凯恩集团化管理体系附件2：管理流程设计.doc

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凯恩集团化管理体系附件2

集团关键管理流程设计

集团管理流程包括“战略流程、业务流程、操作流程”三个层次。

战略流程主要指集团的管理流程，他们往往延伸于母子公司之间。

本报告仅关注战略流程。

本报告涉及的战略流程主要有：

战略管理和决策流程

计划管理流程

投资管理流程

人力资源招聘管理流程

财务预算管理流程

物资采购管理流程

工程管理流程

等

（其他的流程可以内部为主来进行补充）

一、集团战略管理和决策体系及流程

第一章最高决策机构

第一条集团的最高决策机构为集团管委会（下简称管委会）。

第二条集团管委会职权：

管委会除按《公司法》的规定行使职权外，主要行使重大决策的批准和否决权。

根据集团实际，行使以下职权：

第１款确立集团的核心理念体系及企业精神体系。

第２款批准集团的长期战略目标及中长期发展规划。

第３款确定集团的管理模式和组织机构方案。

第４款确定并协调集团各部门以及子公司和分公司（办事处）的职责和权利。

第５款批准投资集团公司和下属事业单位的投资计划和方案（包括新建、扩建、技改和购并项目）。

第６款批准投资集团公司及下属事业单位的年度财务预算。

第７款确定集团所有下属单位股权的设置和调整以及股票上市安排。

第８款批准集团全局性的政策、标准和制度。

第９款依靠决策支持系统确定其他的一些重大方案。

第三条：

管委会成员

主要成员企业股东或股东代表

部分具有较高素质的中高级经营管理人员

少量对战略决策和大公司管理有相当造诣的外部专家。

管委会成员人数应为单数，现暂定为11－15人。

第四条：

管委会设主任一人，由集团总裁兼任。

第五条：

管委会下设秘书处，作为管委会的常设机构。

秘书处在管委会主任领导下开展管委会的日常工作，并协调管委会下属机构和集团各部门的工作。

秘书处设秘书长一人，领导秘书处的日常工作。

现阶段秘书处可由战略发展部暂行代替，即秘书处与战略发展部二块牌子一套人马。

第六条：

管委会一般每月开会一次，讨论并决定阶段性重大问题。

第二章专家委员会

第一条集团管委会下设若干专家委员会（以下简称专委会）。

第二条专委会的宗旨是创新与发展，为集团的发展提供确切和有价值的信息和思路，为重大决策提供明确而科学的决策依据和意见。

第三条根据企业现状，暂设以下专委会

发展委员会

企业文化专委会

人力资源委员会

技术发展委员会

第四条管委会秘书处同时为各专家委员会常设机构，协调各专委会日常工作。

第五条各专委会委员由相关部门负责人、专业人员及在相关领域有造诣的专家组成，委员可采取专职和兼职相结合的办法。

能胜任的专业人员和专家可同时兼任几个专委会委员。

每个专委会一般由5－9个委员组成。

第六条秘书处成员按其专业特长可兼任相关的专委会委员。

第七条各专委会设主任一人，一般由公司内正式员工担任。

能胜任的秘书处成员可兼任专委会主任，能胜任的人员可兼任几个专委会主任；秘书长至少应兼任一个专委会主任；某个专委会暂缺主任时由秘书长暂时兼任。

第三章各专委会职责

第一条发展委员会行使下列职责：

第１款对以下内容开展企划和编制工作，以及进行审议、提供意见和决策依据：

⑴集团长期目标和发展战略；

⑵集团中长期发展规划（５－１０年）；

⑶子公司中期经营计划（３－５年）；

⑷集团公司年度工作纲要；

⑸５００万元以上项目投资；

⑹收购兼并项目；

⑺股票上市及股权安排；

⑻内部资产重组；

⑼新事业单位设立。

