员全程参与。
一是要切实了解公司的各机关部室和基层厂领导以及普通员工对公司薪酬现状的意见和对未来薪酬的期望；二是要利用这些资料还有以后薪酬制定的过程中各方面反馈的意见来为薪酬体系的制定做参考；三是我们认为一个成功的薪酬体系的制定的整个过程都需要深度沟通，尤其是在制定前和制定过程中，制定前和制定中的沟通比实施后的沟通更加重要。
每一个企业都有自己的特点，因此每个企业在设计薪酬体系的时候都要把握住自己的需要，要适合自己企业的特色，任何成功的薪酬体系模式生搬硬套过来都难免水土不服。
要设计一个好的薪酬体系还必须全面理解薪酬这个概念，了解薪酬设计的原理，否则只能是依样画葫芦，只知其然不知其所以然。
薪酬系统不是固定不变的，要不断有员工加入薪酬体系中来，要在一定的时段根据国家的法律法规企业战略和企业的生产经营情况对薪酬体系进行调整。
华塑从2010年建立薪酬体系到2012年对薪酬体系做新的调整也就2年的时间。
薪酬体系设计不是一件简单的事，实施更复杂更艰难。
咨询公司只是在帮助我们设计，他们不能代替我们思考，代替我们做决策。
总结这两次薪酬体系的设计经验和教训，我们认为应该建立全面薪酬的理念，系统性思考和设计薪酬体系，并将薪酬体系纳入企业的人力资源管理体系中。
我们将从以下八个方面阐述系统思考系统设计一个科学的薪酬体系并对这个全面薪酬体系全面管理的理念和实践。
一、理解全面薪酬的理念把握薪酬设计的五项基本原则
1、理解全面薪酬
所谓全面薪酬不仅包括企业向员工提供的货币性报酬，还包括为员工创造好的工作环境及工作本身的内在特征、组织特征等所带来的非货币性的心理效应。
如图1-1全面薪酬框架构图。
企业向员工提供的全面薪酬，包括货币性薪酬和非货币薪酬两个部分。
外在的货币性薪酬又包括直接薪酬与间接薪酬。
全面薪酬=直接薪酬+间接薪酬+非货币性薪酬
直接薪酬：
包括基本薪资（固定薪资）：
基本工资、绩效工资、津贴等；奖金属于变动薪资。
间接薪酬：
主要指福利，由两部分组成：
国家法定福利和企业补充福利。
以间接的方式提供的薪酬，与劳动者的能力和绩效没有什么关系的收入，如：
社会基本保险、各类休假、企业补充保险、其它福利、培训发展等。
其中五险一金等是国家法定的福利，培训发展等是企业补充的福利。
比如华塑每年提取工资总额的2%作为员工培训费用，从公司到部门、分厂以及全资子公司的每一个员工培训每年的最低培训时间公司的培训管理办法中都有要求。
对参加自学考试等自我学习方式也有一定的奖励，给员工提供了职业发展的机会；对于子女升学、员工家庭困难等公司有一定的补助，数额虽然不大但体现了公司的人性化关怀。
这些都属于间接薪酬，且属于国家法定的福利以外的福利，有和没有都是企业文化一种反映。
华塑的员工很多来自私营企业，私营企业对于间接薪酬时是弱化处理的，有时甚至连国家法定的福利都要尽量规避，并给员工灌输实实在在的拿在自己手里的钱才是薪酬的理念。
这个我们在公司新员工培训时就将公司这种注重员工福利的文化理念传递给他们，使他们不仅要自己的薪酬有全面的了解，对公司的薪酬体系也有更全面的了解。
非货币薪酬：
主要指来自工作本身、工作环境、身份标志、组织特征几个方面带来的心理效应。
工作本身带来的心理效应包括：
工作的乐趣、工作的挑战性、工作的成就感、工作的责任等；工作环境带来的心理效应包括：
友好和睦的同事关系、领导者的品格与工作风格、舒适的工作环境条件等；身份标志带来的心理效应包括：
担任了令人尊敬的职位等；组织特征带来的心理效应包括：
