郭广昌解密千亿商业帝国战略 商业模式 未来.docx
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郭广昌解密千亿商业帝国战略商业模式未来
郭广昌解密千亿商业帝国：
战略商业模式未来
“
CFIC导读：
复星所有的资源，只有一个中心，一个平台；利益可以分配计算，但是方向和资源，只能是一个中心。
在战略维度的指挥下，随时重新调度资源，包括资金和人力。
全球合伙人最重要的就是把复星最重要的人的利益跟复星集团高度相通，而不是跟项目的利益挂钩，这样才能确保我们指挥整个战役的时候可以充分利用起来。
”
1、关于经济、企业、人的周期说到金融，我首先想到的词是“周期”。
复星作为一家投资企业或者说金融企业，最关心的两个字就是“周期”，比如从0到1就是一个周期。
为什么有周期？
其实经济、股市、产业、企业和人都有周期。
股票市场的周期最为明显，半年之内，股票可以从10元跌到1元，股价仅为当初的10%，这是什么造成的？
有一个定义叫“完美风暴”。
“完美风暴”是什么？
当经济和产业都处于上升或者衰退的周期中，它们相互叠加时就会出现“完美风暴”。
钢铁行业现在处于去产能、限产量的阶段，钢铁大省比如河北和辽宁，都十分艰难。
但在这之前，钢铁产业的红火程度相信同学们也知道，所以说产业是有周期的。
回顾复星的发展过程，我们也是抓住了中国经济发展的各种周期。
复星在创业初期被称为“三无”企业，无资金、无人才、无技术。
但复星抓住了产业的周期，包括矿业、钢铁、房地产和医疗医药行业等，还有我们也参与到国有企业体制改革之中。
此外，复星的发展也确实抓住了中国资本市场发展的周期，基本上每一步我们都能抓住。
A股我们抓住了，1992年成立到1998年上市，这个要特别感谢上海市的支持。
其实阿里巴巴也是一样，每次的窗口期马云都把握住了，同学们可以去查阅阿里巴巴的融资史。
企业要发展，口袋要有粮。
钱不是最重要的，但是钱是很重要的，关键时期企业要有充足的资金做准备。
所以我们说经济是有周期的，周期里面是有机会的。
各位同学一定要记住：
周期是你的朋友，不是你的敌人。
不要去对抗周期，要顺应周期，并坦然对待“牛短熊长”的现实。
2、关于复星的战略探索与调整战略是什么？
战略就像一个搜寻目标的雷达。
如果在战略维度下，没有战术能力，没有准确的执行力，复星也完全不考虑去投资，“落地”是关键。
这样说，复星目前有三个搜索引擎，在三个不同的维度搜索，来决定投资方向。
第一个维度是有产业深度的“保险+投资”双轮驱动的模式；第二个维度是“中国动力嫁接全球资源”；第三个维度是复星所做的一切都是围绕着“富足、健康、快乐”的生活方式，致力于提供一站式解决方案。
这是我们做任何事情的三个维度，三个指针。
在三个指针下，我们再去具体落实投资项目，筛选投资标的。
为什么有三个维度？
第一，为什么要叫“保险+投资”？
我们就做两件事情。
第一，负债成本越低越好，负债时间越久越好。
第二，投资这一块，回报相对较高且回报比较稳定。
其实大方向上就是做这两件事情，大家经常讨论凯雷、黑石和KKR，因为它们都是很优秀的投资机构，而且它们的投资回报率也不比巴菲特的伯克希尔哈撒韦低。
但它们的市值相比伯克希尔哈撒韦却低很多，根本就不在一个数量级，为什么？
因为他们赚的钱都分给LP了。
基金模式的最大问题就是，当基金盈利的时候，大部分要分给LP；而当市场处于底部，所有资产都处于相对低价时，募集资金又很难。
所以要坚持价值投资、全球投资，企业必须要有相匹配的资金来源，没有这些来源，投资是不可能的。
所以我们提出“保险+投资”的战略，但2007年我们还没有一家保险公司。
第二个维度，2007年复星国际在香港上市以后，我们面对所有国际投资企业的竞争，包括高盛、KKR和黑石等，它们用全球的市场来吸引那些被投资的企业，这个时候复星就处于劣势。
所以复星反其道而行之，我们有“中国动力”，我们比外来的投资机构更了解中国的经济和中国的市场，因此我们第二个战略维度是“中国动力嫁接全球资源”。
