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高盛探秘
高盛探秘
华尔街最著名和最诡秘的公司和你想象的完全不同。
它最令人惊讶之处是什么？
偏
执。
是偏执驱使高盛登上顶峰
作者:
BethanyMcLean
时过境迁，华尔街的传奇已经退色。
最近一次牛市的丑闻玷污了它的形象，公司合
并淡化了它昔日的辉煌。
一时间，原本神话般的华尔街变得如同污秽的俗世。
但是
，如果说有一个地方依然笼罩在古老的神秘气氛之下，那一定是高盛集团（
GoldmanSachs）。
其中一个原因，就是高盛有著充满传奇的历史。
多年来，能成
为高盛合伙人，就意味著成了华尔街的王子；它五年前上市，发起了一场大规模的
创富运动。
高盛是华尔街唯一一家历经135年屹立不倒的巨擘，无论是巨型兼并
，还是金融危机，都没奈何过它。
现在，更有人说高盛比从前还要强大。
让我们来听听商界顶尖人士是如何形容高盛的:
德州太平洋集团（Texas
PacificGroup）的创始合伙人之一吉姆?
库尔特（JimCoulter），称高盛是“伟
大的人才库，不仅仅是在华尔街，而是在整个行业中都是如此”。
杰克?
列维（
JackLevy）
2000年从美林（MerrillLynch）加入高盛，当他还在美林掌管兼并部时，就已对
高盛的“神秘力量”赞赏不已。
美敦力公司（Medtronic）前首席执行官比尔?
乔治
（BillGeorge）于2002年加入高盛董事会，他说，他的朋友以为他根本当不上
投资银行的董事。
乔治的回答是:
“我并没有当上董事，我只是进入了高盛的董事
会。
”高盛的金融业绩也说明了一切。
尽管经济不景气，尽管在短短三年中，能
使大多数人联想起高盛的投资银行业务利润骤降，由17亿美元跌到2.07亿美元
，尽管处于一个难以“重复性增收”的行业，但高盛仍然能够以钱生钱。
1996年
以来，高盛股本基数以平均每年22%的速度增长。
据美国银行的资料表明，高盛
的收入增长率达到了15%，而同行业的公司只有8%。
高盛的股本回报率远远超过
20%，2004年第一季度税前利润达20亿美元，是公司历史上利润最高的一个季
度。
然而，高盛的声望远远超过了它的实际规模。
与竞争者相比，高盛的规模很小
，其420亿美元的市值仅仅是花旗集团2,380亿美元的1/6左右。
那它是否名
不副实呢？
不止一个人会告诉你，高盛是那种让华尔街其他公司“喜欢攻击”的对
象。
你会常常在私下里听到别人的抨击:
辉煌岁月已经逝去，高盛配不上它今天的
光环；首席执行官亨利 “汉克”?
鲍尔森（Henry“Hank”Paulson）将是高盛
最后一任首席执行官，因为公司将在他的任期内被卖掉。
实际上，高盛的未来的确面临著一些严峻的问题。
高盛作为私人合伙公司的历史长
达130年，而作为一家上市公司才有五年的时间。
在投资者不断呼吁透明化的今
天，高盛却是不透明的。
高盛以外的人根本无法得知公司的生财之道。
这非常令人
担心，因为巨大的利润伴随著巨大的风险。
有谁能够保证高盛总能成功？
这些问题
也反映在其股票上。
公司现在的股价为85美元，低于账面价值的2倍，为历史
最低点。
事物如给人以神秘感，也意味著它是一个琢磨不透的谜，所以一个常被用来形容这
家华尔街证券交易商的词儿是“诡秘”。
高盛不仅仅对其生财之道保密，还喜欢对
其所有的秘密都守口如瓶。
然而，它正面对越来越大的压力，要求它公开化。
当高
盛终于同意让《财富》杂志记者踏入它的世界时，整个公司一本高盛的作风对此次
采访给予全体支持（让他们对此事不闻不问也不容易）。
而高盛也确实如其名声所
暗示的那样迷人。
尽管它给人铁板一块的印象，但其中也充满了令人惊奇之处。
先从高盛的地理环境说起。
没有任何张扬“高盛”或“金钱”的东西。
其朴素的褐
色总部大楼坐落在Broad大街85号，以楼外部无任何标志而闻名；大楼里面，
打动你的不是雅致，更不是华丽，而是陈旧的装饰──褪了色的破损地毯、凌乱的
小隔间和最普通不过的办公室。
财务主管伊丽莎白?
