在广电集团总结表彰大会上的讲话.docx
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在广电集团总结表彰大会上的讲话
在广电集团总结表彰大会上的讲话
各位广电人：
今天，公元二〇二〇年二月七日（农历庚子年腊月二十六），在这个临近春节的日子，根据疫情防控的要求，严格控制大会现场参会人数，我们在广电平云广场设置了1个主会场、4个分会场，并设置了广电运通、海格通信、广电计量、广电城市服务4家成员企业分会场，集团总部全员在本岗通过手机观看直播，我们以这样线上线下的方式召开集团2020年总结表彰大会，旨在表彰先进、鼓舞斗志，总结过去，畅想未来！
在此，我谨以广州无线电集团党委书记、董事长的名义，向今天的各位获奖者表示热烈的祝贺，希望你们时刻以最优的标准严格要求自己，发挥好榜样的力量！
向各位新聘的中层干部表示热烈的祝贺，希望你们继续发挥管理者的重要作用，带领团队创造更大业绩！
向在过去一年拼搏奋进的，在座的或通过线上方式参会的，以及没有参会的各位广电精英，以及在你们带领之下的全体广电人表示衷心的感谢！
向每一位广电人的家属致以崇高的敬意！
正是因为你们一年来勤勤恳恳的付出与支持，广电才能取得今天的业绩！
刚才，总经理作了题为《传承创新基因激发组织活力全面开启集团十四五发展新征程》的工作报告，全面总结回顾了集团十三五的发展经验和工作成就，以及当前发展中存在的主要问题和2020年主要工作亮点，提出了十四五的奋斗目标和主要任务，并对2021年的工作做了具体部署。
我表示赞同和支持，希望大家认真抓好落实，确保认识到位、贯彻到位、执行到位。
回顾2020年度，顶住疫情影响和经济下行双重压力，集团实现营业收入、净利润、新签合同等主要经济指标实现逆势上扬，同比分别增长4.4%、12.2%和8.3%，经营指标全面逆市飘红，位居市属国企前列。
回顾十三五，无线电集团四大存量业务提质增效、四大增量业务方兴未艾。
集团发展战略进一步明晰，业务领域更加聚焦，创新成果大量涌现。
无线电集团成为国务院国资委双百企业和我市首家国有资本投资公司，进一步巩固了高端高科技制造业、高端现代服务业融合互动发展的良好局面，为集团十四五高质量发展打下了坚实基础。
上述成绩的取得是由我们集团旗下几大业务板块共同贡献的：
广电运通为应对支付体系深度变革，提出了从金融电子向行业人工智能转型升级的战略，通过投资并购布局发展金融外包服务、智能安全、智能交通、财政支付、智能便民等领域，有效遏止了业绩快速下滑的不利形势，成效显著。
海格通信直面军改，深耕无线通信主业，大力拓展北斗导航、航空航天领域，不断做大做强软件与信息服务板块，十三五期间新收并购业务对营业收入和利润形成有效补充，通过晨会平台规范内部管理，重塑军工正能量。
广电计量在十三五期间提质增效，实现了量变到质变的飞跃，成为了集团自主培育的第三家A股上市公司，人均产值领先于行业平均水平，走在全国前列。
广电城市服务在十三五完成了股改，管理规范化水平得到提升，聚焦机构物业，聚焦粤港澳大湾区，服务能力不断加强，品牌效应初步显现。
广电智能在十三五后期解决了历史问题，现在轻装上阵，提出了建智能基地、做高端制造的发展目标。
此外，在十三五期间，我们还新成立了广电研究院，定位为中央研究院，面向新一代信息技术，聚焦芯片、信息安全及信创、智能感知等新技术新产业方向，以科研/孵化/投资三位一体的发展模式，着力推动新技术、新产品、新模式的培养、孵化与加速。
成立了平云资本，以打造有区域影响力的产融一体化投融资平台为目标，通过基金运营、战略投资、产业培育等手段，助力集团现有产业持续发展壮大，支持高科技新兴产业战略布局。
成立了广州信投，致力于成为行业领先的信息基础设施投资建设运营商。
成立了广电产投，着力构建高端产业园投资运营平台，高品质建设和运营中国人工智能（广州）产业园项目。
看似寻常最奇崛，成如容易却艰辛。
对于集团而言，十三五的变化与面临的挑战是非常大的。
