8机器的安定.docx

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8机器的安定

8.1不要为设备而生产

影响生产安定化的第二个要素就是机器、设备的安定。

由于科技进步，生产活动中许多由人工所做的加工、检查、搬运的动作，逐渐由机器设备所取代。

因而，机器设备的安定性越显重要。

然而，我们在现场所看到的设备维修、保养以及日常生产，仍然保持以往的做法，并没有随着设备的进步，而有所改变。

更为可惜的是，机器设备的发展仍然追求大型化、高速化、高产能化、泛用化，使得设备的成本居高不下。

这些昂贵的设备让管理者很容易产生一种错觉，认为闲置不用就会造成损失，因此尽量设法使它不断运转，最好是二十四小时都能生产。

形成为设备而生产的局面，没有顾及市场需求。

这可从一般工厂仍然以“稼动率”来衡量机器设备效率中所看到。

传统的稼动率的定义，是以机器设备的最大负荷时间除稼动时间而得。

而稼动时间是指负荷时间减掉换模、换刀具、故障、调整等的时间。

因此要提高稼动率，就必须要减少换模具、换刀具、故障、调整的损失时间。

如果能将这些损失时间减为零，那么稼动率就可以达到百分之百。

理论上来说，稼动率百分之百的要求是很正确的，但是这完全是从设备使用效率来考虑，也就是在意识篇里所谈到的仅考虑到个别效率，而没有考虑到整体的效率。

现在的市场已经从以往的卖方市场改变为买方市场。

机器设备的大型化、高产能化、高速度化，不但使得整个生产的流量变粗，制程之间形成乱流，经常需要搬运，而且在制品积压，占用生产空间大，不良品不容易被发现。

不良品增多了，产品交货期及数量也就难以掌握，无法满足多样少量需求的市场发展趋势。

这些都是为设备而生产所隐藏的问题点，也是增加成本的原因；然而，我们仍然是习而不察，察而不觉，或许是知道有这种不好的现象，但不知道真正的原因何在。

其实这就是传统的稼动率造成的。

就如前面所谈的大型化、高速化、高产能化、泛用化，看似不错，但实际也反映了机器设备设计结构的越趋复杂化，当然故障停机的几率也就越高了。

要有正确的观念，才能做出有利益的成果。

NPS的观念中特别强调不过量生产、不过早生产、不生产库存品。

生产数量要以下订单的量来做。

所以，NPS的稼动率，是以市场的需要量除以设备的最大负荷时间的产量而得。

例如，某一台设备的最大负荷每天可生产1000个产品，而这个月内平均每天市场需要量仅需800个，依照定义，稼动率只要做到80%就可，假若下个月的市场需求是平均每天500个，那么稼动率仅需50%就可以了，用不着做到80%，或者以百分之百为追求的目标。