贝希尔（ElizabethBeshel）
1990年的时候还是一位年轻的分析员。
她告诉我们，自己遗留在旧隔间上很大一
片墨水痕迹至今还留在那儿（高盛正在曼哈顿商业中心修建一个新的总部）。
你也
无法看到著装考究的投资银行家。
乔恩?
温克里得（JonWinkelried）是高盛庞大
的固定收益、通货和商品部的联席主管，他穿的衬衫袖子都磨破了，扣子也掉了。
再说高盛内部。
自从1999年上市以来，公司在其永远不变的外表下已发生了难以
形容的巨大变化。
雇员人数几乎翻了一番，从13,000人增加到最多时的25,
000人。
然后，高盛便开始了痛苦的裁员，其裁员比例仅次于美林。
诸如投资银行
等部门就辞去了40%左右的基层员工。
原因是令人惊讶的:
在2000年还占高盛
总利润34%的银行业务现仅占5%。
尽管高盛的并购业务仍旧在全球市场份额上占
据著领导地位，但这个已经属于精英公司中的精英部门现也因为缺乏业务而不得不
解散，并购部的银行家现都在产业组工作。
尽管如此，高盛仍然略显臃肿。
今天，
高盛的雇员达20,000人，其中的一半在高盛工作不到4年。
谈到高盛的高层领导，这又是一个令人惊奇之处。
他们拥有影响力、金钱和名望。
你会认为他们感觉神圣不可触犯。
然而，高盛矛盾的一面是:
尽管这家公司充斥著
傲慢自大，但高盛的高管遇事似乎很少自以为是。
高盛股票业务联席主管加里?
科
恩（GaryCohn）说，“我们并没有制造人们的生活必需品，也没有生产什么独一
无二的东西。
”确实，高盛没有工厂，也没有垄断什么。
恰恰相反，高盛每项业务
都面临残酷的竞争，没有确定的优势。
科恩详细描述了他在90年代中期与具有传
奇色彩的高盛交易员马克?
温克尔曼（MarkWinkelman）的谈话:
“除了管理层、
员工以及勤奋工作之外，我们和其他投资银行没有任何区别。
”温克尔曼告诉他:
“想想看，我们在同样的大楼里工作，用同样的电脑，坐同样的飞机，住同样的
宾馆，甚至拥有同样的客户。
”科恩说，“我每天都会有十次想到这点。
”
很多人都像科恩一样，成长的背景并不温馨，绝非呵护倍至。
高盛的高层（几乎是
清一色的男人）显得很普通，你甚至想和他们一起喝上一杯。
但是，就在这种外表
下──有时还会表露出来──潜伏著斗牛犬般的激越。
这种激越源自野心、贪婪和
偏执。
也许你不相信，它还来自认为别人比自己更有优势这样的认识。
我们甚至可
以说，高盛公司存在著集体自卑的心理，这是公司前进的动力。
对此，一种解释是:
高盛不是一个由上流社会成员组成的团体。
传奇人物西德尼?
温伯格（SidneyWeinberg）从1930到1969年担任高盛的董事长，出身并不富
裕的他是从为合伙人擦鞋开始其职业生涯的。
公司现有的合伙人也是一步步奋斗上
来的。
在伊利诺州农场长大的鲍尔森很难想起来今天有哪些在高盛干得出色的人出
身于富裕家庭。
这种人肯定有，只是鲍尔森想不起来。
但这很说明情况。
科恩
1983年从纽约商品交易所加入高盛，在纽约商品交易所，他从事白银买卖。
他说
他曾患有阅读困难症，他与这一残疾一直抗争到8年级。
他说:
“我们都曾经历
不幸。
多年来别人一直说你会失败，但这恰恰激发你说:
｀等著瞧吧！
＇”
此外，还存在著那种觉得每个人都觊觎著高盛所拥有的一切的恐惧感。
麦克?
伊万
斯（MikeEvans）说，“我们每天都意识到，我们的业务在不断受到攻击。
”麦克
和科恩一起掌管股票业务（而且他曾是加拿大划艇队的一员，获得过1984年奥运
会金牌）。
“如果我们不去不断地适应和寻找新的方法赚钱，我们将沦落为第二、
第三，接著是第七……”
还有公司内部的竞争。
对高盛的高管来说，最糟糕的事也许不是丢掉了一笔生意，
而是得在公司向别人承认失败。
在其他银行，你只要做好经理的工作就行了，但在
高盛却不够，你得不断地为高盛赚钱。
每年，高盛将其员工评为四等，你会听到奚
落某人是第四等的言语。
凯文?