所以2007年我们提出“需要在全球整合资源”，方式是“中国动力”。
第三个维度，“富足、健康、快乐”。
之前我强调过经济和产业都是有周期的，所以复星要跟随周期进行转型。
阿里巴巴现在的战略也是要针对“富足、健康、快乐”的生活方式来提供解决方案，但是它是要打造一个生态系统，一个大平台。
3、关于保险板块的全球化布局复星旗下的保险公司并非全部都是收购而来，我们投资了永安财险，合资成立了鼎睿再保险和复星保德信人寿，之后收购了葡萄牙保险Fidelidade、MIG和Ironshore。
其中最重要的就是我们收购了葡萄牙保险Fidelidade约85%的股权，收购的完成让复星的保险资产达到一定的规模，使得我们有更长期的资产来匹配我们全球化的投资，包括房地产投资、固定收益投资以及全球主要资本市场的股权投资。
同时，复星的投资能力也进一步协助保险公司优化资产配置，提升整体收益。
截至目前，复星在全球拥有6家保险公司，可投资资产超过人民币1600亿元，“保险+投资”的双轮驱动模式基本成型。
还有一点我想强调，做投资，寻找项目不要太依托于投行的推荐。
投行是一个工具，就像媒人做媒，但谈恋爱要自己去找，真爱要自己去找。
要做战略驱动下的机会主义者，训练战略驱动下的单兵作战能力，不断地积累经验，把他们有效地结合起来。
4、关于复星的企业文化我一直在复星中高层的沟通中强调，加入复星，必须要知道的七件事情，因为这是复星的文化价值观，是精气神，是企业的灵魂。
第一，企业家精神。
首先，加入复星，你要会“指挥老板”。
如果谁指望我告诉他该怎么做，问我需要他做什么，原则上这样的人我就不会聘用了。
作为老板，我希望复星的员工针对投资做好几个方案，并和我一起讨论优劣，最后决策。
要主动、有强烈的意愿做事情，希望为复星做贡献，并且利用好复星这个平台以及背后的资源。
我们最近在强调企业家状态，其实也是强调人有周期的。
马校长也是有周期的，也不可能一直亢奋着的。
你不在状态想去“休息”，那么很快就会被追赶和超越。
所以复星希望每一位同学都可以不断归“零”，重新开始。
第二，企业管理一定要有灰度，不要希望把什么事情都说得很清楚。
灰度是指各个团队之间的业务边界不是严格划定的，对新业务的发展也并非越清楚越好，最好的状态就是适度的灰度、适度的边界模糊。
第三，正能量，不抱怨。
复星内部如果两个人没有合作好，并且互相指责别人，肯定两个人都有问题。
所以，不要抱怨。
复星作为一个不断成长的企业，肯定存在很多问题，加入复星，成为复星人就是来解决问题的。
我最不欣赏的就是抱怨的人，复星存在什么问题我比任何人都更清楚，所以我需要的是解决方案，需要的是所有人一起齐心协力地往前走的正能量。
第四，投资纪律。
复星永远强调最基本的投资逻辑就是做“对”的事情。
投资和收购的目的一定要清晰，复星要做的事情是为家庭客户“富足、健康、快乐”的生活方式提供解决方案，当复星提供不了或者提供方案的速度太慢时，我们会用投资或者收购的方式，将内外部资源打通，为客户提供“令人尖叫”的产品和服务。
这里我想和大家交流两点关于局势的判断：
首先，其实常识性的东西大家都明白，但是很多投资者都有一种侥幸心理，股市到6000点的时候都知道风险已经很高，但依然期望能到10000点。
投资者的心理是如果我现在清仓退出，我可能会少赚钱。
所以投资者要克服的不是投资的风险，而是看到风险后的侥幸和贪婪。
其次，包括诺基亚在内的很多大企业，转型为什么那么难？
千万不要以为这些企业没有看到技术变化，他们针对技术的变化也进行了很多布局，但是原来的利益太大了，他们不肯坚决地转型。
所以任何大企业和小企业的创新和创造一定要有归零的心态，每个企业家，你要始终保持创业的状态，面对每天都在变化的市场，你一定要有一种归零的心态，不要被过往的经验束缚住，坚持价值投资，坚持基本面分析，拥有一颗归零的心。
第五，闭环。
强调内部融通，建立产业生态圈，形成闭环。
这个我在后面会着重讲一下。
第六，秋天的账本。
KPI是要有的，但是KPI也是灵活可变的。
