怎样开展现场改善提案运动.docx

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怎样开展现场改善提案运动

怎样开展现场改善提案运动

现场改善提案运动是作业者以生产现场为中心，以质量改善、生产效率进步、成本降低、工装夹具改良、作业方法改进、改善等方面为内容提建议运动。

　　现场改善提案运动要立足于本职工作，从完善本职工作做起，从改善小题目做起，对本工序、本班组不完善的项目提出改善建议，从作业动作、作业场地、夹具、工具、搬运、搬运工具、机械设备、材料、

　　工作环境等方面入手，开展全方位的改善运动。

标题大小、范围不限，不仅仅是方面，也不必有显着的效果，只要是能够比现况进步一步即可。

哪怕是能节约一分钱，收缩一秒钟的作业时刻都是现场改善的目的。

进步效率（少用人员和工时），保证和进步质量（削减不良），改善工作环境（5S、），降低成本（削减场地、经费、节约能源、进步材料使用率）等多方面都是改善的内容。

设备如何布局才能削减搬运量?

该发明一种如何的夹具才能使地零部件更轻易加工?

工具如何摆放，以免需要多余的动作去拿?

不做好这点点滴滴的小事，就不会有快捷的生产速度，不会有对需求的迅速反应。

作业者根据本人工位的作业特点提出的改善是最轻易实验的，也是最有效的。

　　现场改善提案运动广泛、持久地开展，可以进步现场的自我改善能力，养成改善风俗，工人的题目意识和改善进步意识，使改善独立自主化、全员化。

现场人员在共同生产、共同参与改善的过程中会产生成就感，加强归属感及被尊敬感，进步其改善、创新积极性，施展小我的创造力。

通过全员参与改善，达到进步质量、降低成本、进步效率、进步作业者技能的目的。

并以此提升的水平。

　　现场改善提案运动范围广，解决题目的方法无邪，偏重于本工位。

班组长在现场改善提案运动中要起带头作用，积极提出改善提案。

做好改善提案运动的宣传、说明工作，激发现场人员的改善热情，每月将最好的部分《改善提案书》贴出来，供大家学习。

班组长接受提案时要注意：

本应是正常工作不能作为提案，标题太大、空洞无法解决的不能作为提案。

　　班组长接受提案收拾整理后，交部门领导确认。

提案分平常提案和重点提案，本部门能解决的或某一部门能解决的属平常提案，由相干部门领导确认;需二个以上部门解决或费用较大、效果显着的属重点提案，由相干部门领导和部长共同确认。

提案确认后交设备科TPM专员登记，再交实验部门实验改善。

实验完成后，先由部门主管进行评价，然后TPM专员团体相关人员对提案进行评分，并确定等级，对提案者进行奖励。

TPM专员每月一次公布提案接受清单及实验现况。

提案采用后，提案者及其地点班组在考评时能获得加分。

　　“改善”强调的是这样一种观念：

每一件工作，都有很大的改进余地，改善是无止境的。

本人主动发现题目，找出理由并解决题目就叫改善;由其他部门搜检发现题目后再解决题目就叫整改。

全体工人都应全身心投入，发掘每一个不起眼的改进机会，找出现场存在的题目并采取措施解决题目，通过“改进--维持--进一步改进”的循环，把事情做得越来越好。

大体上，把事情做得更好有两种途径：

一种是突破性的进展，即“创新”;另一种是逐步改进，即“改善”。

对于企业来说，二者是缺一不可的。

首先我们要充分认识到“改善”的意义，其次要创建优异的，指导工人主动去改进工作。

再次要有适当的评价与激励手段。

　　我们要直立这样一个概念：

本职工作=日常工作+改善。

班组长的工作除了维持正常的生产秩序外，更主要的工作是推动现场改善运动，努力把事情做得越来越好。

学习目标

提升管理能力，提高劳动生产率，激发团队精神，保证管理效果，降低成本，掌握现场管理的技巧，配合科学的现场管理方法改善工厂的现场管理。

参加对象:

经理、主管、督导、课长、科文、班组长等各级干部。

培训目标:

培训方式:

培训收益:

培训时间:

培训地点:

企业指定地点

课程内容:

第一部分：

如何成为杰出现场管理者

第一章、现场管理者职责角色与自我认知、能力要求、素养提升

一、现场管理

1、现场管理创造价值

2、一流现场管理十大工作、三大内容

3、现场管理者必须明确自身职责（经理、主任、班组长、员工职责案例）

4、现场的任务：

完成生产任务，改善收益。

5、现场管理的十个内容：

要项一:

领导统御

（1）管理功能

要项二:

日常管理

（2）人员管理（3）设备管理（4）物料管理（5）方法管理

要项三:

机能管理（6）品质管理（7）成本管理（8）交期管理（9）环境管理

要项四:

工作改善（10）提案改善或QCC活动

6、现场管理急需“四化”、现场管理的金科玉律五条

7．现场管理个人指南六条

8．现场信息管理：

保持信息灵通

9.现场管理标准化

①.标准化的目的：

启示录：

敲钟

②.标准的主要特征：

八方面

③.区别出“控制”与“管理”的意义

④.标准化是质量管理的重点

⑤.标准化：

永无止境的PDCA

⑥.标准与异常：

反问3问题

二、现场管理者必须具备企业管理知识

1．企业管理五大职能：

计划、组织、……

2．企业管理五个要素、三个“流”

3．企业管理八大竞技：

P、Q、C、D、……

4．精细化管理、精益生产模式、现代化管理

5．互动：

认识管理---管理是科学讲究艺术：

人性化管理案例讨论

三、现场管理干部每日工作活动过程控制（日式）

1．一日工作全貌

2．交接班相关事宜

3．上班后立即要做的事：

当日目标（S、Q、D、C）完成之实施及培养部下项目

4．工作中要点1：

⑴目标S、Q、D、C控制项目及培养部下项目

⑵巡视：

关注品质，把握细节

⑶4MIE变化点把握

⑷变化点管理，用心感触变化

5．工作中要点2：

⑴目标S、Q、D、C控制项目及培养部下项目

⑵生产流程控制

⑶记录确认

6．工作中要点3：

⑴目标C控制项目及培养部下项目

⑵预见性改善

7．下班前不可疏忽的事项：

⑴计划实际，正常异常

⑵目标S、Q、D、C控制项目及培养部下项目

⑶早到迟走投资未来

8．一天工作流程表

四、现场干部须扮演九个角色

1.目前现场管理干部现状示例

2.管理行为“八戒”