首先是领军人的变化，集团层面，董事长从第二任到第三任杨海洲（我本人），总经理从第四任我本人到第五任。
重要子公司层面，广电运通迎来第二任董事长，总经理从叶子瑜到陈建良；海格通信，由余青松任第四任总经理；广电计量迎来了第二任董事长；广电城市服务，董事长历经三任后到现在的程欧，由裴佳敏任第四任总经理；广电商贸，总经理历经二任后到现在的董俊。
也就是说，十三五期间，从集团到各子公司，领军人全都出现了变化。
同时，市场环境的变化也非常大，我们的主要业务板块都经受住了考验。
对于高科技竞争性企业而言，领军人的变化对于企业的经营影响是很大的，但集团及各子公司在领军人变化的情况下，新班子一如既往地传承了创新基因和创业精神，呈现了在传承中创新发展的良好态势，为推动经营发展激发了内生动力、迸发了勃勃生机，从而在班子和业务的新老交替中实现了平稳过渡，各个板块在十三五期间仍能取得现在的业绩，这是十分难得的。
这一切都是我们坚持市场化的成果，不管企业领军人如何变换，只要领军人能够面对市场，以客户为中心，以提升企业的综合竞争力为己任，方向清晰地带领团队在行业中获得竞争的胜利，打造企业综合竞争力，这就是遵循了市场的运作规律。
因此，我们要始终紧紧围绕市场开展工作，坚持市场化的体制机制创新、坚持市场化的用人机制、坚持结果导向、业绩为王的市场化原则，将产品或者服务呈现给社会并在行业竞争中获取胜利。
同志们，当今世界正处百年未有之大变局。
科技发展日新月异，移动互联、人工智能、大数据等新技术深刻地改变着人类的生产组织形态、国家治理形态以及人们的生活方式，其影响前所未有。
新冠肺炎疫情的冲击令国际形势更加复杂多变，贸易保护主义抬头，全球生产贸易链条分化重组，甚至出现逆全球化趋势。
面对不断变化的环境，我们惟有心存敬畏、融入潮流、苦练内功才能持续生存。
在本人20多年与时俱进的经营管理实战中，我形成了自己的一些管理理念和方法。
在去年12月24日集团战略管理研讨会及12月31日海格通信总结会上，我做了题为《激发组织活力对标超越自我》的讲话。
对标超越自我，是理想、是目标，激发组织活力，则是手段、是方法。
刚才，黄总的报告中提到了要锚定市场化改革方向要打造高度市场化的国有资本投资公司，我觉得讲得很好，切中要害。
改革开放以来，国家走的路，企业走的路，本质上就是市场化道路。
最近的国企改革三年行动方案也提出，国企改革必须坚持社会主义市场经济改革方向。
过去的20余年，无线电集团能够得到快速发展，就是因为我们在市场化道路上走得更早、走得更好、走得更坚决。
为此，我认为，在激发组织活力这一方法论之上，还要加上一个价值观，还要举旗定向，这就是坚持市场化导向。
我们经常提到的无线电集团的发展与国家同频、与时代共振，这个同频共振最根本的就是我们作为企业坚持了市场化改革导向，这也是本人多年来，无论环境如何变化，在企业经营管理实践中、在重大事项决策的紧要关头，始终坚守的一条原则和主线。
今天我想借此机会，以《坚持市场化导向激发组织活力对标超越自我》为题，与大家梳理共享企业管理方面的最新思考：
一、坚持市场化导向，根本在于坚持市场化的体制机制创新
坚持市场化体制机制创新，首先是要推行竞争机制。
从上世纪九十年代末，无线电集团率先在全国打破铁饭碗、铁工资、铁交椅以来，秉承提升企业综合综合竞争力就是营造有竞争力的市场化机制的发展理念，坚持机构能分能合、人员能进能出、干部能上能下、薪酬能高能低的市场化四能原则；积极推行高层考核与分配体系改革，深入开展中层干部的公开竞聘，推进能者上，平者让，庸者下的干部管理机制。
竞争机制的推行激活了一池春水。
推行竞争机制的价值判断就是要在企业内部树立以事为中心的导向，从而坚决摒弃以人为中心的导向。
这就好比让人推车前行，以事为中心的做法是，当正在推车之人因力量不足或因意志不坚而前行太慢时，能够及时更换力量足意志坚的人来推车，而以人为中心的做法则恰恰相反，不是换人，而是将车上的货物卸下来。
由此可见，以事为中心是一种拓展扩张的策略，能够人随事转，而以人为中心则是一种消极收敛的策略，往往事因人败。
