苏宁云商战略审计.docx

苏宁云商战略审计.docx

《苏宁云商战略审计.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《苏宁云商战略审计.docx（13页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

苏宁云商战略审计

苏宁云商的战略审计

院系：

经济管理学院

专业：

姓名：

学号：

苏宁云商战略审计

一．苏宁云商目前情况

（一）目前业绩

苏宁电器集团股份有限公司1990年创立于中国南京；1996年，扬州苏宁挂牌，苏宁全国第一家连锁店成立；2004年7月21日，苏宁电器股份有限公司（证券代码为002024，简称苏宁电器）在深交所上市，成为国内首家IPO上市的家电连锁企业；2010年2月1日，苏宁电器旗下电子商务平台苏宁易购网正式上线，苏宁开始进军电商领域；2013年3月20日，公司名称由“苏宁电器股份有限公司”更名为“苏宁云商集团股份有限公司”，开启了整合线上线下之路。

目前，苏宁云商是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一，目前是中国最大的商业零售企业。

截至2012年12月31日，公司在中国大陆、香港地区、日本市场共拥有连锁店1,705家，其中国内店面已覆盖271个地级以上城市，员工总数18万人，先后入选《福布斯》亚洲企业50强、全球2000大企业中国零售业第一，中国民营企业前三强，品牌价值从2004年63.62亿上升到2012年815.68亿元，成为中国商业零售业第一品牌。

（二）战略态势

1）使命：

2010年发布的企业社会责任报告中，苏宁首次开发了具有行业特征和企业特质的社会责任战略模型，形成了以阳光使命为核心，价值使命、共赢使命、服务使命、员工使命、环境使命、和谐使命六大模块为分支的社会责任价值体系。

2）目标：

（1）苏宁电器始终铭记打造民族商业品牌的使命，努力通过自身发展促进中国零售业的提升，协同中国制造走向世界

（2）顾客至上，超越顾客的期待，满足顾客需要、至真至诚.

（3）创造全球美好生活富裕社会。

（4）锐意革新，坚持精益求精，打造高品质产品。

（5）经营理念

做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享。

树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当。

3）战略：

多元化发展苏宁进入的行业包括零售批发、安装维修，产品包括黑色电器产品、数码及IT产品、通讯产品、白色电器产品、小家电产品、生活电器产品等。

4）政策：

（1）以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化，连锁化，信息化，追求更高的企业价值

（2）以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重结果，追求更高的顾客满意

二．公司治理

（一）董事会

（二）高层管理

（1）大部分从内部提拔；

（2）行业经验丰富，特别具有国际化战略眼光；

（3）对公司业绩负有责任；

（4）战略决策会考虑社会责任。

三．外部环境

（一）．社会环境

1.经济

从2008年12月1日，开始推广家电下乡。

目前家电下乡的品种包括彩电、冰箱（含冰柜）、洗衣机和手机。

这四类产品是在农民消费需求调查的基础上，综合考虑以下方面因素确定的：

一是大部分中低收入农民消费升级所需的大件消费品；二是产品单价较高，通过补贴能够有效调动中低收入农民购买积极性；三是产品的技术。

性能比较成熟，生产厂家比较集中，售后服务体系比较完善，不会产生补贴产品购买后的质量、服务等纠纷；四是农民消费意愿较强，产品的销售增长潜力大。

苏宁电器中有很多价格并不贵的产品，从而这也很好的满足了农民的需求，家电下乡，这是苏宁大卖场的一个绝好机会。

2.技术

苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品，目前，苏宁电器全国拥有1800多个售后网点，30家高端技术服务中心，15000名服务人员、500名高技能电器技师，提供安装、维修、保养等各项服务，服务品类涉及彩电、冰箱、小家电、通讯、IT武大品类、上百个品牌，拥有多项作业技术与国家发明专利，成为业内首个国家职业技能鉴定资质单位。