肯尼迪（KevinKennedy）说，“这是个竞争极其激
烈的地方。
如今随著下注更大，竞争就更激烈了。
这种竞争许多来自外界因素，但
更多来自公司内部。
”他在高盛工作的时间长达30年，现在是公司所谓的“人力
资本管理部”的主管。
毕竟，高盛首先是个毫不留情的地方，它以惊人的速度将精英吸纳进来，又以惊人
的速度把他们扫地出门。
公司高层都称他们在为人才流失而担忧，尤其是现在人才
向对冲基金的流失。
但目前，总有更多的聪明年轻人为能在高盛工作而拼命。
“这
就像祖鲁人。
”高盛欧洲业务的首席运营官保罗?
戴顿（PaulDeighton）将员工比
喻为勇猛而精干的战士，他说，“总有人翻过山来战斗”。
从大多数高盛合伙人的短暂任期中，你就可以看到这种残酷性（尽管上市了，合伙
人仍每两年评选一次。
目前有253人的年薪达60万美元，并参与公司的分红）
。
不是升职就是出局。
如果你没有前进，就意味著你在落后。
80年代，合伙人平
均任期达10年，而现在仅有8年。
上市时的合伙人已有半数离开了高盛。
他们
的离开，或因为已经十分富有──高盛的人都知道，上市前的合伙人能得到平均价
值1亿美元的股票（以今天的股价计）──或因为他们厌烦了，或因为他们被劝
退。
“你加入高盛并不是为了退休计划，”一位前合伙人说，“你只有十来天的时
间去挣钱，然后就得让出位子。
”
上述原因似乎使高盛职员工作更加卖命。
当华尔街的其他银行想到要拜访某客户时
，高盛早就拜访过了。
通用电气的首席执行官杰夫?
伊梅尔特（JeffImmelt）说，
约翰?
温伯格（JohnWeinberg）是当时为数不多的一位杰克?
韦尔奇还在主管通用
的时候就与自己建立了良好关系的华尔街银行家。
约翰是西德尼?
温伯格的侄子，
现在是高盛投资银行业务三位联席主管之一。
伊梅尔特说，“这对他的帮助是巨大
的”（高盛和摩根士丹利在今年年初承销了通用Genworth保险业务近30亿美元
的首发上市股票）。
但是，在一百多年的历史中，造就高盛的真正原因，完全在于它能将所有个人的野
心、贪婪和偏执凝结成真正的的团队合作。
“我们”代替了“我”。
在高盛，各项
工作几乎都没有“主管”，他们都是联席主管。
所以，当员工称科恩和其他高层为
“文化携带者”时，没有普通公司中的虚伪，这些高管人员大多数都在高盛工作了
20多年，并与高盛患难与共（“文化传播者”听起来像是传染病的携带者，但这
里是指那些将高盛的精髓传递给未来领导者的人们）。
这种文化的传播是真实的，
完完全全是生存本能的一种反映。
虽然无法保证永久性，但高盛的一切有著一种自我延续性。
尽管伊梅尔特从不取悦
于某一家华尔街公司，但他说:
“高盛业绩不错，是因为它能够吸引优秀的人才，
这些优秀人才又能够吸引其他优秀的人才。
在这个行业，这就是交易中的股票。
”
这个特别的优势意味著，高盛无需像竞争对手那样给人才以巨额的薪金。
引人注目
的是，高盛不给银行家多年的薪金担保，也不付给交易人提成。
你会以为，这样的文化需要一个鼓舞人心的领导来维持动力。
但高盛没有。
首席执
行官鲍尔森曾告诉过自己的校友杂志记者:
“我不是一个能够鼓舞人的领导。
”他
说的不假，这位华尔街最强大公司的首席执行官口齿并非特别伶俐，他总是令人感
到惊讶，有时甚至是矛盾。
尽管他拥有价值3.5亿美元的高盛股票，但作为一个
基督教科学派信徒，他却反对炫耀性消费。
除了用作慈善捐助以外，他从来没有卖
过高盛的一
股股票。
他最大的坏习惯就是爱喝健怡可乐。
一位前公司合伙人说，“汉克不喝酒
，不抽烟，仍然忠于他的发妻，也从不会驾驶保时捷。
”在公司内部，鲍尔森被认