为此，我们不能因人设职因人设岗，我们建立四能机制就是要让更能干的上，不仅不能减慢速度、卸下货物，还要加快速度、增加负重。
坚持市场化体制机制创新，重点是用活激励机制。
集团始于上世纪九十年代末期，以李承志老先生为董事长推动的、当初称之为多元投资主体，十八大以后称之为混合型体制机制的改革创新实践，创造了从无到有从小到大由弱到强的广电运通、海格通信、广电计量相继上市的成长奇迹。
也正是基于集团的创新基因，我们在过去20年才创造了超40倍的高速增长。
在2014年接受《南方日报》采访时，我将这种体制的优势概括为，将员工利益特别是经营、管理和技术骨干的切身利益与企业利益结合在一起，使企业与员工形成三个共同体，即命运共同体（长期）、利益共同体（中期）、责任共同体（日常）。
通过员工持股的金手铐金台阶，最大程度地提高了员工的主人翁意识、责任与使命意识，激发企业发展的内生动力，从而共同把蛋糕做大，实现企业与股东、员工的多赢。
近二十余年来，在国家全面改革开放的宏观背景下，在市委市政府的领导下，集团创始人李承志老先生率领团队，坚持市场化导向，通过合规合法的体制机制创新驱动企业管理创新，并以此带动理念、战略、制度创新，从而使各成员企业自动自发地进行技术创新，以市场化改革走出了一条由部属企业（央企）下放地方，成为地方竞争型国有企业个体化生存发展的道路。
正是因为我们始终坚持市场化的体制机制创新，我们才能在十三五取得现在的成绩；面对十四五，我们必须继续传承创新基因，继续在制度创新上下功夫。
宋志平最近提出：
创新是一个有目的的活动，有一定模式可循，包含制度创新、商业模式创新和技术创新，而能赚钱的创新就是好创新。
张维迎指出：
创新的主体是企业家。
企业家必须看到创新与赚钱之间的时间差，要敢于营造良好的宏观环境为长远的盈利奠定基础。
德鲁克也提出过：
企业家精神就是创新并创造财富，且有一个良好的效果。
我也一直认为无线电集团应坚持以追求正当持续盈利为目的，进行持续的制度创新，这就是我们提的传承创新基因。
所以，本人在去年12月24日集团战略研讨会上，首次系统阐述了体制机制创新的三个机制，这既是对集团创新基因的传承，也是在市场化导向下、进一步激发组织活力的最新思考。
这三个创新机制是：
一是创业创新项目孵化机制。
创业项目，是针对以创业的名义向企业提出辞呈的员工，鼓励他们拿出创业书，一经组织审定，认为其所提内容与企业现有的业务领域不具强相关联性，与原有的技术关联度不高，与原有的知识产权不冲突，且具有一定的市场前景时，公司可提供场地、资金进行孵化，其孵化的技术成果归项目成员所有，公司作为种子轮的投资方享有股权。
创新项目，是指针对在职员工，他们在日常工作中，对所在的技术领域或其他的技术领域有奇思妙想时，同样可参照上一条办理。
二是事前约定超额收益共享机制。
该机制是以事前约定的明确规则为依据，将目标达成后的超额部分按约定回报给相关员工，实现利益共享的机制。
超额收益可分为团队共享、公司共享两种类别，回报给员工共享，实现员工与组织的共同成长。
这种机制，无线电集团一直卓有成效地用于激励二级成员企业的经营班子，今后要往有条件的分子公司及基层团队纵深与普及。
三是重要投标项目成员抵押金共担机制。
该机制是建立在投标项目收益共享机制基础上的，抵押金的共担，本质上是责任的共担、风险的共担，是相对于激励机制的一种约束机制，以实现激励和约束的对等。
通过风险共担，激发大家想尽一切办法，克服一切困难。
从长远来看，约束机制的建立是为了激励机制长久有效的运行，是激励机制的必要保障。
通过抵押金共担机制，让项目成员与组织成为利益共同体，这样他就能更加拥有主人翁意识，考虑的不仅仅是做完做好做到极致，更要考虑的是如何在这样的基础上获得最终赢的结果。
可以说，通过坚持市场化导向，无线电集团实现了体制机制与市场接轨，激励与约束机制能够与时俱进，得到持续完善，并以此推动企业经营者在经营管理过程中做到贴身经营、抱团拓展，员工队伍稳定，上下同心同德，充满活力。
二、坚持市场化导向，关键是建设适应市场化运作的人才队伍
人是企业的第一要素。