3.政治法律

2008年金融危机席卷全球，各个国家和地区都难以独善其身。

在中国，众多行业陷入低迷状态，而家电行业特别是大家电行业的内销市场却表现得异常火热，这不得不归功于政府对家电行业的政策支持。

2013年，各项政策也都即将到期，政策是否还会延续，新政策是否会出台，仍是未知数。

而且有关政策透支市场、影响行业健康发展的争论一直存在。

反对者认为，补贴政策固然促进了家电的销售，但在很大程度上对家电市场也造成了不小的透支。

因为属于耐用消费品的家电消费周期通常是在5至8年，提前买了就意味着未来很长时间不会再买，家电补贴政策其实在一定程度上打乱了家电行业固有的消费周期。

由此看来，未来政策的不确定性和家电市场的透支对于苏宁来说将是巨大的挑战。

4.社会文化

中国是一个人口大国，人口密集使得中国有巨大的市场潜力，尤其近年来家电不再是奢侈消费品，并且越来越普及，而是一种非常普及和大众化的家电产品，甚至连农村市场也显示巨大的发展空间，中国家电产品的销售量呈现出了J型增长。

中国成为家电产品用户最多的国家，中国家电产业的快速发展已经受到了全球的瞩目。

另外，消费者注重的是“物廉价美”“标新立异”，质量过硬的产品，未来的发展趋势将是用户的需求都和极爱单产品有直接或间接的联系，中国的现在也面临着一个电气化一步步快速普及的时代。

对家电行业来说，家电下乡、节能产品惠民工程、家电以旧换新等一系列政策措施的推进落实，有效的激发了家电市场需求。

（二）任务环境

供应商的竞争分析

苏宁电器目前面临者来自海尔、海信、格力以及苹果等国内外大型供应商的竞争压力，因为这些供应商同样是制造领域的知名品牌，并拥有较强的市场势力，从而，客观上拥有较强的议价或谈判能力。

如2012年，苹果iPhone占据苏宁手机销售额的30%以上，三星、索尼、诺基亚也连续多年蝉联前五大供应商榜单。

不过，当前苏宁电器逐步降低了对于外资品牌的依赖程度，国产品牌的采购所占的比例在逐渐提升，在前五位供应商中，有海尔、美的、海信三家中国企业。

相对而已，苏宁对于中国供应商拥有更大的话语权。

现有企业之间的竞争

1.竞争对手众多，市场份额依然较低

目前，总体而言，家电零售业内竞争者数量较多，从全国范围来讲，目前做电器流通的企业有近10万家。

现有较大的竞争对手主要有国美、三联，以及国际巨头百思买、万得城等。

2.国美等竞争对手的经营转型

一方面，国美开始尝试“线上、线下融合发展”的转型，并新成立“国美在线公司”，作为新兴渠道管理平台；另一方面，国美进行组织结构再造，成立了电讯、电脑、数码、彩电、白电、厨卫、小家电6个事业部，同时成立了标准店、旗舰店、大中超级店、永乐畅品店4个事业部，以及会员经营事业部等。

总之，全触点多元化渠道扩张将力争保障国美在2014年占中国家电网购市场15%的份额，从而未来将依然是苏宁最大的竞争对手。

潜在进入者的竞争分析

1.跨国公司进入中国。

全球家电零售巨头百思买2006年就已经进入国内，但目前百思买在国内仅有9家自有品牌门店，从而至今仍未给国内家电零售市场带来带大冲击。

不过，美国消费电子零售巨头百思买在中国市场的“水土不服”没有影响其他外贸连锁巨头进军中国的信心，未来将会陆续有部分的跨国巨头进入中国。

2.京东等电子商城可能陆续进入实体店铺经营。

3.新涌现的其他3C产品专卖店、专营店等。

不过，尽管如此，总体而言，这种类型的竞争者难以对苏宁构成较为显著的竞争压力。

替代品的竞争分析

这类竞争者包括传统百货店、网络虚拟店铺、制造商自行建设专卖店以及直复营销机构等替代品，相比较而言——

1.传统百货店以及大卖场等业态形式的竞争优势主要是日用品，家电仅被定位为补充品，从而难以对苏宁构成强大威胁。

2.家电厂商自建渠道相对较高，因为相对而言，家电连锁企业实现了规模经济，然而，自上世纪90年代后期伊始，包括TCL、海尔、春兰均选择自建专卖店渠道，但后来，除了格力之外，其他厂商均不作为其主要的销售渠道。

购买者的竞争分析

客观上，家电销售已经进入买方市场，消费者有很大的挑选余地，同时，家电产品的需求价格弹性较大，从而随着居民消费者消费理念与购买力的提升，其议价与谈判能力日益提高，如采取团购方式，消费者组团与企业谈判，以求享受更多的价格折让以及其他的优惠服务。