组织在业界的声望、组织在业界的品牌与名气、组织在行业的领先地位、组织高速成长带来的机会与前景等。
华塑为员工提供了带空调并有专人打扫管理的公寓式宿舍、厂区内有班车、有公用自行车、还计划在炉桥镇建设华塑家园等等都属于非货币薪酬；华塑是861安徽省重点工程，有着很好的发展前景这也是非货币薪酬。
与直接薪酬和间接薪酬相比这种非货币薪酬居于相对的隐蔽性，需要加强沟通才能便于员工了解。
人力资源在与被招聘人员进行薪酬谈判时一定不能忽略了非货币薪酬的沟通，新员工培训的时候要将全面薪酬的理念灌输给每一个新员工，让每个员工都公司薪酬的全貌。
全面薪酬理念让员工看到更多，也让企业从把薪酬看成人工成本的传统理念上转变到把员工看成人力资本的现代观念上来，把企业和员工纯粹的雇佣关系重构为承诺双赢的关系。
1-1全面薪酬框架图
虽然非货币性的报酬也是全面薪酬的重要组成部分，但是我们在研究全面薪酬时，还是要将货币性薪酬作为研究的重点。
薪酬结构内的基本工资要体现稳定性和保障性，要体现职位价值和能力价值。
资历其实也有价值。
知识和经验在转变为能力时有时需要一定时间的腐熟过程。
绩效工资和奖金是对员工个人以及所在团队良好业绩的回报，要体现出激励性。
绩效工资的发放一定要以严格的绩效考评为依据。
绩效考评就像一根指挥棒，指出员工需要努力改进努力提升的方向；绩效考评也是一份认同和理解，让员工觉得自己的努力不仅有人鼓掌喝彩也有实实在在的收获。
2、薪酬设计的五项基本原则
其一、公平原则
公平是薪酬设计的基础，只有在员工认为薪酬设计是公平的前提下，才可能产生认同感和满意度，才可能产生薪酬的激励作用。
公平原则是制定薪酬体系首要考虑的一个重要原则，因为这是一个心理原则，也是一个感受原则。
员工对公平的感受通常包括五个方面的内容：
第一是与外部其他类似企业（或类似岗位）比较所产生的感受；第二是员工对本企业薪酬体系分配机制和人才价值取向的感受；第三是将个人薪酬与公司其他类似职位（或类似工作量的人）的薪酬相比较所产生的感受；第四是对企业薪酬制度执行过程中的严格性、公正性和公开性所产生的感受;第五是对最终获得薪酬多少的感受。
比如华塑在核定新入职员工的薪酬时不仅要考虑到该员工在市场上的价值和在企业中应聘岗位的价值，也要考虑到与企业老员工之间的公平。
薪酬系统是否公平，会直接反映在员工工作的努力程度和工作态度上。
当员工对薪酬系统感觉公平时，会受到良好的激励并保持旺盛的工作热情和积极性；当员工对薪酬系统感觉不公平时，通常会采取消极的应对措施，如减低对工作的投入和责任心，不再珍惜这份工作，对企业的亲和力降低，寻找低层次的比较对象以求暂时的心理平衡，或者辞职另谋高就等。
其二、竞争原则
企业想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要制定出一套对人才具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统，尤其是我们这样需要在短期内招聘大量人才的企业。
如果企业制定的薪酬水平太低，那么在与其他企业的人才竞争中必然处于劣势地位，甚至本企业的优秀人才也会流失。
其三、激励原则
通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作的积极性是最常见和最常用的方法。
一个科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久也是最根本的激励，因为科学合理的薪酬系统解决了人力资源所有问题中最根本的分配问题。