李承志董事长曾经归纳的两句话对我影响很深，那就是：
人才流失是企业衰亡的开始，人才集结是企业兴旺的象征。
我将其演绎为我们形象片中关于企字的释形，即企业始于人，止于人。
人是企业唯一不可或缺的最重要资源，离开人，一切愿望和想法将无法实现，人是企业的主体，所有的目标都必须通过人这一主体去实现。
人的水平、人的状态就决定了企业的综合竞争力。
为此要高度重视人的工作，关心他们的心态，发挥他们的能力，营造优秀的企业事业平台。
重中之重是企业领军人。
李承志老先生曾说过作为企业家，就必须是梦想家、野心家、偏执狂。
这让我对于企业领军人的素质要求有了更明晰的概念。
一直以来，我都非常重视自己作为企业领军人的素质提升，并一直致力于具有高度市场化意识，能够知行结合的企业领军人才的集结、挖掘与培养。
我在2013年的《企业领军人》课件中提出：
领军人，顾名思义，就是统领、率领军队的人。
军队存在的目的，在于能打胜仗；为此，领军人存在必须有两个条件：
一支军队（不在于人数）、一个地盘（不在于大小）。
商场如战场！
同样，企业领军人也必须有两个条件：
一支队伍（不在于人数）、一个企业平台（不在于规模）；我对企业领军人的定义就是：
具有远大理想（目标），能带领团队，直面客户、直面市场、直面竞争，创造价值的最直接的负责人；他直接决定了组织在市场上的竞争力；对企业的生存、发展负有最终责任。
企业领军人的必备素质：
第一、目标号召人（高理想）；第二、胸襟包容人；第三、利益团结人；第四、效果评价人。
作为一个竞争性组织，企业领军人的核心是用目标号召人，将目标图景化，这就是愿景驱动。
愿景是什么?
愿景就是组织未来目标实现时的图景化。
因此，愿景能够号召大家围绕着共同的组织目标齐心协力、人尽其才、发挥所长，只要我们比竞争对手优秀，只要我们能满足市场需求（用户需求），我们的组织就有生存的价值和空间。
企业领军人是敢于担当的新时代奋进者。
我在海格2017年终总结表彰大会上，对新时代的奋进者的明确定义就是：
走在当下新时代奋勇前进的人，奋勇前进就是朝着清晰的方向、明确的目标，持之以恒地投入与行动，并有勇气面对、有能力克服前进中可能出现的各种困难，且最终达成前进的目标。
这里要特别提出，奋斗与奋进均为动词，均表达了一种奋发进取的状态，但是奋斗更适合于强调这个状态本身，它可以是有明确的方向，较模糊的，没有太清晰的具体目标，或者属于时间跨度更长乃至终生的长远的目标；奋进，奋在前，进在后，即除了奋斗，我们还要在一定的时间内达成前进的目标，因此这个词更适合于企业，因为企业是目标导向的组织，需要实现目标前进的达成！
面临百年未有之大变局，不论是国家还是企业，都呼唤着敢担当的奋进者！
而领军人更应该是奋进者，更应该敢于担当。
担当比承担来得更全面，担当就是领军人面对突发的危机或未来的不确定性时，敢于果断决策，快速反应，赢得时间；并有智慧、有能力把控结果，化危为机，同时敢于对最后的结果负责；并无条件地将组织、集体的利益放在第一位，此时不计较个人的名利，不计较个人的安危，不计较个人的得失，一切均以组织的大局为重！
在2017年6月26日的海格晨会上，我曾对企业家、企业领军人提出了十个更，即：
企业家、企业领军人对企业的危机感源于对未知事物、对未来不确定性的敬畏之心，正是这种敬畏之心使得企业领军人在心态上战战兢兢、如履薄冰，在行动上表现出来的就是比别人更努力、更勤奋、更克己、更敏感地学习；更没有借口、更习惯性地、几乎无条件地投入工作；更珍惜团队，更尊重人才，更不耻下问，更愿意了解和掌握真实的情况。
华为从2006年开始，就在集体面试当中引入了领军人才的五项素质，即主动性、概念思维、影响力、成就导向和坚韧性。
这五项素质就是华为人才基因的真正密码。
我认为这同样适用于无线电集团及成员企业，这五项素质包括：
主动性：
代表着一个人的一种态度、一种追求；
概念思维：
是一个人的脑力，就是思考、逻辑推理能力，概念思维是良好的、强大的，才可能举一反三，不断面对复杂的事务依然能够找到关键。
影响力：