为属于聪明但不沉溺于思考的类型，属于实干派，而不是专注于复杂的思考，而且
非常直率。
他自己就说，如何做到说话不是不过脑子，是他作为首席执行官的巨大
挑战之一。
今年7月的一个星期六，鲍尔森没有去汉普顿度假，而是在离芝加哥一个半小时
车程的伊利诺州郊区巴林顿镇。
从回家的路上驱车下来后，就看到了一个写有“梅
里马尔农场/鲍尔森阁下”的灰色标志牌。
在那条弯弯曲曲的道路旁边看到的第
一幢房子，是鲍尔森81岁老母的房子。
再往前一点，在他老爸给他老妈的五英亩
土地上，有一幢由他和妻子温迪（Wendy）1974年简单地以玻璃和木头盖成的房子
。
当时，已经在尼克松政府工作了两年的他加入了高盛。
作为芝加哥办事处的投资
银行家，年薪3万美金。
现在，鲍尔森一家仍然经常在这里度周末。
午餐是鲍尔
森的母亲玛丽安娜自己种的蓝莓、桃子以及蔬菜，话题主要是58岁的鲍尔森所热
爱的自然保护和钓鱼。
午餐后，鲍尔森身著短裤和Polo衬衫，坐在门廊上休息，
两脚翘在长凳上。
身高约1米86的鲍尔森，曾是达特茅斯学院橄榄球队的明星
。
但是，请不要被首席执行官休息时给你的印象所迷惑。
他脸庞棱角分明，表情严厉
。
当我们从机场给他打电话说我们要迟一点儿到，他用沙哑的嗓音回答:
“开快点
儿”。
他不愿意浪费时间，也不愿意失败，特别是当他争取生意的时候。
他是一个
“真正无情的竞争对手，”一位客户这样说，“他知道如何去支配权力。
”毕竟，
1999年他领导了挤走联席首席执行官乔恩?
科赞（JonCorzine，现为新泽西州参
议员）的政变。
从成为一名银行家起，鲍尔森就开始教自己如何去做一名好的首席
执行官，他以莎莉集团（SaraLee）前首席执行官约翰?
布莱恩（JohnBryan），
FannieMae公司前首席执行官詹姆斯?
约翰逊（JamesJohnson）作为自己的导师
（这两位现在都是高盛的董事）。
2002年初，发生了一件被媒体广为报道的事件
。
在纽约一次投资大会上，鲍尔森说:
“我不想冷酷无情，但我会告诉你们事实。
在我们几乎所有的业务中，15％到20％的人创造了公司80%的价值，所以很多
人可以被裁掉，而不会影响公司的业绩”（后来他对此番言论表示道歉）。
鲍尔森的日程安排紧密得近乎疯狂──今天与中国总理共进晚餐，第二天又和德国
总理共进午餐──他大约三分之一的时间花在路上，拜访客户。
客户当然也对此有
目共睹。
伊梅尔特说，“他这种无序的行为正表明他积极的进取心。
”他的意思是
说，鲍尔森和其他人不一样，不仅仅是在有生意的时候拜访客户，而且在没有生意
的时候也进行拜访。
德州太平洋集团的库尔特回忆起鲍尔森五年前的一次拜访，正
是这次拜访改善了两家公司之间的关系。
“他们来了，”库尔特谈及鲍尔森的拜访
时说，“我没有邀请他们，他们就来了。
在其他的首席执行官中这种情况你很难见
到。
”法国电信（FranceTelecom）的前高管弗兰克?
当热尔德（Frank
Dangeard）说，“他有时间给客户打电话，不是很多华尔街的董事长会这样做的。
”自1992年起，鲍尔森去过中国68次，与中国领导人关系的亲密程度，远远超
过美国政府中的许多官员。
很清楚，鲍尔森没有放弃自己权力的想法。
鲍尔森说，他“不会”给自己在高盛的
任期“加上期限”，他也不想步前高盛首席执行官鲍伯?
鲁宾（BobRubin）、斯
蒂夫?
弗里德曼（SteveFriedman）和科赞的后尘去从政。
他对权力强有力的掌控，引起了高盛内部不小的动荡。
鲍尔森原来的两位接班人中
，一位是野心勃勃的约翰?
桑顿（JohnThornton），他是经验老道的并购银行家，
成功地将高盛业务打入欧洲和亚洲。
另一位是首席运营官约翰?