简单的高薪并不能有效地激励员工，一个能让员工有效发挥自身能力和责任的机制、一个努力得越多回报就越多的机制、一个不努力就只有很少回报甚至没有回报的机制、一个按岗位价值按能力按绩效分配而不是按“劳动”分配的机制，才能有效地激励员工，也只有建立在这种机制之上的薪酬系统，才能真正解决企业的激励问题。
其四、经济原则
经济原则在表面上与竞争原则和激励原则是相互对立和矛盾的。
竞争原则和激励原则提倡较高的薪酬水平，而经济原则则提倡较低的薪酬水平，但实际上三者并不对立也不矛盾，而是统一的。
当三个原则同时作用于企业的薪酬系统时，竞争原则和激励原则就受到经济原则的制约。
这时企业管理者所考虑的因素就不仅仅是薪酬系统的吸引力和激励性了，还会考虑企业承受能力的大小、利润的合理积累等问题。
经济原则的另一方面是要合理配置劳动力资源，当劳动力资源数量过剩或配置过高，都会导致企业薪酬的浪费。
只有企业劳动力资源的数量需求与数量配置保持一致，学历、技能等的要求与配置大体相当时，资源利用才具有经济性。
薪酬如果理解为是企业的人工成本当然是越低越好，但是若是把员工当成人力资本那投资多少不是问题，关键是投资的投入产出比。
其五、合法原则
薪酬系统的合法性是必不可少的，合法是建立在遵守国家相关政策、法律法规和企业一系列管理制度基础之上的合法。
如果企业的薪酬系统与现行的国家政策和法律法规、企业管理制度不相符和，则企业应该迅速进行改进使其具有合法性。
二、公司战略：
薪酬体系的定海神针。
公司战略和公司的薪酬战略之间要讲究匹配性。
图2-1显示的是公司战略、人力资源战略、薪酬战略和薪酬管理之间的关系。
这一体系包括三个层面。
战略层面是薪酬管理体系设计的整体指导思想。
企业战略驱动人力资源战略，进而影响薪酬战略。
制度层面是薪酬管理设计的具体内容。
包括薪酬结构，薪酬水平，奖金福利等，确保薪酬内部的公平性、外部的竞争性、激励性和管理的可行性，真正体现员工的贡献和价值。
技术层面是薪酬管理体系设计所涉及的一些具体的技术方法，如外部市场调查、工作分析、职位评价等。
图2-1公司战略，人力资源战略和薪酬战略的关系
由于华塑是个新企业，是个大规模生产型的企业，公司的总体战略当然是发展战略。
由于我们的主要产品是PVC，是一种标准化产品，因此竞争战略还是以成本领先。
企业战略对人力资源战略和薪酬战略有如下影响。
1、战略决定了公司员工的结构类型、数量和素质，从而决定了支付对象和支付规模。
华塑一期生产装置的定员是1200人，由于我们是大规模生产企业，普通的生产工人要占80%以上。
因此企业的人员构成以操作工为主，管理技术人员所占比例不宜过大。
对于操作工不需要太高学历，和学历相比我们更看中相关岗位的经验和个人能力。
2、战略决定企业薪酬水平与外部市场薪酬水平的关系，企业要根据战略需要对企业薪酬支付水平进行定位。
华塑的主要产品PVC是一种标准化的产品，成本领先是我们主要的竞争战略。
因此华塑的薪酬支付水平应该处于同行业水平的50分位，采用薪酬支付水平等同于市场平均水平的匹配策略。
但由于华塑在短期内需要招聘到一定数量符合公司要求的熟练工，这样工资水平又要具有竞争性。
因此需要工资体系有一定的弹性，不能采取一岗一薪的传统层级式缺乏灵活性的薪酬体系。
3、战略影响着公司薪酬结构的设计。
公司的战略影响并决定薪酬结构的设计，要确保薪酬结构与组织战略保持一致，才能推动公司战略的有效实施。
薪酬结构设计的两个极端是注重等级和注重平等。