对此，苏宁提出要做“生活中的家电专家”，以把握、引导和满足顾客真实的消费需求，建立了“专家级的导购”，主动帮助顾客了解需求，降低了竞争激烈程度。

另外，苏宁开始从场地经营逐步转向商品经营与服务经营模式，也弱化了购买者竞争行为。

四．内部环境

1.1技术资源

苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，有效支撑了全国300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理，信息化建设先后入选中国商业科技100强、中国企业信息化500强（第44位）。

依托苏宁SAP/ERP系统，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、CallCenter等信息应用系统，实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理。

此外，苏宁电器先后携手与IBM、微软、SAP、思科等国际知名IT企业开展信息系统建设战。

2无形资源

2.1人力资源管理能力

①员工激励的有效性

苏宁电器建立了涵盖员工福利、各类奖励、晋升加薪、期权激励等多方面的激励体系，鼓励员工与企业共同成长，成为苏宁的“事业经理人”。

苏宁电器近期推出员工购房补贴和员工持股计划等长期激励政策。

苏宁电器在企业内部塑造了家庭式的氛围，通过苏宁之夏、运动会、节日团聚、员工旅游等各类制度化的企业文化活动，提升团队凝聚力。

②人力资本开发投入力度

苏宁电器建立了上至总经理、下至终端作业人员的人才工程，陆续实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划。

③企业核心人才管理能力

2.2创新资源

重建物流方面，苏宁建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。

苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州、福州等地物流基地建设也全面铺开。

预计到2015年，完成全国60个物流基地的布局。

通过专业化、机械化、信息化的运作，苏宁电器物流基地可支持50-200亿元的年商品销售规模，零售配送半径最大可达150公里，同时还承担、地区售后服务中心、地区呼叫中心、地区培训中心等功能。

2.3声誉资源

为树立品牌形象，苏宁参加了许多公益性事业。

其一年内捐赠善款1000万元。

此外苏宁有一支强大的物流售后服务大军。

他们中的大多数都是农民。

苏宁还不断的吸收安置下岗工人，还因此被评为“06年度全国就业与社会保障先进民营企业”。

核心竞争力

1.市场开拓能力：

苏宁根据不同年龄层对家电消费的喜好，提供了丰富的家电资源。

例如根据老年人视力不好的因素，大量采购了大键盘的手机，既使老年人方便使用，也使年轻人有了一种新的孝顺方式，获得了大量中老年消费者的欢迎。

面对年轻的消费群，苏宁积极选购了大量外观时尚的数码产品，获得了年轻人的追捧。

家电下乡的政策为苏宁提供了很大的开拓空间，苏宁逐渐将开拓市场的方向转向农村市场。

2.回馈社会能力

苏宁电器通过吸纳就业、缴纳税收、慈善公益等方式，不断回馈和服务社会。

目前累计纳税近百亿元，直接解决就业15万人，间接支撑就业人数上百万，在各类公益慈善中累计捐赠4亿多元。

3.防止竞争者模仿的能力

苏宁电器不断拓展服务种类和精细服务，依托遍布城乡的数千家售后服务网络，2万多名专业服务工程师时刻响应顾客需求，24小时内快递上门等，在提供以上的大量资源以及能力的构成，至少在极短时间内，很难被模仿。