塞恩（JohnThain
）。
他们都在高盛工作长达20年之久，而去年却突然先后离开了高盛，令外人大
为震惊。
先是桑顿，现在在北京清华大学任教，之后是塞恩，在2003年底离开高
盛去掌管纽约证券交易所。
然而，在高盛内部，很多人都清楚塞恩和桑顿早已被取代。
2002年，一位名叫劳
埃德?
布兰克费恩（LloydBlankfein）的高层主管凸现了出来，他以掌管高盛的支
柱部门（固定收益商品部）而著称，其创造的收益达1,270万美金，而鲍尔森仅
为960万美金。
2003年初，布兰克费恩成为高盛上市后的第一位、也是唯一一位
进入董事会的员工。
到去年秋天，许多被认为是布兰克费恩手下的人物，如加里
科恩等，都在高盛中主管多项业务。
2003年12月，布兰克费恩成为总裁兼首席
运营官。
很多人都想知道其中是否经历尔虞我诈的过程，但真正的故事却是出奇的简单:
在
过去几年中，固定收益商品部已成了公司利润的主要来源。
布兰克费恩的故事是从
西德尼 温伯格开始的高盛传奇的极端版本。
他在纽约布鲁克林区贫民区中长大，
是家中的第一个大学生，考取了哈佛大学及哈佛法学院。
一开始，他并没有加入高
盛，而是就职于一个被高盛在1982年商品交易繁荣时收购的岌岌可危的商品交易
公司J.Aron。
布兰克费恩加盟时，J.Aron的业务正跌入低谷。
以黄金交易员起
步的布兰克费恩在业务复苏中起了关键作用，公司业务从咖啡、金属贸易发展到原
油和外汇交易。
作为被高盛收购的公司，J.Aron的合伙人会因高盛高层知道他们
的名字而感到高兴。
然而，到了90年代初，J.Aron已经占到高盛利润的1/3
或更多。
这使J.Aron成为一个有巨大吸引力的地方。
1997年，高盛将J.Aron
与固定收益业务合并，建立了固定收益商品部，由布兰克费恩主管。
今天，固定
收益商品部通过大量商品（从抵押债权、原油到欧元，等等）的交易，创造著巨额
利润。
人们谈起布兰克费恩的第一件事，就是说他聪明，甚至是“鬼机灵”。
他是
性情中人，拥有鲍尔森所缺乏的知性气质。
某位合伙人在看到那些好斗的固定收益
商品部交易员乖乖地坐在会议室里等待著布兰克费恩的到来后，称布兰克费恩拥有
“太阳神”的气质。
其实，布兰克费恩的外表并不迷人──过去几年中，他体重减
少了50磅，刮了胡须，也戒了烟（和鲍尔森及高盛其他高层一样，布兰克费恩也
秃顶）。
他也把双脚翘在桌上，和鲍尔森一样，俨然一副放松的样子。
然而，和面
对鲍尔森不一样，你面对他的时候也许还真能感到放松。
布兰克费恩合群、思维敏
捷，而且他的自我贬低也很迷人。
“谁知道？
”他耸耸肩谈及他的职业生涯，“我
从没有过一个职位允许我说｀明天我不来上班了＇这样的话。
”但是，你起码知道
此时此刻在他脑海里已有一条或两条甚至三条新的思路。
高盛高管的玻璃墙办公室在30层，在那里能将东河尽收眼底。
近期在此楼层上一
位位高官的走马上任，可以视为一种根本性的文化变革，是高盛的权力重心从银行
家向交易员的转移。
不过，布兰克费恩的脱颖而出也能表明高盛还是高盛，至少到
现在为止还是没变。
纵观高盛的历史，任何人只要成功，不管他是银行家、交易员
或是两者皆是，都能脱颖而出（鲁宾因主管套利业务而出名，在这种生意中，公司
把赌注押在
买进上；他的联席首席执行官弗里德曼则帮助建立了并购业务）。
高盛终究是深不
可测的:
它无须成为一个投资银行或交易行。
相反，只要那里有钱赚，高盛就去哪
里，这可能是由没钱赚的恐惧所驱动。
肯尼迪说，“在高盛工作但没钱赚是最糟糕
的事了，没有比这再糟糕的了。
”
很清楚，今天高盛仍在赚钱。
对于“是怎样赚的”、“还会不会赚下去”这类问题
，人们很想得到答案。
然而，无论那些研究高盛的分析家如何恳求，高盛依旧不会
透露多少。
在高盛每次发表季度业绩后的电话会议上，首席财务官戴维?