注重等级的薪酬结构对应的是层级式的组织结构，注重平等的薪酬结构设计对应的是扁平化的组织结构。
层级式的组织结构对应岗位工资一岗一薪的薪酬结构，扁平化组织对应的是宽带的薪酬制度。
注重等级的薪酬相对关注于企业内部的公平性，注重能力的薪酬相对关注外部的竞争性。
华塑的组织结构是层级式的，但关注内部公平的层级式薪酬制度不利于吸引外部人才，在设计薪酬体系的时候这是一个两难的选择。
因此我们选择了宽带的薪酬体系，薪酬等级数适当减少，带宽适当（标准的宽带薪酬带宽至少要达到100%以上），重叠部分相对标准的宽带薪酬也比较大，便于转移广大的操作序列员工对职位升迁的关注。
这样既可以照顾到对层级式组织结构的适应，也可以让持有传统等级薪酬观念的员工更容易认同新的薪酬体系，同时可以降低薪酬体系实施的难度。
注重平等偏重能力和绩效的宽带薪酬资体系需要一个完善的任职资格体系和科学的绩效考核体系来支撑，而任职资格体系和绩效考核体系的成熟和完善也不是一朝一夕的事，不管具体情况就一步到位会不利益公司稳定也不利于薪酬体系的实施。
4、战略确定企业薪酬激励的方向和重点
不同的战略目标和重点导致不同的激励方向，华塑目前的战略目标是在安全的前提下按计划顺利投产。
因此我们设置了安全生产单项奖，把安全生产作为激励的重点。
一个科学的薪酬体系也可以推动企业战略实施。
（1）通过高效的薪酬管理体系能帮助企业有效地控制人工成本，支持企业成本领先的战略。
（2）通过设计有外部竞争力的薪酬体系，能够帮助企业吸引、保留和激励核心人力资源，从而使企业能长期维持其核心竞争力优势。
（3）通过薪酬体系的设计确保内部的公平性，得到员工的认可和支持，有效激励员工，促进员工的行为与组织的目标保持一致，从而推动公司战略有效实施，赢得竞争优势。
（4）薪酬体系向员工传达了在组织中什么样的行为才是有价值的行为。
一个精心设计的薪酬体系能够使员工员工的个人目标和企业的战略目标保持一致，而产生巨大的正能量，促进企业的发展。
同时企业也给员工提供了可供发展的舞台，真正达到多赢。
三、岗位分析：
宽带薪酬体系设计的前提
岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。
岗位分析有如下作用：
1、岗位分析是招聘的基础
招聘的目的在于选拔出并聘用最合适的应征者，岗位分析的信息能确定甄选标准。
这些标准包括胜任该岗位所需的知识、能力、经验和技巧等。
依据这些我们可以确定招聘方式、招聘信息发布、设定测试题目等，可以提高招聘效率和招聘成功率。
2、岗位分析是薪酬的尺度
薪酬的支付要以工作的内容和结果对公司的相对价值和重要性来确定。
不同岗位员工的绩效存在着不可比性，对于能力和工作意愿相似的员工支付薪酬要以岗位重要性、工作难度、环境艰苦程度等来决定。
3、岗位分析是绩效考核的准绳
岗位分析要对每一项工作列出详细的工作内容、工作行为和工作责任，根据这些量化发展为绩效考核项目，没有工作分析绩效考核就会缺乏依据。
所谓绩效考核就是每个岗位的工作内容中选出关键内容定出关键性指标（KPI）进行考核。
4、岗位分析是培训的基础
企业培训就是要灌输给员工知识、理念，提高员工的专业技能、技巧。
不同岗位上的员工需要不同的培训内容，当员工调换岗位或者升职时也需要一定的培训，而确定培训内容的基础就是岗位分析。
5、岗位分析的其他作用
岗位分析对于组织结构分析、管理流程制定以及各部门的职责划分等都有十分重要的作用。
岗位分析的原则：
1、系统性原则