3.不与下属建立特殊关系

4.企业、组长、员工四个新型的工作关系

①获得员工信任有效四个步骤

②下级对上级有五个方面期望

③员工对工作提出的要求

④建立具有敬业精神的忠诚员工队伍七条

5.自我培养成就杰出的现场管理干部

6.职业生涯策划

五、态度决定一切

良好心态是成就杰出管理者的基础

六.总结：

合格现场管理干部素质20条（自检）

互动：

现场管理技巧讨论。

讨论总结：

管理技巧参考

第二章现场管理核心在实现绩效目标，提高生产力

（一）现场管理四驱车：

目标管理

1.管理的七大目标、最好的品质管理目标6σ、7个0

2．企管基础工作目标金字塔

3．方针目标展开实例：

公司目标、部门目标、车间班级目标

4．聪明的目标（SMART）互动：

鼓掌定目标之体会

5．目标日常管理（动态管理、走势图）

6．目标激励与业绩；启示录：

三个石匠

7、目标管理与时间价值：

忙、盲……启示录：

巡游毛虫

时间重点应放在哪类事务上；抓紧每天八小时

目标及时间管理绝招——《一分钟经理》8．

9．实施目标管理程序：

①目标设定②目标达成过程③成果评价

附：

公司培训目标实施查核表

10．目标实施结果报告——促进工作，推销自己

互动：

各小组发表：

下道工序就是客户，为满足客户需要，请制定二项下工序需要的目

标及实现该目标的改善措施。

并展开评估。

（二）．绩效管理

1．绩效管理、绩效考核、生产绩效公告的激励作用

2．关键绩效指标KPI；启示录：

七人分粥

3．绩效考核三因素、绩效考核的重点

4．绩效不佳诊断——决策树模型

（三）人员管理关键在于提高生产力

第三章如何对员工进行培训及工作指导OJT

一．工作就是培训

二．培育人才的三大支柱

三．教导者的能力

四．我们如何吸收

五．指导方法、原则

六．工作指导步骤：

1．学习准备；2．解说的示范；3．试作；4．考验成效

七．指导的行动计划五方面

八．巩固业绩四步骤

九．工作教导应有的理念

第四章、现场问题解决方法与技巧及现场改善十工具应用

一、现场问题解决方法与技巧

讨论：

这些日常常见问题怎么办？

1．面对问题态度

2．造成问题的原因

3．解决问题三大阶段十小步骤

4．何为有效对策

5．介入和跳出问题

二、生产现场改善十工具

一．5W2H法：

二．脑力激荡法：

1.头脑风暴法原则要点、

2.促进脑力激荡方法三.IE工作简化法

1.四巧技术、

2.工业工程内容：

十大方法：

3.以“动作经济原则”检查表为改善工具

4.高效率作业配置

四.愚巧法（防错法、防呆法）

1.「无意识差错」的产生及防止

2.“傻瓜机”原理：

3.愚巧法四项基本原则

4.实施愚巧法的十项具体方法：

控制式防错、注意式防错

五.质量管理常用的七种工具

①排列图；②因果分析图（鱼骨图、树枝图）；③调查表；④直方图；

⑤散布图与相关分析；⑥控制图（管理图）；⑦分层法；

六.新QC七工具：

①.亲和图例；②.关联图；③.系统图；④.矩阵图；⑤.网络计划技术；⑥.PDPC；⑦.矩阵数据解析法

※（注：

以上各工具均有案例说明）

七.戴明环：

P（计划）D（实施）C（检查）A（处理）

1.PDCA循环特点

2.PDCA循环的四个阶段八个步骤和常用的统计工具的关系

八.五个“为什么”：

案例

九.提案活动、合理化建议

1.日本提案建议活动2.开展提案活动的原则

十.QCC品质圈制度∶（谢荣老师曾荣获国家优秀QCC）

1.定义：

2.QCC小组活动程序及成果评价

3.发表注意事项

第五章、营造现场管理执行文化.推行人性化管理.宏扬团队精神.建设学习型组织

一、最好的管理是什么---将企业文化融入班组

1．管理发展历程：

企业之间的竞争根本上是企业文化的竞争

2．企业文化、现场文化、班组文化

3.您的企业文化、部门文化、班组文化是何格调？

（选择题）

启示录：

文化故事二则:

①习惯，②态度

二、现场管理干部需要执行力：

执行文化

1、小故事大启迪，没有执行力哪有竞争力

2、何为执行力、需执行事项、执行达标率、执行力管理表

3、执行力需要的管理技能

4、企业执行力现状分析

5、最具执行力员工的五大特征

创新游戏：

四条、三条、六条

三、团队及团队精神：

部门是激发创意，解决问题的团队

1、管理者力图为下属建立团队精神

2、发挥团队成员潜能，不断成长（成长三阶段、七个好习惯）

四．企业文化实例

⑴奋斗目标（宏图）

⑵核心价值观

⑶企业精神

⑷企业形象

⑸管理模式（严格管理及人性化管理）

维持纪律七步骤：

☆热炉法则

五、学习型班组建设

一．何为学习型组织（例：

丰田）

二．创造学习班组的目的

三．班组的学习圈与五项修炼

1．五项修炼简介

2．实现学习型班组的核心武器：

学习圈

四．打造学习型班组的三大步骤

五．优秀（学习型）班组评审验收标准

第六章有效沟通技巧

一、沟通重要性

1.沟通从心开始

2.沟通三要素

3.沟通形式：

①游戏启发：

画图②单向沟通：

③双向沟通

4.沟通层次

5.企业内部向上沟通方式

⑴、互动：

上行沟通总不如下行沟通畅达？

⑵、沟通三层次特点

上行沟通的内容：

①工作事项：

②有关员工感觉与态度方面的消息：

确定沟通内容的两个基本原则：

⑶、向上沟通汇总：

让上司满意的十条……

上级需要的部属行为及与之相对应的部属沟通行为

你可以正当地要求上司；但是你也应该提供给上司的内容

⑷、如何与上司说话

如何有效倾听上级谈话（简短及时地记录要点）

如何正确理解命令

如何接受上级批评

如何应答上司

如何进行工作汇报：

①汇报对象、②汇报时机、③口头汇报原则：

④书面汇报原则：

5⑸、讨论：

1.能跟上司说“不”吗，怎样跟上司说“不”