是一个人和外部进行能量和信息交互的场，影响力越大，场就越大，对周边的影响也就越大。
成就导向：
是一个人的目标追求，目标追求越大，动力就越足。
坚韧性：
是一个人的底，这个底构建了人生的基础。
如果这个底很厚，也就是如果一个人有很强的坚韧性，他就可以在人生的历程中克服一个又一个困难。
由此可以看出，所有的企业、尤其是高科技企业，都重视企业领军人的集结、挖掘和培养，华为也不例外。
这里，我要特别强调的是，企业领军人应具备和增强多种多样的能力，但常受考验的是三大能力：
引领能力、破局能力、平衡能力。
引领能力：
要想打胜仗，所选的领军人至关重要。
我在去年12月31日海格通信总结表彰大会上曾引用了克劳塞维茨在《战争论》的一句名言，今年1月22日，任正非在《星光不问赶路人》的署名文章中也以这句经典名言开篇：
当战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用就是在茫茫黑夜中，用自己发出的微光，指引你的队伍前进。
这其实表达的就是领军人的引领能力。
引领能力就是在任何状态下都能带领队伍保持前进的能力，包括但不限于制定方向、谋篇布局、战略定力等能力。
领军人应为组织作长远打算，具有前瞻性；当别人没有想到时，你不但想到而且做到！
而引领能力，就是要引领组织的战略、定位、方向、文化、理念、价值观，乃至引领时尚、生活、消费、价值观、行为模式等等。
破局能力。
是指无论遇到什么样的困境，都能够从现有资源的有效发挥、调整入手，带领组织走出困境；而破局的关键在于理解事物背后真正的规律，看到事情背后的层级。
领军人提升思维的层次，要把时间这个维度纳入考量。
当领军人处于一个更高的思维层级时，就能从困局中跳脱出来，以一种全新的方式来看待形势，原来的问题也就随之迎刃而解。
平衡能力。
是指领军人必须是多维度的平衡者，是革命现实主义和革命浪漫主义的相结合的艺术表现者；需要在务虚与务实中平衡，在经营与管理中平衡，在短期利益与长期利益中平衡，在近期目标与长远规划间平衡，在内部协调和外部拓展间平衡，在对上协调和对下沟通间平衡，在健康管理和情绪宣泄间平衡，在时间与效率间平衡。
总之，领军人就是要带领队伍在任何情况下都能有战斗力、有竞争力的前进！
这就是领军人所必备的能力！
在重视领军人的前提下，我们还要打造企业铁军。
在2018年12月31日召开的海格年度总结表彰大会上，我首次提出了铁军的概念：
所谓铁军，就是不惧任何艰难险阻，没有任何条件，召之即来、来之能战、战之能胜，而且屡战屡胜！
哪怕偶有失败，也会败而不馁，最终能反败为胜，让对手闻风丧胆！
总之，无论是培养企业领军人还是打造企业铁军，我们一定要坚持从市场中来、到市场中去的人才观。
从市场中来，就是要通过市场化的体制机制来挑选提拔人才，到市场中去，就是让人才在市场中接受摔打和锤炼，以市场成效作为检验和使用人才的首要标准。
三、坚持市场化导向，核心在于打造出高于市场期待的产品和服务
我们的企业不管规模多大，我们的产品和服务在业界做到最优的目标永远不会改变。
如果要在质量、成本、规模、进度之间进行抉择，首先要选择的必须是对质量的不可妥协和对精品的追求。
以上是我对于海格通信质量管理的原创讲话，现已收录进《广州无线电集团管理探索》第40条重视产品及服务的质量。
在企业经营管理的千头万绪中，我们要重点关注大、中、小三个方面的内容。
大是提供有竞争力的、领先行业的高科技产品、技术或服务的同时，关注市值维护，使长期看好和支持我们的股东最终获益；中是关注经营管理的手段和方法，贴近和真正了解客户，为客户创造价值；小是关注管理的细节，尽力做到管理到位，内部运营卓越，让管理为效益服务，让员工与组织共同成长。
产品或服务是我们与市场发生联系的纽带，企业在市场上的竞争，最直接的就表现为产品或服务的竞争。
质量胜于成本。
只有制造精品或提供优质服务，才能真正经得住客户的推敲和时间的最终考验。
从大的方面来看，名牌产品（或服务）支撑起名牌企业，名牌企业支撑起名牌国家，产品或服务的竞争力最终将转化为国家的竞争力。