当对一个岗位进行岗位分析的时候，不要孤立的看待这个岗位，要注意这个岗位和其他岗位的关系以及该岗位在组织中所处的位置，要从整体上把握岗位的特征和各项要求。
比如同样是巡检，电石、氯碱、水泥的巡检的要求就不同。
2、动态性原则
岗位分析的结果不是一成不变的，要根据企业战略企业组织结构的调整去调整岗位分析的结果。
岗位分析不是一件一劳永逸的事，随着企业的发展，组织机构的变动，岗位分析要定期进行。
3、岗位分析对岗不对人
进行岗位分析时要纯粹从岗位出发，不要考虑在这个岗位上的是什么人。
形成岗位说明书的时候要注意是对任职资格的描述，而不是对岗位现有人员特征的描述。
4、岗位分析对当前不对未来
岗位分析描述的是当下现有的岗位工作内容能力要求等，不要对未来可能出现的工作进行预测。
岗位分析有着动态性原则，未来发生的工作内容在未来调整。
岗位分析涉及两方面的工作内容。
一方面指工作本身，即工作岗位研究。
需要分析公司为什么要设立这个岗位，该岗位需要有哪些职责需要承担哪些工作任务，以及不同岗位之间的关系等等。
另一方面是指岗位对任职人员的资格要求，也就是岗位工作人员要具备什么样的知识能力和技能，例如学历、职称、工作经验，组织工作能力，人际交往能力，身体健康状况等等。
这两方面要结合起来考虑，成为一个有机的整体。
四、岗位评估——宽带薪酬设计的根基
岗位评估是在岗位分析的基础上，按照一定的标准，对岗位工作的任务、难易程度、责任大小、工作环境、任职资格等等进行系统的评估，从而测评出该岗位在组织中的价值。
岗位评估是在岗位分析的基础上才能完成的，是介于岗位分析和薪酬设计之间的一个重要环节。
岗位评估对于企业非常重要。
透明化的岗位评估标准便于员工理解企业看重的价值标准是什么，员工该怎样努力才能获得更高级别的岗位。
对于宽带薪酬的设计还具有以下独特的作用。
1、岗位评估是确定岗位级别的标准。
一个岗位在企业中的价值决定了岗位的工资级别，绩效、奖金等往往是与工资级别挂钩的。
企业的三个付薪原则中第一个就是为岗位付薪。
2、岗位评估是企业薪酬内部公平的基础
岗位评估解决了内部的公平性，它室员工相信每个岗位的价值反映了该岗位对企业的特殊贡献。
企业注重员工哪个方面的价值也可以通过岗位评估反映出来。
3、岗位评估是宽带薪酬结构设计的必要前提
宽带薪酬“带”的形成，“带”的宽度都需要通过岗位评估来确定。
我们的岗位评估采取的是首先选出各部门的标杆岗位，然后由各部门领导打分的方法（本部门不为自己部门打分），剔除异常数据后（比如最高的和最低的），统计平均得分，再按一定的权重比例核算分数。
必须说明的是岗位评估的标准不是一成不变的，它可以根据企业文化的要求和企业战略的发展方向对评价内容和各项权重进行调整，以使企业的薪酬能更好地为企业的战略服务。
五、宽带薪酬结构设计——宽带薪酬设计的核心
如何利用岗位评估的结果进行宽带薪酬结构设计是宽带薪酬设计的核心。
在我们的实际操作中，宽带薪酬的结构设计包含三大步骤：
首先是岗位分级。
将评估中岗位价值相近的的岗位进行合并和层级压缩，最终形成较少量的区间宽带。
注意我们的宽带薪酬与标准意义的宽带薪酬是不一样的，层级要比标准的宽带多，带宽要适当。
这个宽带薪酬体系基本上可以形容为介于层级式薪酬和标准宽带薪酬的一个中间体，既能与传统的薪酬体系对接也具有一定的灵活性解决我们熟练工定薪的困难，也有利于留住那些学历高进步快的员工。
其次是在岗位级别内进行宽带层级的设计，这是最终形成宽带薪酬的核心。
本次宽带薪酬设计采用的是凯捷公司的模型。
