项目管理沟通.docx

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项目管理沟通

项目管理沟通中的“变”与“不变”

XX

当前面对全球经济坏境的持续下行与国家全面深化改革，建筑行业所感受到的冲击愈来愈强烈。

相比过去投标、中标、项目正常施工、项目竣工结算顺利且易取得很好经济效益的美好时代已经一去不返，取而代之的是低成本竞标、业主严格成本管控下的的项目正常施工，项目竣工结算拖、久、欠的新常态。

建筑行业的大环境俨然每况愈下，而在客观环境下如何发挥最大的主观能动性如何做好沟通工作为分公司创效好效益是每个项目管理者都必须思考的一道难题。

在已完工的大西洋项目管理过程中，有成功的喜悦，也有对于一些不足之处的遗憾和反思后的感悟；关于如何与业主沟通的方式，想说的很多，如果从辩证法的角度来看，想说的可以浓缩成三个字：

“不变”与“变”，从最终的目的来看，是为了建立互信机制，促进工程良性运转，为项目创效服务。

首先，关于不变，建筑行业从本质上还是一个服务业，如何取得业主信任、建立卓诚笃信，合作共赢的畅通沟通机制是每个项目管理者都必须思考的问题。

面对有着不同要求，不同特质的业主，只要始终坚持热情的服务态度，积极沟通、建立合作共赢的机制，专业履约就能万变不离其宗。

一、服务业主的意识不变

项目一旦中标，合同签订，甲乙双方的权利义务均已确定，如何在合同约定的工期内服务好业主、给业主交出一个各方面都满意、合同的工程，是一个项目能否成功的先决条件。

人是最容易被感动的动物，作为施工方，如果我们项目管理的出发点都是为了把项目做好，都是为了项目利益最大化，那么我相信，业主的大部分人员肯定会认可我们的项目管理管理团队，认可我们分公司。

真诚的服务业主、用热情、专业和追求完美的服务去赢得业主的认可，可以说已经为项目成功打下最牢固的一颗基石。

二、共赢意识不变，项目利益至上

项目过程中，由于甲乙双方站的立场不同，看待和认知问题的观点肯定有不一致。

在这种情况下，就应该坚持求同存异的思想，先去寻找我方与业主方所追逐的共同利益点，同时换位思考，站在业主方角度来分析我方的意图或者想实现的愿望会对其带来不便的地方；

如我们提出变更意见，是否会增加造价等诸如此类的问题。

面对分歧，如果我们坚持着共赢思想，提出合理化建议，目标是能够便于业主以后的物业管理、或者减少今后的运营成本角度等，这样就能使业主方感受到我们项目管理是站在他们角度来考虑的，我想这样更多的时候可以引起双方的共鸣，在让业主满意的同时，也能让项目真实出现双方共赢的结果。

三、履约意识不变

与业主的的合作在本质上就是一个按合同履约的服务过程，如何安装合同履行我方义务，并在此基础上为项目争取最大的权利是项目创效的关键。

如果我们不能按合同要求，按期完成工程的重要节点或者工程质量堪忧，在业主方极度不放心以至极度不满意的情况下，项目其他任何事情沟通可以说是浮云。

四、精细管理的意识不变，做到项目内部良性沟通渠道畅通。

精细管理是项目内部良性沟通渠道畅通的关键，如何精细管理，应该从如下四个方面做好工作。

第一个方面：

全过程动态跟踪好项目成本，建立好各项台账（收入台账、成本台账等），对于亏损项、材料数量等均应清清楚楚体现。

第二个方面：

制度引领管理，严格按照分公司的各项制度进行项目管控，同时针对项目特点单独编制写制度来指导项目的工作的开展。

第三个方面：

未雨绸缪，所有的工作导向均为最终结算服务，在过程管理中，必须树立所有工作为今后结算工作服务的意识，所有的对业主签证、索赔等函件均需做到有据可依，有实可查。

第四个方面：

树立项目员工主人翁意识，培育项目员工自豪感，项目不是靠项目经理一个人的沟通就能成功的，信息的反馈、收集，处理，需要项目全体员工的参与，同时信息的反馈收集效率，及信息的处理及时得当与沟通工作是否存在缺位、失位息息相关，因此必须正向引导做到树立起项目员工的归属感和主人翁意识，同时也要做到项目的取得成绩离不开项目每个员工的努力，培育员工的自豪感。

其次关于“变”,一切事物都是在变化着的，如果我们在沟通过程中什么事情都坚持一成不变的观点，那么就不用谈项目创效了，应该说，前面谈的所有的“不变”都是为了“变”来做铺垫，下面我从三点来阐述下我个人对于“变”的观点。

1、先做朋友再做工程，建立从点到线，从线到面的关系网。

现在的工程都越来越大，项目各种关系错综复杂，随着各方人员流动变化着的，如何提供利用有效的关系网编制出对项目积极、平稳的坏境是考验每个项目经理的一道难题。

在此，我认为有几个步骤：

第一步，通过多个事件去了解各方（业主方、监理方、审计方、设计方）有影响力人物，即他的观点可以左右事态变化的人，并清楚他的信息来源方式或者信息来源人，以便在今天事物洽谈过程中做好提前准备。