2.上司喜欢其它能力强的人还是沟通能力强的人

⑹、案例讨论：

向上管理策略---应如何面对

如何「面对越级指挥的上司」？

如何「在上司发言后补充意见」？

如何「面对上司与上司的上司之间的不同意见」？

如何「面对与上司意见冲突」？

如何「给上司建议案或报告书」？

6、企业内部下行沟通方式

⑴、下行沟通作用：

三类要告诉员工的内容

⑵、如何与部下沟通

“刺猬”法则

⑶、上级沟通行为满足部属需要

⑷、案例演练：

沟通中如何传递信息

⑸、沟通四种策略的选择

⑹、命令下达的方法与部属的立场

①吩咐②请托③征询④暗示⑤征求

⑺、有效沟通案例分析：

案例一：

案例二：

⑻、理想的下达指示的方式：

①告诉指示的动机及要点②说明原因③能力使用④明确任务⑤检查监督

⑼、讨论：

案例式班组管理方法及分析-这些日常常见问题怎么办？

①当下属之间闹矛盾的时候，怎么处理比较恰当？

②如何将员工的意见向上司反映？

③下属爱打别人的小报告怎么办？

④如何处理员工抱怨？

⑤如何对待老同事；如何对待不服自己的员工？

⑥如何对待吊儿郎当老油条和刺儿头

⑦如何处分违纪员工？

⑧如何管理技术员工？

⑨当下属辞工怎么办？

⑩碰到无法沟通的同事怎么办？

⑽、上下级关系:

a表率；b如何赢得下属的支持；c了解新一代的员工；

d赢得尊重e赢得忠诚；f赢得信心

7、企业内部平行沟通方式

1、平行沟通作用

2、平行沟通技巧

3、平行沟通案例讨论：

案例一、案例二

4、根据同级需要，怎样与同级沟通

5、同级沟通典型问题与对策

8、企业内部非正式沟通方式

1、非正式沟通之特质

2、非正式沟通不良的后果：

3、非正式沟通很容易形成谣言的传播

谣言处理对策：

4、如何巧妙利用非正式沟通

小结：

沟通对象错位、沟通渠道错位。

上行下行平行沟通定位。

9.沟通关键是——态度：

①态度特点、

②态度是最重要的资产、

③不同的意念产生不同的态度（故事说明）

互动：

收银机故事（讨论方法决定胜败）

二、表达与聆听

（一）理想的表达方式

1.善用“同理心”

2.宜选用中性词汇，减少对方的反感

3.选择词汇注意六大原则

4.关于批评

启示录:

洗碗——责人以严，待己以宽

5.赞美的力量

（二）理想的倾听方法

1.听的技巧:

设身处地倾听、

2.聆听层次、

3.你属于哪类听众（鲨鱼海豚）

三、身体语言：

非文字语言之效果

四、如何做好沟通管理

1、美国管理协会良好沟通十项建议

2.人际关系成功、

3.正直永远不会使人失望、

互动：

红黑选择（双赢之启发）

五、沟通有哪些障碍

分组讨论：

沟通障碍及剧情表演

1.澄清某一议题而不是与人对抗

2.争辩是一个永无止境的战争

3.解决冲突12配方

总结：

作好沟通

第七章员工激励

一、企业两种机制

二、现场督导人员激励员工技巧--------十大激励术

1、需求型激励理论

2、级别激励、

3、压力：

吸力：

自激力

4、保健因素与激励因素管理意义：

5、成就激励的培训四个环节

6、信任激励、创新激励

三、五个不花费的激励

第二部分：

设备保养、控制浪费降低成本、严守工艺控制过程、5s

第二讲机（TPM全员生产保全）

第一章设备管理

一．设备为什么会发生故障

二．缩短维修时间的“消火”体制

防止故障发生的“防火”体制

案例：

五个“为什么”