第２款提供集团发展及经营所需情报信息，包括宏观政治经济信息、行业信息、竞争对手信息、相关机遇信息、项目及投资机会信息。

第３款根据集团发展需要不断提供国内外最新管理观念和动态。

第４款评估不同阶段集团的组织结构和管理模式。

第５款对集团各环节的管理现状提出诊断，提高管理水平和经济运行质量。

第６款指导和审议集团管理创新方案，促进构建集团的管理模式和管理运行体系。

第二条企业文化专委会职责

第１款从企业文化角度，营造良好的氛围，以达到完善激励机制的目的。

第２款审议、评估和完善集团的理念和精神体系，指导构建集团的ＭＩ体系。

第３款指导构建集团的ＢＩ体系。

第４款对ＶＩ的应用要素、传播体系进行把关和指导。

第５款对各时期媒体宣传的热点和基调进行把关和指导。

第６款挖掘宣传题材，对重要的宣传报导文章进行把关。

第７款促使集团精神文明的形成和完善。

第三条人力资源专委会职责

第１款提供国内外先进的人力资源开发和管理方法。

第２款根据企业发展不同阶段，对人才的需求和结构提出指导意见。

第３款指导构建集团的激励机制。

第４款指导构建集团的人力资源培训和管理体系。

第５款组织制订并审议集团的人力资源政策方案。

第６款审议确定集团的薪酬方案

第四条技术发展委员会职责

第１款根据集团发展规划制订集团科技发展规划。

第２款制订集团科技管理体系和科技政策。

第３款促进现有生产工艺、配方的优化改进。

第４款组织集团内的科技攻关活动，设计集团科技攻关项目，统一调度科研经费。

第５款追踪国内外相关科技信息动态。

第６款设计形成集团核心技术的途径和机理，形成集团持续发展的竞争优势。

第７款根据核心技术的关联性，提出可供选择的产业延伸领域。

第８款对集团内科技成果进行评估，并提出奖励方案。

第９款对集团内技术组织机构进行指导和协调。

第五条各专委会一般不定期经常召开工作会议，讨论并形成决议或方案。

第六条各专委会可根据实际情况逐步设立。

第四章集团决策程序

第一条对重大问题的决策程序。

第１款职能部门或事业单位相关方案决策程序如下：

１、集团相关职能部门或事业单位（子公司等）提出方案，并报管委会秘书处（战略发展部）

２、管委会秘书长（战略发展部）提出初审意见，提出是否提交相关专家委员会审议

３、管委会秘书处协调、分流、提交相关专委会审议

４、专委会提出审议意见

５、秘书处提出审议意见

６、提交管委会决策通过

第２款专委会关于改革与创新的方案决策程序如下：

１、相关专委会提出课题设想

２、书处（战略发展部）提出立项意见

３、管委会批准立项

４、秘书处组织力量，由相关专委会牵头完成方案

５、对完成之方案秘书处提出初审意见

６、管委会决策通过方案

第３款管委会和成员企业董事会关于改革与创新的方案决策程序如下：

１、管委会或董事会提出任务

２、秘书处协调交由相关专委会牵头完成方案

３、秘书处提出初审意见

４、管委会决策通过方案

第二条任一环节未通过都不得提交管委会决策。

第三条每一道环节都需有相应负责人签字，并承担相应责任。

第四条每一方案须有超过66％的委员同意才能获得专委会的通过。

第五条每一方案须有超过66％的委员同意才能获得管委会的通过。

第六条总裁办公会议是集团行政执行机构，行使经管委会决策后的落实和实施职责。

二、集团计划管理体系和流程

第一章计划构成体系

第1条集团计划体系由以下子系统有机构成，集团中长期发展规划、成员企业或事业部中期经营计划、集团年度工作纲要、成员企业或事业部年度经营工作计划、集团部门年度工作计划、成员企业年度工作、集团部门月度工作计划、成员企业及其部门月度工作计划等。