复星实行秋后算帐，对于原则性错误我们是零容忍；对于专注于做事、有成绩、有情怀的员工，我们也会及时进行提升和奖励。
一个组织，如果内部的摩擦成本高于外部成本，这个组织就没有很大的存在价值。
所以我们尽量要减少内部的管理成本，要有基本的信任，秋后算账意思就是员工要相信公司会赏罚分明，主动去做对的事情。
第七，身边的商学院。
我一直跟复星的兄弟们说一句话，你如果想学东西，来复星最划算。
因为这里看的项目多，分析的项目多，决策的项目也多。
我每天平均参加五到六个电话会议，各个部门的项目成员、高层和董事一起，针对性地讨论问题，是真正的“身边的商学院”，每一个案例和项目都是真实的且有时效的。
5、关于全球合伙人复星全球合伙人战略最重要的目的，是要将集团的所有资源形成一个整体来进行调配。
大型的多元化企业，比如复星，有很多产业，有不同的团队，但通过全球合伙人机制，复星要统一一个思想，形成一个平台。
这是什么概念？
复星所有的资源，只有一个中心，一个平台；利益可以分配计算，但是方向和资源，只能是一个中心。
在战略维度的指挥下，随时重新调度资源，包括资金和人力。
全球合伙人最重要的就是把复星最重要的人的利益跟复星集团高度相通，而不是跟项目的利益挂钩，这样才能确保我们指挥整个战役的时候可以充分利用起来。
6、关于理想的商业模式未来最理想的模式是什么？
上次马校长在湖畔大学给大家分享的，关于美国人的作战方式。
地面部队三五个人，后面有导弹系统，一个计算机体系进行支持。
其实未来的大公司的工作模式都大概如此，去寻找机会。
用复星通，大平台，作为“节点”将资源全部连接在一起，法律和税务等团队都通过这些平台融通，所有的交流和反馈都在上面，复星的所有资源包括资金资源都是能够打通的。
我还是讲一点别的，其实做企业是一个长跑的过程。
长跑运动员很重要的就是耐力和健康的身体，所以各位一定要保持健康的生活方式并且善于调节。
我前面有一点累了，但是稍微练一个5分钟、10分钟太极，状态就回来了，或者做一个冥想也是很好的。
请记住创业或者做企业不是靠拼一下就可以拼出来的，要做好长期的准备，特别是身体。
7、复星眼中的未来方向第一，创新与研发是企业前进的动力。
说起创新与研发，我很尊敬的一个企业就是华为。
当华为手机做到一定领域深度之后，未来可能也会逐步切入金融。
因为我们所有人所做的是为客户解决痛点和提供解决方案，未来对于产业的明确界定可能会越来越模糊。
最根本的是谁可以接触客户、谁可以黏住客户、谁可以在黏住客户之后整合更多的资源为其提供更多的服务，我认为这是未来最大的竞争环节。
企业能够黏住客户，还是要靠提供有吸引力的产品，要有最独特的东西。
所以从这个角度来分析，华为最值得尊敬的是他们是真的在研发上敢于投入。
复星在自身产品力的创新与研发上，布局的第一大产业会是“医疗健康服务+健康保险”。
其实经营医院，是最不容易的事情，用“赚快钱”的思维去投资或者经营医院一都会出事，为想“赚快钱”的人做广告就更不对了。
在医疗健康服务行业，我们投资了和睦家医院，收购三甲医院禅城医院，同时在互联网医疗方向布局投资了挂号网和名医主刀。
复星希望成为有产业情怀的、全球领先的“医疗健康服务+健康保险”模式提供商，做到全球化的同时，提供最有产品力的产品。
第二，复星在养老产业也会继续投入。
第三，在旅游消费板块，复星在未来两三年一定要成为全球领导者。
复星所有投资的最终目的是要形成对应的产业地位，特别是形成产业的领先地位，要去打通产业链，为客户提供更好的解决方案。
首先，复星会专注于在互联网状态下，将线下客户变为线上客户，产生消费黏性。
今年四月，中国第四家地中海俱乐部在三亚开业，并计划在2020年之前将这个数字提升到20家。
以前地中海俱乐部只有10%的营业收入来自直销或者移动平台，现在这个数字大约是40%，这种营销渠道的变化带来的是更加可观的营业利润。
此外，复星也在努力将低频的度假产品提升成高频的消费品。
地中海俱乐部目前就在打造一个名为MiniClub的市区儿童游乐平台，目标客户是市中心的儿童和他们的父母，让他们周末可以多一个短途游玩的选择，培养我们旅游品牌的客户群体，将低频度假产品转变成高频消费品。