三．设备常用的管理项目

四．设备保养

1．三级保养制

2．三好、四会、五项纪律

五．设备维护保养检查标准

例：

某设备维护保养评分细则

六．润滑管理

1．润滑“五定”

2．润滑管理重要文件：

润滑卡片、润滑图表

七．设备事故处理

1．设备事故、重大事故

2．处理方式“三不放过”

第二章．全员参加的生产保全TPM

一、TPM活动概述

1日本设备工程师协会TPM定义

2、TPM是一种现场管理方法3、TPM四大目标

二、自主管理活动展开

1、什么是自主管理？

2、自主管理活动的目的

3、自主管理TPM5步骤体系

第一步骤:

初期清扫：

培养发现缺陷的能力

第二步骤:

发生源和难点问题对策

第三步骤：

制作自主保养暂定基准

第四步骤：

总点检

第五步骤：

自主点检

工程品质保证

自主管理

4、劣化复原的活动（改善劣化）

5、自主管理成功秘诀12要点

自主管理的要点

自主管理TPM彻底实践3者3現主义

革新活动中三者的作用

6、自主保全活动有效的方法

有效的推进方法1：

问题票活动

有效的推进方法2：

目视管理

有效的推进方法3：

纠错机构制作

有效的推进方法4：

厂内参观活动

有效的推进方法5：

诊断活动

三、设备管理考核指标

1.设备利用率指标：

2.设备时间利用统计：

1）连续作业

2）不连续作业

3.推行维修工区域分工负责制

设备维修“二定一奖”考核办法

四、TPM专业计划保养

1、构筑设备故障“0”及设备效率极限化的效率保证体系

2、专业计划保全步骤

3、TPM生产保全指标

设备管理2大重点指标：

MTBF、MTTR

计算方法A.计划性方面的指标B.作业内容方面的指标

C.费用方面的指标

D.故障方面的指标

4、综合生产效率的计算公式

五、重点改善TPM的展开：

效率中心

1、工厂中常见的与设备有关之损失11项

2、重点改善推进方法

3、4M×6大浪费=24大浪费

4、急性浪费和慢性浪费

浪费率

慢性浪费的原因结构

5、消除慢性浪费的六种方法6、瞬间停止减少的改善程序

六、机械能力之介绍：

1、工序能力：

⑴标准偏差（σ）

⑵工序能力的含义

⑶工序能力与生产能力、机械能力的区别生产能力

⑷工序能力的数量表示：

工序能力＝6σ

⑸工序能力指数及其计算

有偏移时工序能力指数用符号CPK表示：

⑹工序能力的判断及处置

2、机械能力

（1）机械能力定义：

（2）机械能力是通过其产品质量特性值的分布来衡量的。

8σm表达公式。

（3）机械能力指数Cm及计算公式

机械能力的判定与处置

（4）精度指数

设备精度指数T值的计算公式

日本某公司将精度指数T的数值分为以下四个等级：

机械精度评定表

第三讲料（物流控制消除浪费控制成本）

第一章物料成本控制

一．与成本有关项目：

固定、变动

二．标准成本：

标准成本计算步骤

三．内部模拟成本制度

四．盈亏平衡分析

五．规模经济

六．降低成本七活动及七项目

1.物料管理应从哪些方面降低成本？

2.降低管理费用及资金占用

七．生产现场物料损耗控制方法（实例）

损耗控制流程、订单损耗明细表

八.仓库管理

1.物资的验收∶“五不收”

2.物资的保管保养：

（1）合理存放：

“四号定位”“五五摆放”

（2）妥善保存：

保存要求

（3）精心管理，帐物相符。

3．物资的发放

九．生产人员控制

1．应用工作抽查来衡量间工的需求（实例）

2．人力分配高原图

十．停工时间分析：

某零件制造事业部实例

十一.消除浪费

1.什么是浪费？

2.日常管理八大浪费

3.生产系统七种浪费

4.现场作业八大浪费：

生产过剩、存货、时间、设计……

5.消除浪费绝招：

“无空气化工程”三原则及“三无”