企业能够生产出市场高度认可的产品，提供优于客户期待的服务，这就是我们的全部尊严，也是检验市场化是否成功的唯一标准。
要打造精品必须培养工匠精神，坚持业界最优的工作标准。
一个企业要成为业内最优，需要每个员工在自己的岗位上均以业界最优为工作标准做到最优。
即在企业大方向正确的前提下，成员则要从细节入手，将每一件事情拆分成一回一回的事来做，即关注细节、做到最优。
我多次强调，再好的创意乃至一个组织的竞争力，最终体现在执行人手中。
只有组织里每个成员都能在本岗位做到最优，我们的组织才能在业界获得最优！
所以，一定要在组织中提倡将最优作为工作标准。
做事有三个层次：
做完、做好、做到极致。
最优就是要做到极致。
组织必须做到最优，每位成员在每个岗位必须做到最优。
人一能之，己百之。
人十能之，己千之。
只有每个人都能成为最优，组织才能成为最优，企业在业界中才能最具竞争力。
大道至简。
鉴于供求关系的持续演变，发展变化成为市场的本质属性。
坚持市场化导向，就是坚持与时俱进。
很多大公司的倒下，并不是因为被对手击垮，而是由于自身组织和人员的自大、封闭、惰怠等，失去了对市场变化的敏锐与敬畏。
作为市场主体，只有引入竞争机制、用活激励机制、培养好领军人、打造企业铁军，我们才能智者见于未萌，更好把握市场发展变化的趋势与规律，提前布局、主动出击，最终贡献出高于市场期待的精品与服务，从而让我们的企业在市场的浪潮中持续的立于不败之地，从胜利走向胜利。
面对世纪疫情与百年变局交织的宏观环境，我们无法准确预测未来，更没有办法改变过去。
但只要我们牢牢抓住市场不断发展变化这一本质特征，将市场意识内化为我们重大决策与价值判断中最重要的底层逻辑，让市场意识深入每位管理者的骨髓，使其在向左走向右走的关键时刻发挥导向作用，就能够驱使我们主动融入潮流，并在融入潮流中推动潮流、在推动潮流中引领潮流。
结束语
各位广电人：
我们必当观天下之势。
我在2018年集团经济工作会上提到：
我们要见势而谋、顺势而为、借势而行、得势而成！
得于道，合于时。
与其被动落后于时代，不如主动关注时代、拥抱时代、融入时代。
我们既要脚踏实地，又要仰望星空！
历史车轮滚滚向前，科技发展推陈出新，从移动互联网、到人工智能、再到区块链、数字货币看不到、看不起、看不懂、追不上，每天都在身边上演。
新的时代呼唤新的英雄。
我在2019年战略研讨会上所做的《保持战略定力积极拥抱变革》的讲话中提到：
已经到来的第四次工业革命向我们昭示，这是一个变革的时代，也是一个最好的时代！
强者独领风骚，弱者退出江湖！
表面上，市场在洗牌，其实背后在洗人，凡是懒惰懈怠的，心态不端的，固步自封的，害怕改变的，必将慢慢退出历史，也不会有人记得他的消失。
最近看到著名财经学家秦朔的一篇《我们何时能有第三种红利人文红利?
》的文章，他从国家的管理角度，提出在人口红利、人才红利后创造人文红利，是接续中国发展的红利的重要命题。
其实，人文红利在企业管理方面一样可春风化雨，滋润万千。
在企业管理中，唯有从人的内在出发，从人与人的关系、人与企业的关系出发，创造各种有利条件，挖掘出比人口红利、人才红利更加深厚、更加绵延不绝的人文红利。
人，才能成为有信念的人，有目标的人，讲信用的人，负责任的人，友善友好的人，通过企业管理激发和帮助人的价值释放，企业才能在组织活力、持续竞争力、永续经营之间实现好的均衡。
企业管理效率的发挥重中之重是关注企业领军人。
我早在2016年海格新春团拜会上作了《胸怀梦想，胸怀美好》的致辞，指出领军人是一个组织发展的灵魂，领军人对事业的追求与梦想很容易也很自然就能转化为组织的追求与梦想。
这与著名经济学家张维迎发表的一个观点不谋而合，企业家就是那种靠自己丰富的想象力和坚定的信念，杰出的组织才能和钢铁般的意志，以及大胆的冒险精神，把假设的事情变成现实的人。
对生活中的绝大多数人来说，假设是假设，现实是现实，但对真正的企业家而
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