8、未来我最关心的投资关键词第一，产品力。
如果产品和服务没有内容，没有产品力，不能让客户“尖叫”，复星是不会投资的。
包括房地产项目，复星将特别聚焦于旅游地产、养老地产等以服务为核心的项目。
所有的投资和收购，就是要围绕“富足、健康、快乐”的生活方式来进行，抓住有产品力的产品和服务。
第二，整合生态圈，打通产业链。
比如旅游，复星要将地中海俱乐部、亚特兰蒂斯、太阳马戏团和ThomasCook等旅游资源整合与打通，打造以旅游目的地和内容为核心、旅游渠道为纽带、旅游综合体开发能力为支撑、具备多层次协同效应的旅游生态圈。
将客户留在其中，让他们形成消费惯性，有一种想去旅游就去寻找复星提供的旅游产品的消费习惯。
第三，布局C2M。
中国产业的未来在C2M。
为什么？
中国现在大量产能，尤其是低端产能是过剩的，同时大量的客户需求却没有得到满足。
真正的优质需求，供应是不足的，包括医疗、教育、旅游和食品。
所以我们未来的方向是C2M，将产品生成端直接和客户需求打通，结合大数据的能力进行柔性化的生产。
所以当看到青岛红领时，我很兴奋。
红领用了十二年的时间将制造端打磨出来了，打通“C”端（客户端），将线下客户变成有黏性的线上客户。
现在移动互联网入口端正在发生变化，变得更多元化的。
以前BAT是最主要的流量入口，现在我们看到移动互联网入口端错综复杂的竞争使得消费群体有了更多的选择和可能性，虽然不能说撼动BAT这些大佬的地位，但这对整个产业来说是一个积极的影响。
更重要的是，要打通M端（产品生成端），让客户的需求最快速且低成本的反应到生产产品的全过程中。
这种生产模式的好处是客户愿意为个性化的产品支付更多。
现在年轻的消费者，特别是90年以后的消费者，他们更追求“真品”与“优质”，愿意为自己认为的优质且个性化的正品付出更多的钱。
当越来越多的客户，不像以前一味地追求低廉价格，而是愿意为好的设计支付更多时，包括制造业在内的商业模式也会随之改变。
所以说现在这个时代是不一样，未来更会不同。
阳光印网也是复星看好的模式之一。
它把大量闲置的产能和客户对于印刷的需求之间做成一个无缝的链接，提供整套产业链解决方案。
如果仅提供一个平台，是不足以达到这样的效果。
阳光印网将客户的闲散订单进行重新打包、整合和再匹配，形成产业链闭环，这才是成功的关键。
所以阳光印网发展很快，复星也将提供更多的支持。
还有名医主刀，它抓住了中国医疗体系的痛点，解决了医患资源信息不对称这个“顽疾”。
“25年里复星一直做两个事情，战略进化和组织重构。
”郭广昌说，这两个工作永无完美，只有不断学习，进化，优化，不断离完美更近。
上周末，一则郭广昌不再担任复星高科董事长的消息，则让此前就盛传他将更专注顶层，推动复星战略和组织再次大“蝶变”的消息得到证实。
辞任是为了更胜任
11月10日下午，一则消息迅速成为热闻：
郭广昌不再担任上海复星高科技（集团）有限公司董事长，并很快引发各种猜测。
留意到外界误读的复星集团很快做出回应：
复星高科为复星国际之全资子公司，本次变动不涉及复星集团层面。
复星高科董事变动属于公司正常人事调整，实际控制人未发生变化，公司日常管理、生产经营等无不利影响。
晚8点左右，郭广昌本人也再次进行了带有辟谣性质的澄清：
“大家赶紧关注双十一抢购吧！
我只是辞任复星国际旗下的上海复星高科技（集团）有限公司的董事长，依然担任复星集团的董事长。
我还年轻，还没想退休……”
复星集团的回应还间接解释了郭广昌辞任的原因：
“将更加聚焦在母公司复星国际层面的任职，专注于复星的战略制定、重大项目和业务机会推进等工作。
”
一句话概括就是：
辞任是为了更好的胜任。
“退出复星高科，显然可以让郭广昌从子公司的日常管理事务抽身，然后把时间用到更聚焦顶层战略思考、设计和落地，特别是以家庭客户为中心和科技引领复星发展两件事。
举个小例子吧，如果他在复星集团所有子公司都担任董监高，那光相关的签字就是件极耗精力和时间的事，太浪费时间了。
”有知情人说。