第二步，通过与影响力人物的多次交流沟通后必须建立双方利益一致的方向，以便在今后各类事物处理中有引导方向。

第三步，从单线条的关系中寻找线与线的交点，建立起多方互信机制，行成项目良性循环一个平台面。

2、项目创效管理思路的变化

项目的外部和内部坏境是在不断变化的，我们除了坚持上述观点外，在沟通交流思想上，应该根据坏境的不同而不断变化着的，可以分几个方面来阐述

第一个方面，工程进度方面。

如果业主资金充裕且急于完工，那么我们可以多方面去寻找可以加快施工效率的创效措施及工艺，以此为突破口向业主沟通变更或者签证；同时如果业主要求的完工工期短于合同工期，那么我们向业主沟通寻求缩短工期所带来的各项成本增加费用。

需注意的是，我们很多工程都是前面因业主方原因（资金、图纸、甲供设备等）导致了机电安装插入时间滞后，但到后期，又面临赶工的局面；我个人认为，这样的情况，可以在业主方原因导致机电安装插入时间滞后的情况下，可以书面函件告知业主方的，因其原因将导致我方进度滞后，将影响总工期，请求工期顺延。

一旦出现外部环境变化，工程进度加急的情况，我们有充分的依据来寻求赶工费。

但如果业主方资金不充裕或者不急于完工，那么我们可以多方面去寻求因业主方原因导致的工期延误及给我司带来损失的一些证据，以便在合理契机向业主方提出工期延误索赔证据，我始终相信一点，业主方除非不到万不得已的情况下，是不可能主动来和我们解除合同的，从成本角度出发，解除合同带来的成本增加，业主方远在施工方之上；所以，一旦项目存在业主方导致的工期延误风险的时候，我方一定要将证据做实。

第二个方面，市场价格的浮动方面。

外可以归纳为人工、钢材、铜价等材料变化。

从总的方面来说，市场人工是一直处于上涨趋势，但钢材及铜价贯穿整个项目，应该是有涨有跌，如何将市场价格浮动的风险与业主共担，如何减少因市场价格浮动而给项目带来的损失，这个就要求我们密切关注项目大量投入人工、钢材、铜材的时间点价格与合同价格的对比，并仔细研究合同内关于调差条款及政府下达的各项人工、材料调整指导文件，如果亏损是不可避免的，那么就寻求主合同变更（见后）；如果是盈利的，那么就需反复计算采用何种调差方式，提前做好准备，做到有的放矢。

3、合同条款的变更

很多人认为，合同条款的变更是不可能的，我也承认，要去变更主合同，是相当困难的一件事情，首先业主方会排斥，也需要业主方很多相关人员担责。

但我们可以明修栈道暗度陈仓，合理的和业主沟通，与业主方签订的补充协议、备忘录等未尝也不是主合同变更的一种方式，也具有同等的法律效应。

对于合同条款的变更应该顺应外部环境的变化，并及时抓住有利契机，积极与业主方沟通，就我前面提到的，项目创效思路的变化，在大西洋项目，总共与业主签订了多达11个备忘录，具体详见下表：

增加造价内容

金额（万）

增加造价的形式

签订时间

原合同条款

变更后

第一、二阶段人工调差

755.12

备忘录

2014.9

1.结算时予以调整

2.按整个施工段统一调整

1.过程同进度款一同支付

2.按施工阶段予以调整

第三阶段人工调差

629.84

备忘录

2014.9

同上

同上

第一次窝工补偿

120

补充协议

2013.8

无

工期延误一天，业主方赔偿我司3990元

第二次窝工补偿

118

补充协议

2014.4

无

工期延误一天，业主方赔偿我司3990元

第三次窝工补偿

51.5

补充协议

2015.4

无

工期延误一天，业主方赔偿我司3990元

第一次赶工奖励

325

补充协议

2014.11

无

为保证业主12.31节点，业主同意补偿我司投入增加夜间施工，增快劳务功效所增加成本

第二次赶工奖励

500

补充协议

2015.1

无

为保证业主12.31节点，业主同意补偿我司投入增加夜间施工，增快劳务功效所增加成本

钢材调差

211.3

备忘录

2014.9

1.结算时予以调整

2.按整个施工段统一调整

1.过程同进度款一同支付

2.按施工阶段予以调整

经济签证

1019.05

备忘录

2013.8

1.结算时予以调整

2.同主合同下浮比例（23%）

1.过程同进度款一同支付

2.小于8万签证不下浮，大于8万签证下浮5%。

电线备忘录

330

备忘录

2014.10

无

1.业主预付30%材料款

2.到货业主付款至95%

普通电缆备忘录

891

备忘录

2014.11

无

1.业主预付30%材料款

2.到货业主付款至95%

矿物电缆备忘录

776

备忘录

2014.11

无

1.业主预付30%材料款

2.到货业主付款至95%

母线备忘录

843

备忘录

2014.11

无

1.业主预付30%材料款

2.到货业主付款至95%

总计

8589.81