所以，大家可以明白NPS的稼动率是以市场的需要量决定出来的，而不受设备现有损失时间的多寡的影响。

至于机器设备损失时间的效率评估，在NPS的思想中，用“可动率”来衡量，即以需要使用设备的负荷时间，除该段时间内实际可以运转的时间。

它的目标值是百分之百，越高越好。

就如自用小汽车，我们所关心的应该是每次要使用的时候都能很顺利发动不会抛锚，也就是可动率要百分之百，而不是要汽车连续二十四小时都在行驶的百分之百稼动率。

GQAL8.2可动率才重要

可动率要越高越好，以百分之百为追求的目标。

可动率能达到百分之百那就表示设备的使用能随心所欲，要动即动，要停即停。

可动率高是流线生产的基本要求之一。

可动率低表示设备的安定性差，时常发生故障，会对生产活动造成困扰，例如：

作业人员工时的损失、物流受阻、出货不顺等等。

NPS的可动率与稼动率是不同的。

稼动率是以市场的需要量来决定的。

可动率是以减少机器设备的损失时间来得到的。

可动率低表示损失时间多，影响可动率，造成设备时间损失的现象，一般可分为六大类：

8.2.1故障的损失

故障就是指发生障碍使机器停止下来。

一般可分为突发性及慢性故障两种。

突发性的故障是指一旦发生能立即知晓的故障，因而能马上采取纠正措施。

慢性故障由于发生频繁，反而会使维修人员修不胜修，最后弃而不管，见怪不怪了。

对故障的损失，我们要研究如何提高设备的可靠性，以及修得时间极小化的保全性问题。

8.2.2换模调整的损失

生产中途必须停止设备的动作，以更换模具、工具、零件或材料等都是换模调整时间的损失。

有关换模时间的缩短改善，将另外介绍。

8.2.3瞬间停机的损失

瞬间停机与故障并不同，它指一时的小毛病如原材料卡住使得设备停止下来，或是材料进料不顺而使设备空转的损失。

这种瞬间停机的现象，只要作业员稍为动作一下即可排除而恢复政党运转，所以，每次停滞不前机时间都很短暂，短则几秒钟、长则二三分钟，一般都是停机时间不长，但次数频繁。

因而虽是自动化的设备，但仍需作业人员在旁监视，这就是传统自动化的弊病。

NPS的方式要求以有胶地节约人员的自动化的观念来设计机器设备，些举不但要求减少瞬间停机的损失，使生产活动稳定，同时又要求减少作业人员，为建立无人化工厂打下基础。

8.2.4速度的损失

速度的损失是指机器设备的设计速度与实际生产速度差异的损失。

这种损失有时是由于品质的关系，或者为减少故障的频率而调慢下来，一般厂商对速度的损失都会抱着无可奈何的心态来接受它。

因为要恢复政党的速度，就会造成不良品，或者发生故障的次数增加。

两害相衡取轻，所以就将速度调慢下来而造成损失。

改善之道有赖于设备设计水准的提升及改进。

8.2.5不良的损失

不良品及返修品皆造成产量及工时的损失。

偶发性的不良，其改善对策较容易做。

慢性毛病与慢性故障的解决同样比较困难，必须以突破性的想法对不良发生的根源彻底探讨，不断地研究改善。

8.2.6开机的损失

每天上班时，有些机器设备须等升温、等一些准备动作做好了之后，才能开始正式生产；或者每次启动机器设备之后，必须重新调整、设定生产条件，直到稳定下来才能开始生产，这些都是开机上的损失。

根本的改善是在设计时就必须将此考虑进去，使设备能做到“容易开机”。

GQAL8.3错误的维修观念

损失时间不但使机器设备的效率低落，也会造成生产活动不安定。

其中有以故障的损失及瞬间停机的损失影响最大。

因为这两类的损失不但发生的次数多，发生时间又难以预见，在生产的过程中随时可能发生而干扰到生产的安定性。

其他四类虽然也会造成损失，但基本上是可预期的，可以避免及减少对生产稳定性的干扰。

但现实情况偏偏如此：

对于可预期的损失，人们会较投入心力去努力改善，而对于故障及瞬间停机的损失却不够重视，认为是一些“正常”的故障现象。

这都是长久以来维修观念上的错误所造成的。

错误的维修观念有以下六种：

8.3.1只有维修，没有保全

机器设备突然发生故障，通常都是针对故障的部位，进行维护而已。

先找出毛病的地方，然后再更换必要的零部件，最后试车，如能恢复正常，就算完成维修工作。

这种事后补正的措施就是修理。

保全和修理不同，保全是强调故障的预防，也就是在故障发生之前，能预先排除故障，或者是减少其发生的频率，这就是“全员生产保全”的意义。

此与一般所谓预防保养的做法是有些不同的。

详情将在下面介绍。

8.3.2移动率与可动率没有区分

一般工厂仍然没有将稼动率与可动率加以区别的概念，因此一直在追求稼动率的高指标，使设备的开动时间过长，缺乏定时点检保养的时间。

尤其是三班制生产的工厂，更容易造成机器设备的故障。

虽然有些工厂也会安排一些定期的保养活动，但仍显不足。

8.3.3没有救火的观念

机器设备有故障了，当然要维护，可是维护行动却不够紧迫。

一般工厂，在设备因故障停下来之后，通常由作业员先报告上级干部，或者直接到维修单位登记，通知请求维修，然后维修人员在依据叫修顺序，逐一到故障设备处先了解故障原因，再回头拿取所需的维修工具、设备等等，入股维修过程中发现工具、零件不足时，又再回头去找。