温尼亚尔
（DavidViniar）一次又一次地拒绝提供任何指导。
“如果有任何盈利的机遇可以
带来业务上升，我们绝对不会放弃。
反之，我们不会理会。
”这就是最近听得比较
多的评论。
你可以将这解释为骄傲自大、故意混淆视听，或者更确切点，解释为诚
实坦白。
鲍尔森同样不会冒险去猜测高盛的收入。
当高盛在推销自己的首次公开上
市时，鲍尔森坦率地告诉投资者，如果他们想做稳赚不赔的生意，就应该去买牙膏
厂的股票。
与此同时，高盛董事会制定了一份战略计划──事实证明，计划中的预
测最终是有很大的偏差的。
鲍尔森笑道:
“天哪，我们的偏差太离谱了。
”
温尼亚尔是纽约布朗克斯区人，他于1980年加入高盛。
他一直作为投资银行家在
高盛工作到1992年。
坐在30层的办公室中，他解释了自己是如何竭尽全力来确
保公司交易价值的正确性。
但是，如果你问到一个外人怎样检验高盛账本是否正确
，他的回答是:
“没办法。
”一个投资者最近问他，如何能了解公司正在承担的风
险。
温尼亚尔说:
“我给了他最坏的答案。
你看不到任何东西。
”但是，温尼亚尔
怎么能知道投资不会打水漂呢？
“我认为我们有正确的管理和合适的人选，”他说
，“但我仍然无注视著你的眼睛，告诉你不会发生任何的错误。
因为一切都可能发
生。
”
高盛一直以来都能取得巨额的利润，已经不再是一种偶然现象了。
一种说法是，无
论高盛的外表如何虚张声势，它的一些盈利渠道其实是非常简单甚至单调的。
例如
，高盛资金管理业务起步较晚，1997年底高盛所拥有的管理资产不及美林的三分
之一、摩根士丹利的一半。
如今，合伙人彼得?
克劳斯（PeterKraus）和埃里克?
施瓦茨（EricSchwartz）所领导的团队已经管理著4,150亿美元，足以与对手美
林所管理的4,880亿美元或摩根士丹利管理的5,000亿美元相媲美。
另外，高盛
及摩根士丹利是“大宗经纪业务”的领导者，向飞速增长的对冲基金业提供从后台
支持到保证金贷款的一切服务。
虽然这些业务并不起眼，但它们好比高盛的金矿。
2003年，这两项业务总共给高盛带来了近十亿美元的税前利润，其中还不包括来
自高盛对冲基金客户的佣金。
另一种解释是高盛的直觉，它不仅仅抓住了低利率的固定收益交易及波动性极大的
商品业务方面的机遇，而且也把握住了所有业务的机遇。
鲍尔森说，“我们几乎没
有错过任何机遇。
”近几年来，高盛已经争购了在美国的数家电厂和在亚洲的众多
不良资产（公司现在是日本最大的高尔夫球场拥有者；以前还一度在泰国拥有过每
3辆汽车中的1辆及每7辆皮卡中的1辆）。
2002年，高盛向住友银行投资
13亿美元，帮助其向企业客户扩展贷款业务。
美国银行分析员迈克尔?
赫克特（
MichaelHecht）指出，该项投资迄今为止使高盛的经营收入平均增加了11%（当
然，投资也可能得不偿失。
赫克特估计，住友夏季的低迷将影响高盛第三季度的税
前收入，减少约5亿美元左右）。
总之，在过去的两年半中，被高盛称为“交易
及直接投资”的业务为其创造了85亿美元的利润，占高盛税前利润的75%。
再说高盛赚钱的第三个原因，那就是高盛的风险意识。
一些投资者对高盛的态度非
常谨慎，因为高盛所承担的风险值（用来计算公司一天交易可能损失的数额）已经
是2000年末的3倍，达到6,900万美元。
这并非杞人忧天。
固定收益商品部的
损失差点使高盛在1994年和1998年濒临绝境。
1998年后，当时对收入有重大
贡献的投资银行家在冬季年会上上演了名为“Fitanic”的小品（即固定收益商品
部的英文缩写FICC的首字母，加上遇难的泰坦尼克号游轮的英文名称“Titanic
”的后一部分──译注）。
高盛的员工无人否认公司会冒险，但这并不意味高盛对此毫无忧虑。
温尼亚尔是高
盛的首席财务官兼风险管理负责人。
他和布兰克费恩仅隔两个办公室。
布兰克费恩
每天大约要光临温尼亚尔的办公室达20次之多，因为高盛所用的风险管理模式平
均每天收集
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