总结如下

优势（Strength）

1.苏宁电器历经23年的发展，这一品牌已经深入人心，拥有很强的品牌效应和顾客忠诚度

2.苏宁电器开始进入利润稳步增长阶段。

公司的发展战略已由原来的快速扩张进入到了优化管理阶段，不断地加强人才及信息系统建设。

3.苏宁电器多年来的供应链资源积累可谓是其差异化的竞争优势。

近年来零售巨头国美相距与格力、海尔等制造商发生矛盾，而苏宁电器则与家电制造商及供应商保持着相对融洽的合作关系。

4.扎实的后台建设及良好的服务将成为苏宁电器的发展保障。

细节化服务已经成为苏宁电器的核心竞争力，差异化的服务方式将为苏宁电器迎来更多的客源，

5.苏宁电器的人才储备保障了苏宁电器在未来更好的与国内、国际家电巨头的博弈中获胜的几率；

劣势（Weakness）

1.苏宁电器面临着国美和其他国内零售巨头以及外来入侵者的威胁，这将导致苏宁电器在未来竞争白热化的情况下赚取的利润减少；

2.企业内部管理与总体战略发展的矛盾。

一方面是企业的快速发展的同时在其内部管理上必然会存在疏漏；另一方面目前企业的强于连锁家电行业现代企业管理的人才相应存在欠缺。

机遇（Opportunity）

1.苏宁电器在中国依旧存在者扩张空间，仍然有巨大的利润。

目前公司进入了不到50%的可销售区域，在已进入区域的市场份额也并未达到应有水平，随着中国经济的快速发展，尤其是新农村建设过程中农村经济的快速发展，中国人对家电将有更大的需求，因此公司未来仍有较大的店面及收入扩充空间。

2.广大农村地区是一个巨大的潜在市场，政府出台的“家电下乡”从政策上为家电行业提供了一个业绩缓冲带。

苏宁应该好好利用这个机会，在整体下滑的趋势中保持自己的业绩。

3.虽然近几年家电业形势严峻，行业面临周期性调整，但并不排除细分市场子行业的良好成长性。

由于价格低、生活周期短，使得快速消费品的小家电将成为家电行业的一个宝藏。

在各子行业盈利增速下调、现金流压力日益增加的过程中，小家电的净利润增长率和每股现金流趋势仍然保持向上趋势，显示其良好的抗周期性能力。

威胁（Threat）

1.随着中国经济的快速发展，中国这一巨大的市场不仅仅苏宁电器及几家中国零售巨头独享的天地，外资巨头随时有可能进入，他们先进的理念、充足的资本将会分享中国零售商的利润，利润的减少将成为企业的最大威胁。

2.随着家电行业在某些城市的相对饱和，将导致苏宁电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。

家电行业属于耐用品行业，一部空调至少可以使用3-5年，而苏宁电器的利润大部分来自于耐用家电的利润，不像国美电器的利润主要来自用小家电等生命周期较短的企业，更不像家乐福等兼营家电的企业，在家电行业饱和后依旧能够可以从其他方面获取利润，以维持企业的可持续发展，因此苏宁电器必须面对家电行业饱和后的利润继续增长的问题。

3.伴随中国经济的快速发展，通货膨胀导致家电制造商成本不断上升，通过价格传导，导致家电零售上陷入加价导致需求减少和不加价导致利润减少的矛盾中。

五．战略因素分析

1.形势分析

科技与智慧的转型，源于苏宁发展的内在需要。

苏宁已经是一个大企业，未来苏宁还要发展得更大。

解决全球性大企业发展的这一难题，是苏宁跻身世界一流企业的关键，破解难题的途径是科技创新。

与此同时，移动互联网时代新兴销售渠道和消费群体新购物习惯的变化对苏宁原有模式形成巨大冲击，对于规模日益膨胀的“电商巨无霸”苏宁实际上到了“不转不行”的时候，在与马云的天猫和刘强东的京东商城对峙中，苏宁易购在B2C网络零售市场（包括平台式与自主销售式）销售市场占有率大处下风，仅为3.46%，而前两者的份额分别为52.1%和22.3%。

在苏宁看来，破解之道在于成为“类沃尔玛”新型公司。

2.评价使命与目标

1）当前的使命看来合适

2）有些目标实际上是定性目标，需要量化或确定完成期限

3）坚持精益求精，顺应全球化是明智的。

六．战略备选方案与建议的战略

1.战略备选方案

1）通过集中多样化成长，并购一家相关行业的公司。

〔利〕相关公司并购创造产品/市场协同效应。

〔弊〕苏宁目前存在一定风险，且市场资金巨大。

2）暂停战略：

形成规模经济和鼓励事业部革新。

〔利〕苏宁需要整顿其财务部门，解决对现有供应及销售的管理控制。

〔弊〕由于近年质量表现差和初期内部效率下降，除非能通过与国美或其他公司的战略联盟成长，否则市场份额会遭受影响。

3）紧缩：

出售传统的苏宁电器业务，以加强日益增长的电商市场。

〔利〕可改善账本底线并能使苏宁公司集中力量于电商市场。

〔弊〕苏宁可能会失去成为即将来临的全球电器巨头机会。

2.建议战略

集中化战略：

1、做好农村这个广大的市场

我国农村地区的经济发展水平远远落后于城市，而且城乡收入差距还有日益扩大的趋势，这在客观上造成了中国市场特有的二元化市场结构。

在农民购买力严重不足的条件制约下，家电生产企业只能将精力集中于竞争已非常激烈的城市市场，结果造成了城市市场供给相对过剩的现象，而农村对家电的需求很高，但部分农民买不起，虽然国家出台“家电下乡“政策，但这还不够，应该给农村提供更多物美价廉的传统家电，这才是农民想得到的。