华商韬略获得的信息则是，外界以为事发突然的意外卸任，在复星内部已是早前就有了酝酿并做出的决定，背后则是郭广昌正下一盘新的变革之棋。
郭广昌曾说，“25年里复星一直做两个事情，战略进化和组织重构。
”并且强调，这两个工作永无完美，只有不断学习，进化，优化，不断离完美更近。
而这一盘新的变革之棋，同样也是战略进化和组织重构同步推开。
新时代的门坎上
1992年，25岁的郭广昌放弃出国留学和在母校复旦大学团委的工作机会，转身投入到下海创业的热潮中。
这对出身农家的他来说相当冒险而且不被常人理解，但他思来想去，还是奔腾入海了，并且拉来几位同学一起试水。
雄心勃勃的年轻人创业第一天就打出了“助天下”的旗帜。
在这挑战伟大目标的光荣梦想鼓舞下，过去25年，郭广昌带领复星从一个没有资金、没有技术、甚至也没有人才的“三无公司”，发展成为了今天拥有总资产超过5000亿人民币，业务遍布全球主要经济体的跨国集团公司。
25年的腾飞路，复星大致上是分四大步走完，如今正走在第五大步上。
其每一步都是一次大蝶变，每次大蝶变，也都是公司战略进化和组织重构的引领。
与之前成为上海证券交易所上市的第一家民营企业、通过外延式发展成为多元化的产业集团、香港IPO之后的国际化发展以及“保险+投资”双轮驱动这四步相比，现在郭广昌和他的复星，在迈出第五步时需要更加慎重、更有对未来战略的思考。
因为，现在全球科技的变化更快了，复星的规模也变大了。
郭广昌在此时选择退出子公司的任职，花更多的精力专注于复星这艘大船未来的航向上，用更强的战略指引复星的发展，关注产品力和科技研发，关注组织中的年轻人培养，等等。
这看似突然，但一切都在情理之中。
而且企业越大，放权和聚焦是必然过程，这是管理深化、优化的表现。
就如郭广昌这几年一直挂在口头上的一句话，“复星的发展，每一天都是‘如临深渊、如履薄冰、战战兢兢、兢兢业业’”。
拥抱下一个10年
2016年，复星明确了“以家庭客户需求为核心，打造‘健康、快乐和富足’的服务闭环，智造全球家庭的幸福生态系统”的新战略，并提出了聚焦C2M（CustomertoMaker，从客户到智造），打造产业升级闭环的大目标。
其中的重中之重是C2M。
郭广昌眼中的C2M，是从客户到生产者的畅通连接，是对社会各个价值链的重构，也是可以让复星脱胎换骨的杀手锏。
首先是2C，是业务直接触达家庭客户。
目前，复星旗下的产业企业已累计服务着超过3000万的家庭客户，并在健康、快乐、富足三大领域同时直达C端，郭广昌预计到2020年复星要实现连接6000万家庭的目标。
“这些家庭可以在复星的生态中享受每天的幸福生活，而我们也将更了解他们的需求、喜好。
这是复星产业爆发的最重要的基础。
”郭广昌说。
在2M领域，复星则将整合健康、快乐、富足三大生态业务，融会贯通，打穿智造，用信息化使C端的需求与M端的供应能力形成最直接有效的链接，并通过工业化的柔性生产，打造出“富足、健康、快乐”的服务闭环，产生乘数效应，提升产业整体效应。
复星的一个小目标是，到2020年服务6000万家庭的美好生活目前，复星已经在C2M模式上掌握众多领先的资源，如大健康方面，以复星医药、和睦家、健康险、微医、宝宝树、太阳纸业、三元奶粉等为代表的医药和医疗健康服务资源；快乐方面以地中海俱乐部、太阳马戏团、豫园商场、亚特兰蒂斯、BFC、蜂巢城市等品牌为代表的旅游度假级文娱资源；在富足领域的一系列基金、证券、保险与银行业务……
郭广昌认为，复星的未来价值最大的体现就是C2M，这不仅仅是因为复星有强大的资源能力来支持C2M的实现，也因为他认为C2M才是未来。
他也多次提到现在他和复星具体要做两个事：
“一是不断培养C端，利用我们的ONEFosun平台，把所有C端都统一起来；二是让M端的产品力继续深化，寻找最好的M端产品，把两者很好地对接起来。
”
这也是郭广昌给复星定下的未来十年的最大目标。
“按这个路走下去，十年乘以十是很有空间的。
我们希望五到八年后的复星，至少应该像现在的腾讯或现在的阿里，有这种空间、盈利能力和广大用户群。
”甚至，他还希望复星更面向高端客户，更重视产品力，更重视技术投入，更有情怀，更加全球化……