更糟糕的是备件缺料，只好挂上一块“待修中”的牌子，慢慢的等备件，短则两三天，长则二三个月也有。

为什么会这样呢？

这就是传统的批量生产方式，制程间有在制品库存，而使得现场缺乏“紧迫感”。

因为，虽然设备出了故障，但仍有可库存品，不会立即影响到下一制程的工作，所以可以慢慢的修护。

如果是流线生产的方式，不同制程之间没有库存品，只要其中一台设备故障，整条生产线也就会跟着停下来，损失惨重，自然而然的大家就会如救火般的迫切心情去进行抢修。

这也就是在NPS的思想中所强调的，在制品库存过多会隐藏问题，使我们失去改善的机会，而流线生产则是着隐藏问题显现出来以进行改进的道理。

所以，流线化生产线建立之后，并不表示生产活动一切都会顺利，反而是会暴露出更多的问题点。

是进一步改善的开始。

8.3.4只有单兵作战，没有团队精神

机器设备越趋自动化，结构上也就越趋复杂，一般都包含了机械及电气两部分机构。

所以，机器设备出现故障，首先要区别是属于机械的部分还是属于电子电机部分，再分别由专职人员来负责维护。

笔者举一个现场发生的实例作说明。

某家知名的电子厂，现场有80多部自动焊接线机，瞬间停机现象频繁。

有一次我在现场看到一部焊线机故障，警示灯亮了，想象中应该有人员如救火般地跑来抢修才对。

可是，等了三分钟仍没看到任何人过来。

问作业员，作业员回答说：

“我已经去登记叫修了，正在等修护人员过来。

”笔者再问：

“那修护员在哪里，怎么红灯亮了这么久，仍然没有过来？

”作业员回答说：

“他们正在修别的机器，这一台还没有论道。

”说的也满有道理的。

笔者只好再问：

“那么，这儿总共有几位修护员呢？

”他回答说：

“共有三位。

”可是现场只看到两位，再问下去：

“不是说有三位吗？

现在自有两位在现场抢修，另外一位呢？

”“另外一位失修机械的，现在这一台是电子部分故障，不属于他的职责范围。

”职责分得很清楚，管理上好像满上轨道的，可是又有什么用呢？

这台机器只好一直等到修电的修护员有空才来处理。

作业员要训练成多能工，维修人员也必须训练成多能工，不能某人专修点子，某人专修机械。

现代的机器设备朝机电合一发展。

不但技能上要机电合一，而且，修护时应该一群人共同去抢修，不要一个人单兵作战。

8.3.5作业员管操作，维护员管维护

机器设备的故障，一般都会有征兆可循。

第一个发现征兆的人应该是作业员，而不是维护人员。

可是一般现场里，大部分作业员对征兆的现象不是茫然不知，就是认为这不是自己的职责范围。

其实操作者对机器设备的故障减少也大有关系。

就像开自用小汽车一样。

操作过程正确，可以减少故障，平常就必须点检油箱、水箱、电瓶、胎压等等，并必须定期到保养厂保养，使用时发现有异常声音或感觉，就必须检查排除，如此才能维持汽车的正常使用。

我想谁都不会说车子故障抛锚是保养厂的责任吧！

因为，车子出故障，吃亏损失的是自己而不是保养厂。

现场的作业员也必须建立起“这是我的机器”的观念。

8.3.6迷信高速度的机器设备

故障减少的根本，是在机器设备设计时就要考虑进去，即如何提高设备的使用可靠性。

随着科技的进步，机器设备朝高速度、高产能、泛用机发展，使得机构变得很复杂，相对的发生故障的几率也相对增加，尤其是瞬间停机的现象更多。

以笔者的经验，现在这一类设备其可动率大都在60%-70%之间。

换句话说，每三台中有一台是不能动的。

要减少故障的发生，基本上要朝品质稳定、速度适中、小型化及专用化的方向去设计机器设备。

有关机器设备设计考虑的要点在流线化生产中已介绍过了，读者可再参考前面章节。

GQAL8.4全员生产保全

机器设备最好能设计成不会有故障的，可是这只是理想。

所以，退而求其次，减少故障的次数及停机时间就是我们现阶段要努力的方向。

机器设备故障，经过抢修恢复原状，但是修理本身并不能减少故障的次数及损失的时间。

当然，有人立即会想到，那么应该有专门的部门如维修部来负责维修及定期保养。

想想看这是不是贵公司现在的做法？

看看自己的可动率吧!