2、高技术产品的研发

苏宁可以与生产商合作研发更高技术的产品，这种合作更多体现在苏宁为生产商提供消费者的反馈意见方面，苏宁可以在营业的过程中，随时将消费者的意见反馈给生产商，并同生产商一道开发出技术含量更高的产品，这样才能在与国外的家电产品的竞争中不至于落后，有自己集中的高技术产品。

成本差异化战略

1、控制扩张的规模

在家电业蓬勃发展的20世纪80年代中后期和20世纪90年代前期，家电企业几乎都在巨额利润的推动下迅速实现了规模扩张，但从20世纪90年代中后期开始，由于城市市场趋于饱和，整个家电行业规模已经很大，家电产品供大于求的矛盾日益突出，特别是最近这几年，随着家电市场竞争日趋白热化，多数企业的产品价格都有较大幅度的下降，有的甚至已经出现了巨额亏损，苏宁在这种情况下应该慎重考虑，不能扩张过猛。

2、协调好与供应商的关系

随着苏宁成为家电零售巨头，在其销货能力日益增大并具备了一定垄断实力的情况下，产品价格的话语权也发生了转移，已经不是完全由供应商说了算。

在此过程中就出现了任意压低供应商价格的情况，现在讲究一个共赢的理念，所以苏宁应该在考虑自身利益同时不要忘了供应商的利益，尽量和他们搞好关系。

3、稳定现有的渠道

重新建立新的渠道时很难的，所以对原有的渠道，应尽量维护好，做到如下几点：

一是保持渠道的高效畅通；二是加强对渠道的管理；三是协调各渠道间的关系，使之不会互相冲突。

七．战略实施

1.行动计划

1）在国内提高盈利的方式是进一步加强苏宁与电商的联系，对苏宁而言这是竞争的需要。

2）吸收具有丰富全球业务经验，能展望未来，特别是有日本与韩国背景的董事会成员。

3）实施多样化的战略使得苏宁可以面对多类型客户的负责需求，全球化的跨区域管理，同时运用云技术，高度整合、灵活调动企业内外部资源，形成云服务平台和终端客户端的模型，提供更专业化、个性化以及便捷化的服务。

2.预算

1）这些行动计划在财务上可行。

2）对每一个行动计划来说，必须严格按照优先次序与时间对应，服从公司战略。

3.程序

1）苏宁需要制定新的操作标准，有高层向下，保证上层战略意图有效实施。

8．评估与控制

（1）要建立MIS以促进评估与控制。

只要控制与自主权的问题“在检查中”，失败就可能发生。

（2）被并购公司并不是全部认同苏宁工作或苏宁公司文化，苏宁的经理们必须向所有被并购公司的雇员反复灌输他们的价值观念。

（3）要建立决定苏宁销售实体店的规模和地点是否恰当和计划未来的体制。

行业分析表明现在规模较小的实体店比过去的卖场可能效率更高。

苏宁公司能取得今天举世瞩目的成就，其创立的精益生产模式必然功不可没。

同时，苏宁公司在供应链管理以及国际发展过程中独树一帜的战略路线也使得其能在几百年的激烈竞争中脱颖而出并最终独领鳌头。

然而，在金融危机余波未平的今天，在质量问题频发、国际化环境日趋复杂的时代背景下，我们也不得不开始审视苏宁战略本身或在其落实过程中出现的种种问题。

而这种审视，对于我国众多正要“做大做强”、“大胆走出去”的企业来说似乎又是一次自我反省。

在不断学习他人的成功经验的同时，我们也更应该探讨一下，究竟怎样的战略是适合自身定位、我国情况以及国际环境的，只有这样，战略，才能真正实现其内识优势弱点，外定机遇与威胁的作用！