正确的路线确定之后，干部就是决定的因素。
新战略之下的复星，显然将比过去更加需要人才和组织的“蝶变”，郭广昌的此次“辞任”也显然与此有关。
人才是根本保障
郭广昌经常在公司强调，复星有两种资产，一个是复星账上的资产，一个就是人才。
从创立复星开始，他就把人才放在最重要的位置，致力延揽优秀人才加入团队。
“复星能发展成全球化企业，依靠的核心力量就是人才。
”
事实上，复星最新一轮人才与组织的变革从2013年左右就已开始。
那也是复星至今发展最快的一个时期。
当时，复星总部才400多人，总资产才1600多亿。
如今，复星总资产超过5000亿，总部员工也增加到1000多人。
人才是支撑公司快速扩张的根本，但也可能是制约公司发展的边界。
复星这几年的快速扩张，尤其是近两年围绕新战略的大步前进，也正得益于人才瓶颈的不断突破，尤其是高层次管理人才的激励和相应的组织变革。
学习高盛的合伙人文化，推出复星的合伙人模式是其中的一个重点动作。
复星于2015年在集团层面吸收了18位全球合伙人，并向18位合伙人累计授出1.11亿股普通股股份，约占当时复星国际总股本1.29%的购股权。
这18位合伙人包括时任复星国际执行董事、复星集团各业务板块和职能板块的核心高管以及海外投资企业的核心高管，也是推动复星全球业务前进的核心引擎。
是否拥有企业家精神是郭广昌选拔合伙人的一大标准。
“合伙人要有军人的素质，高效的执行力；同时对复星的愿景、事业又要高度地认同、信任，并充满热情，保持企业家状态。
”他说，做企业的人或者说企业家，其实是一种“状态”，“这种状态就是不断想创新、创造，不断去学习，不断在思考新的商业模式，而且有这个精力、能力和想法去实现。
”
全球合伙人之外，复星也还推出了团队/条线合伙人；核心企业合伙人等多维度合伙，以此激励优秀人才共同做大复星的平台和事业，以主人翁精神和企业家状态自我驱动,，推动所在部门和企业坚定执行集团核心战略。
合伙人推出的同时，复星也在组织和决策流程上持续变革。
其中最重要的变化是，以前，团队有限的时候，复星实行的是层层上报的金字塔形组织架构，变革后则变成与合伙人、项目制完善配套的，高效、扁平、网状的精英型组织，并充分利用移动互联网技术，将组织体系进一步扁平化、高效化。
郭广昌认为，大企业病、官僚主义是难以绝对防止，但要千方百计去防止。
推动组织变革的同时，复星也探索总结出一套防止大企业病的方法。
首先是以横向到边，纵向到底的变革，让信息、讨论、决策无边界，有层级、有科学授权体系地发挥集体智慧，而且将集体智慧“到边、到底”，进而破解分块管理变为隔块管理、分层管理变为隔层管理的弊病。
其次是推出红黄绿灯管理机制，对管理目标的各种要素分别制定量化指标，并动态监测实际数据与目标的匹配，形成红黄绿灯预警介入，红灯项目集中资源重点攻克改正的机制，进而破解管理主要靠人，缺乏定量和体系的弊病。
最后就是利用现代信息技术构建“ONEFosun”智慧平台，用统一的中后台IT系统和共享云平台让数据共享，将信息流、资金流和物流“三流合一”，缩小管理颗粒，提升管理密度，形成复星TeamWork特色，在不省流程和品质的前提下提升决策及执行效率，进而解决各板块分隔，无法高效协同的障碍。
这些举措的推进，不但确保了复星业务和管理的更高效，同时也对复星应对可能发生的人才和组织变化提供了强大的保障。
善用更强的人
今年3月的管理层更迭就是个典型例子。
期间，与郭广昌一同创业的两位核心高管梁信军、丁国其离职。
尤其梁信军的离开，一度引起相当大的反响。
郭广昌说，“信军由于身体原因暂时要休息，我是表示遗憾，也表示不舍。
信军25年，和我们几位一起不离不弃，兄弟情深，为复星今天发展立下了巨大贡献。
他们的离去短期内对复星有一定影响，但是我们要把坏事变成好事。
”
郭广昌话音刚落，复星推出了新生代管理层。
包括：
任命汪群斌自3月28日起调任复星国际首席执行官
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