6.总结：

到现场去认出浪费吧！

第二章精益生产（及时生产JIT）简介

一、精益生产

①丰田生产方式成功------精益生产之渊源

②精益生产定义

③精益生产管理体系图①②

传统企业的生产指令流程

精益企业的生产指令流程

④精益生产（JIT）理念及目的8条

⑤精益生产的重要思想：

a.生产同步化：

b.生产均衡化：

c.生产柔性化：

⑥推行最少库存与推行最小标准时间时

⑦JIT手法：

18条

⑧现场作业内容分析：

实际作业、准浪费、浪费

⑨小批量生产为什么不赚钱

换模四个主要观念、六项技术应用

⑩案例：

1：

10小时降为3.5小时。

2：

美得梦的JIT。

二、看板管理

①看板运行情况:

看板的运行是实施看板管理的关键

②工序看板：

在制品看板、信号看板:

③看板机能

a.物料单（物料标识卡）的机能

b.生产命令的机能：

c.库存量的掌握与控制机能

④看板的作用

⑤看板作用的原则6点

⑥看板管理实施的条件

三、“一个流”生产方式

①一个流生产方式的含义

②一个流之设备

4、丰田系统成功条件

丰田生产方式展开的科学态度——五个“为何”

ERP简介：

最佳ERP教材《家中请客》

附录：

工厂现场管理精益程度速评法（日式）

11个分类，20个相关是非题，评估工厂的精益程度

一、具体做法

二、11个分类现场查看内容

1.客户满意；2.安全、环境、整洁与秩序：

3.直观管理系统；4.生产计划系统；

5.空间使用、物料移动与生产线流动：

6.库存与在制品水平；7.团队合作与激励；

8.工具设备状况及其维护保养：

9.复杂性与不确定性管理：

10.供应链整合；

11.质量至上。

三、20个相关是非题

第四讲法（标准化作业、质量管理）

第一章标准化作业管理

1.作业管理定义及追求目标

2.标准化作业管理在现场管理中位置

①标准化作业管理——制造管理的核心

②作业管理的职能

③标准化作业管理：

方法、时间、记录

④标准作业三要素

⑤标准化作业管理的基本步骤

⑥标准化作业管理要点

3.作业标准化、经验固化、技术固化

①作业标准化

②作业标准内容

③有关方法的“标准”有哪些

④作业标准化：

工艺条件、作业动作、作业配置、机型切换

4.作业标准文书作用

①常用的作业标准文书

②制作标准文书的基本要点

③需要时必须修订标准

④标准化作业的三级权限设定

⑤作业标准书范例

5.作业应用

①作业环境管理的要点：

5S、照明、颜色

②限度样本在标准化作业管理中的有效运用

③自主研究活动在标准化作业管理中的作用

④高效率作业配置

a.动作经济与适合区域原则

b.三角形原理

第二章班组现场质量管理方法

一．品质概念面面观

二．现代品质强调超价服务

三．强化基层的品质意识及危机意识

四．品质管理发展阶段（图）

产品质量是：

检验出来、制造出来、设计出来、管理出来、企划出来的：

质量文化

五．品质成本：

内部故障成本、外部故障成本、鉴别成本、预防成本

六．ISO质量管理过程模式及八项原则

七．全面质量管理TQM全貌（图）、概念、重点理念、架构图

八．现代品质管理体系（MQM）：

三大系统、28个项目

九．案例：

海尔营造质量文化的五部曲

十．制程品质控制跟进表

例：

制程质量控制管理模式

十一.品质异常及品质事故对应

不良为何降不下？

15方面分析

现场降低不合格率四行动、四方法、五制度

十二.良好质量管理双“三要”

十三.总结：

如何管理品质十条、每个员工应怎样配合公司做好品质

讨论：

某公司质量问题反复发生原因及对策

第五讲：

环5S实务

一、5S要点简介：

整理、整顿、清扫、清洁、素养

1.5S是正确工作的第一步

2.中日企业现场管理之差距可用天壤之别来形