构成体系如下：

（图8）

图8：

计划构成体系示意图

集团中长期发展规划

成员企业（分公司）或事业部中期发展规划

集团年度工作纲要

成员企业或事业部年度经营工作计划

集团部门年度工作计划

成员企业或事业部月度经营工作计划

集团部门月度工作计划

第2条成员企业或事业部应督促下属部门（或事业单位）制订各自的年度和月度工作计划。

第3条中长期规划的时间跨度一般为5年。

第二章计划内容

集团公司中长期发展规划

第4条集团公司中长期发展规划应在集团的核心理念体系指导下制订。

第5条中长期发展规划包括集团长期的宗旨、公司追求的长期目标和与此相应的数量目标体系以及与目标相应的战略措施。

第6条中长期规划的数量目标包括相应时段应达到的销售额、利润、所有者权益、资产回报率等指标。

第7条战略措施包括产业和产品规划、经营范围的界定、区域的开展规划、人才的储备和开发、资金的营运和筹措、市场营销体系的构建、品牌战略和企业文化等。

第8条发展战略规划的制订必须建立在对内外部环境的科学分析的基础上，不断根据环境的变迁作出适时修正，遵循制订、实施、检查、修正的程序，进行不断的完善和发展。

成员企业或事业单位中期发展规划

第9条投资集团公司、各子公司或事业单位根据集团公司的中长期规划制订各自的中期发展规划，中期发展规划的时间跨度一般为5年。

第10条中期发展规划应包括目标和措施二大方面内容：

目标内容包括：

①计划期内各年的销售额目标

②利润目标

③总资产回报率指标

④净资产回报率指标

⑤所有者权益（净资产）的保值增值目标

措施内容包括：

①产品和业务开拓计划

②投资建设

③市场建设计划

④人力资源引进、储备和开发计划

⑤科技发展计划和质量保证体系计划

⑥组织建设和管理提高计划

⑦主要产品生产能力和产量计划

⑧成本控制计划

⑨资金使用和筹措计划等等

第11条集团年度工作纲要

年度工作纲要是集团中长期发展规划的年度分解，是集团一年中各项工作的指针。

内容包括中长期发展规划中的目标和措施在年度要达到的程度，包含的项目基本上与中长期规划的项目一致。

第12条集团部门年度工作计划

部门年度工作计划为年度工作纲要的分解，内容为纲要中涉及到各部门的工作的细化和具体化，包括：

部门的功能定位、工作指导思想和方针、部门的职能设计、本年度部门的主要工作内容及内部各职能块的分解、各项工作要达到的年度目标和时间进度等。

第13条成员企业（或事业单位）年度经营计划

成员企业（或事业单位）年度经营计划为中期发展规划和集团公司年度工作纲要的分解，其内容包括第10条的各项内容及其在本年度要达到阶段性目标和程度。

第14条集团公司部门月度工作计划：

为各部门年度计划时间上的分解及临时性根据实际情况的调整，应描述本月各项工作应达到的目标和程度。

第15条子公司月度经营计划：

为年度经营计划时间上的分解及根据实际情况所作的临时调整。

月度经营计划的基本内容为销售计划、生产计划和供应计划。

第16条子公司营销部门应根据年度经营计划及对销售形势预测制定年度销售计划。

第17条子公司制造部门或相应部门应根据营销部门的销售计划制定各产品、各品种的月度产量及进度以及相应的原辅材料、包装材料的需求计划。

第18条子公司供应部门应根据制造部门的月度生产计划结合市场供需情况制定各种原辅材料和包装材料的采购计划和预订计划，并与大榭公司取得联系，做好采购安排。

第三章计划管理及流程

中长期发展规划

第19条集团中长期发展规划的责任部门为战略发展部。

第20条在国家每个5年计划的前一年,由战略发展部牵头制订本集团相应的“五年规划和十年远景目标”,并在当年的8月份完成文本初稿。

第21条在下一个五年计划前一年的9月份，将“集团下一个五年规划和十年远景目标”报经集团专家委员会论证并通过后，再报给集团管委会批准，经批准后召开总裁办公会议讨论并组织实施。

第22条集团“五年规划和十年远景目标”经批准后，由管委会秘书处负责分解。

同时投资集团公司、各子公司（和事业单位）根据集团五年规划和远景目标制订各自的五年发展规划，并于当年的11月10日前完成。

第23条11月20日前成员企业董事会对本公司五年发展规