如果能达到99%的话，就算及格了，否则的话，就必须再加强。

NPS所强调的是全院生产保全（TotalProductiveMaintenance）也成为TPM，它有独特的地方，而且也是使生产线上的机器稳定的要诀。

为什么称保全而不称为保养呢？

因为保全可以表达出我们的改善目标是要保证、保持机器设备处于安全、安定的状态。

此外，特别强调全员的参与，也就是要打破作业员负责操作，维修员负责保养的界限，建立两者共同负责保全的责任感。

最后，为何要加上生产于保全二字之前呢？

主要的目的是要促使生产活动能够顺畅安定。

所以，简单的说，全员生产保全就是要作出对生产有贡献的保全活动，要成为“会赚钱的保全”，而不是仅做到没有保障，没有不良品而已。

全员生产保全可依下列四种手段来达成：

预防保全：

预防故障的发生。

改良保全：

没有故障，或改良成容易保全。

保全预防：

一开始即导入不需要保全的设备设计。

事后保全：

一有故障发生，即刻修理。

8.4.1预防保全

故障的设备会阻碍生产活动的顺畅性及安全性，为了使设备不发生故障，以及设备的机能得到充分发挥，必须作的预防措施如下：

（1）纺织设备劣化而作的日常保全（清扫、点检、给油、罗思上紧）

（2）为测定劣化的程度而作的定期检查，或设备诊断。

（3）为将劣化恢复原状所作的整理、整顿活动。

8.4.2改良保全

为使设备没有故障，或点检、修理容易，或容易使用，或没有危险而作的设备改良，称为改良保全。

为了能做好改良保全，设备的使用者须做好日常点检机故障状况纪录。

同时要积极地提出防止再度发生故障提案。

依据这些故障记录及改善提案，保全负责人及设备设计者汇兑内容加以研究改进，改良设计出没有故障、保全容易及使用安全的设备。

8.4.3保全预防

在引进新设备之前，就该考虑到生产保全的问题，设计出可靠性好、没有故障、保全性佳且容易保全的设备，这就是保全预防。

为做好保全预防，要收集研究保全资料，一边设计不会发生故障、一有故障就能立即修复、使用荣毅、食用安全的设备。

因此，作业员、维护员应仔细记录保全的状况，这可提供给设备设计者参考。

8.4.4事后保全

设备因故障，或性能退化而必须停止下来修理，这是事后保全。

GQAL8.5自主保全

自主保全，顾名思义就是自己使用的设备要自己守护。

具体而言，是自己去做设备的日常点检，给油、备品更换、修理、异常的早期发现及精度的检查等工作，就像是保护自己的小轿车一样。

早期的设备简单，大都是作业员自己做保全，然而随着科技发展，设备日趋复杂化及大型化，专业的维修部门逐渐成立，形成“我是操作者，你是维修者”的分离意识。

好像设备的好坏是属于维修部门人员的事，与操作无关.这种想法不利于故障及不良的消除。

全员生产保全是要依据每日与设备接触的作业员所作的自主保全来消除故障和不良。

也就是要当自己设备的主人，自己去保全。

所以，守护设备是作业员工作的一部分。

自主保全详细的内容可分为七个阶段来进行，每个阶段要确实做好，经上司逐个阶段亲自诊断确认，合格之后才能往下一个阶段进行。

阶段一：

清扫点检

清扫点检是自主保全活动开始的重要环节。

此环节的要点可总结为：

清扫为点检之母。

点检为不良发现之母。

为何清扫是必要的动作呢？

说明如下：

清扫不只是清扫设备本体、电气控制箱、防护盖等，也包括一些长年看不到的地方，如油封盖内部、油箱出口下方等死角都必须确是清扫。

只有彻底清扫内部才能发现不良的地方。

清扫做得彻底，就等于在清扫的过程中同时作了点检工作，可以发觉许多不良的部位或者与设备原来状态不符合的地方。

这些不良的部位可以贴上“修理告示单”，以便保全人员处置。

要而言之，清扫点检的活动就是以设备本体为中心，排除垃圾、灰尘、等脏污，实施给油、上紧螺丝及发觉不良部位并加以复员的活动。

阶段二：

源头对策

在完成阶段一的活动之后，可能会出现以下两个问题：