薪酬调查（外部调查和内部调查）和组织结构梳理完成后进行岗位分析和岗位评估，评估结构出来后套入凯捷的模型，确定带宽后分级是自动完成的。
全公司采取统一级别模式，但管技序列、销售序列和操作序列上不同层级的固浮比例是不同的。
层级中的重合度比较大，每个层级的5档要高于高一个层级的3档，这样设计的目的是为了让员工在不提职的情况大工资也能有所增长，激励员工要努力提高个人能力，更重要的是改善业绩；当职务晋升时，工资的调整幅度同样具有激励作用。
六、任职资格管理——宽带薪酬中的定位坐标
公司的岗位说明中有一部分会提到任职资格要求，但这些要求只是职位需要的最低要求，它仅仅适用于招聘和员工对此职位的初步理解。
员工在担任一项工作时必须具有一定的职业素质，即具备在现实工作环境中完成任务的能力和按企业的标准满足业绩要求的能力。
借鉴国家的职业资格体系设计出企业自己的任职资格体系，通过建立标准认证激发员工不断改进工作，提高工作质量和工作效率；建立学习型的组织，引导员工终身学习；通过建立标准认证也有利于人力资源的规范化管理；对于培训工作而言有利于培训目标的设定和培训效果的评估。
有了任职资格管理员工的职业发展就会有一个明确的通道，员工会主动学习并提高绩效，同时任职资格体系为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。
建立一个这样的体系是在薪酬体系实施以后要配套的工作。
七、绩效管理——宽带薪酬实施的保障
前文谈到薪酬设计的两个极端——为岗位付薪和为能力付薪，为岗位付薪的偏重内部公平，为能力付薪的强调薪酬在市场中的竞争性，但是这两种薪酬体系有一个共同点就是绩效。
岗位薪酬体系由于缺乏灵活性可以用奖金补充对绩效的考评，基于能力的薪酬体系更需要绩效考评体系来保正内部的公平。
否则员工就会专注于考学历考证书二忽视了工作本身。
宽带薪酬由于它自身的特点，天生就依赖绩效管理。
否则就会演变为全员涨工资，徒增企业的成本。
绩效管理的好坏，从根本上决定了宽带薪酬体系的成败。
宽带薪酬不仅设计上要求有绩效管理配套，还从事实上要求有绩效管理保障。
众所周知，现代企业绩效管理是以企业战略为导向，以组织绩效、员工能力和组织核心能力提升为目标的。
绩效管理是一个系统对一个组织或成员具有的价值进行评价，并给予奖惩，以促进系统自身价值实现的一个动态过程。
绩效管理不是一项工作，是一系列工作；绩效管理系统是一个全面的体系，是一个完整的系统，绩效管理体系内含绩效管理组织、绩效指标体系、绩效考核流程、绩效管理制度；外联薪酬体系、培训体系、晋升机制、人才进出机制的完备系统。
在这个系统中企业的中高层管理者都要参与进来，通过充分沟通的方式，将企业战略、各级管理者的职责、管理方式和手段，以及绩效目标等绩效考核内容确定下来。
在实施的过程中也要保持充分沟通，清除过程中的障碍，提供支持指导和帮助，与员工一起完成绩效考核目标，从而实现公司的战略目标。
绩效管理体系要由以下四个部分组成：
绩效计划制定、绩效计划实行、绩效考核与评价、绩效反馈和面谈。
1、绩效计划的制定
首先绩效计划要以企业的战略目标为依据，根据战略目标进行分解作为部门和分厂的绩效目标。
绩效计划不能是上级下达的行政命令式的，绩效计划执行者一定要充分参与（部门绩效计划制定要部分参与，员工绩效计划制定要员工参与。
），由上级管理者和员工共同参与的绩效计划使员工更容易接受，也对自己的绩效努力方向更了解，同时更理解自己工作的重要性，这样
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