供应链管理课件.docx
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供应链管理课件
供应链管理
主要内容
⏹第一章：
供应链概述
⏹第二章：
供应链管理基础
⏹第三章：
供应链需求预测
⏹第四章：
供应链中的生产计划与控制
⏹第五章：
供应链中的库存控制
⏹第六章：
供应链中的物流管理
⏹第七章：
供应链的协调
⏹第八章：
供应链金融
第一章供应链管理概述
⏹物流与供应链
⏹供应链产生的背景
⏹供应链定义
⏹供应链分类
⏹供应链的目标
⏹供应链的决策阶段
⏹公司竞争战略与供应链战略的匹配
⏹供应链流程分析
管理模式的转变
⏹从“纵向一体化”向“横向一体化”转化
⏹从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化
⏹从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化
英国MartinChristopher定义供应链：
围绕核心企业，涉及将产品或服务提供给最终消费者（需求拉动）的过程和活动的上下游组织所构成的链状结构和网络。
供应链的分类一
⏹以供应链管理对象划分
☐企业供应链－沃尔玛公司的供应链
☐基于产品供应链－福特汽车公司的供应链
☐基于供应链合作伙伴关系（供应链契约/供应链协调）的供应链
供应链的分类二
⏹以网状结构划分V型供应链
特点：
（1）物料以大批量的方式存在，经过企业加工转换成中间产品，提供给其他企业作为他们的原材料。
（2）生产中间产品的企业往往客户要多于供应商，呈发散状。
行业如：
石油、化工、造纸、纺织业。
（3）为了保证满足客户服务需求，需要库存做缓冲，因而占用大量资金。
供应链的分类二
⏹以网状结构划分A型供应链
⏹特点：
（1）业务本质上是由客户订单和客户需求驱动的。
为满足相对较少的客户需求和客户定单时，需要从大量的供应商处采购大量的物料，是一种典型的会聚型供应链网络业务由客户。
可以运用ERP发展。
（2）要考虑供应提前期并能保证按期完成。
适用于行业如：
飞机制造、汽车工业、重工业。
供应链的分类二
⏹以网状结构划分T型供应链
⏹特点：
需要尽可能地限制提前期来稳定生产而无需保有和大量库存，预测和需求管理是是此种供应链考虑的重点。
适用于行业如：
医药保健、汽车备件、电子产品、食品和饮料业等。
供应链的分类三
⏹以产品的生命周期、需求稳定程度划分
v功能型产品：
满足客户基本需要，边际利润比较低、需求比较稳定的产品，如牙膏、大米等。
v创新型产品：
满足客户个性化需求，边际利润比较高、需求极不稳定的产品，如流行服装等。
⏹以产品的生命周期、需求稳定程度划分
☐两种不同类型的产品（日用品/时装）
比较项目
功能型
创新型
产品生命周期
＞2年
1－3年
产品多样化程度
较低
很高
平均缺货率
1％－2％
10％－40％
季末降价率
0
10％－25％
订单提前期
较长
较短
⏹以产品的生命周期、需求稳定程度划分
☐效率型供应链 EfficientVS反应型供应链Responsive
供应链的分类四
⏹以动力因素的来源划分
☐推式供应链
以产品为中心，以生产制造商为驱动原点
推式供应链Push（maketostock）
☐LowUncertainty，由对多个顾客订购预期引发并运行的。
运作实施较为容易。
然而，由于生产商在供应链上远离客户，无法匹配和满足客户需求。
供应链的分类四
⏹以动力因素的来源划分
☐拉式供应链
拉式供应链管理的理念是以顾客为中心，通过对市场和客户的实际需求来拉动产品的生产和服务。
HighUncertainty。
订单是企业一切业务活动的拉动点，由一个顾客订购启动，明显地减少库存积压和个性化和特殊配置需求，并加快资金周转，但运作和实施相对较难。
混合式供应链
Dell的PC机组装前所有流程为PUSH，组装过程及后面的流程为PULL
敏捷制造要点（AgileManufacturing）
⏹基本原理---将自主分散的企业集成为协同运作的整体,对市场机遇做出快速响应。
依据竞争优势和信誉，选择合作伙伴，组成虚拟企业
把知识、技术和信息作为最重要的财富，发挥人的创造性
为共同目标协同合作，增强整体竞争力
以客户满意度作为产品/服务的业绩评价标准和报酬依据
⏹A公司开发的主机性能好，B公司的软件开发能力强，c公司的外围设备有特色和很好的声誉、各家都发挥自己的优势共同开发，就能迅速占领市场。
完成这次合作以后．各家还是各自独立的公司。
这种方式就是¡°敏捷制造¡±。
⏹在70年代，美国三大汽车巨头¡ª¡ª通用、福特、克莱斯勒，都投资厂几亿美元开发处理汽车尾气的装置。
那个时候．他们绝不愿意联合起来开发，浪费很大。
现在，他们都参加了一个多功能的集闭¡°USCAR¡±，共同开发各种技术、材料和部件。
从结构塑料、电池到电机车控制系统等。
供应链的目标
⏹使整体价值最大化（一定顾客服务水平下的成本最小）
⏹一条供应链所创造的价值，就是最终产品对顾客的价值与供应链为满足顾客需求所付出的成本之间的差额。
供应链决策目标
⏹公司目标¡ª¡ª公司战略¡ª¡ª供应链战略设计¡ª¡ª供应链规划¡ª¡ª供应链运作（供应链结构¡ª¡ª供应链能力蓝图）
⏹公司竞争战略与供应链战略的匹配
公司竞争战略
与供应链战略的匹配
⏹匹配的三个步骤
理解客户与供应链的不确定性（产品的性质）、理解供应链的能力（EfficientorResponsive）、获取战略匹配
⏹公司间的战略匹配范围要求公司以整条供应链为背景，来评价其每项行动，这个宽广的范围使供应链各个阶段共享的剩余规模增大。
供应链流程分析
⏹整体计划¡ª¡ª获取环节¡ª¡ª生产环节¡ª¡ª补充库存环节¡ª¡ª顾客订货环节
供应链管理概念
⏹1998年美国物流管理协会（CLM）开始将Logistics定义为供应链活动的一部分。
[1]
⏹2001年CLM明确将Logistics纳入到SCM的范畴。
[2]
⏹2005年CLM更名为美国供应链管理协会（CouncilofSupplyChainManagementProfessionals，CSCMP），标志着SCM已完全取代并吸收了Logistics概念。
CSCMP供应链管理定义是[3]：
供应链管理概念
⏹计划、组织、协调与控制
香港利丰集团
⏹1906年，冯柏燎先生和李道明先生在广州创立了利丰贸易公司，是当时中国第一家华资的对外贸易出口商。
⏹1937年12月28日，利丰（1937）有限公司正式在香港创立。
利丰﹝零售﹞有限公司成立于1985年，为利丰﹝1973﹞有限公司之全资附属公司。
零售连锁业务包括：
OK便利店及玩具〝反〞斗城。
⏹在1989年，公司业务集中在两个主要范畴，出口贸易及零售。
利丰在1999年，通过收购英之杰集团的亚太区品牌推广业务，得以为跨国客户提供一站式经销服务，包括三大核心业务：
生产制造，市务推广及物流配送。
⏹经过100年及三代管理层的刻意经营，利丰集团已经演变成为国际性大型跨国商贸集团；经营出口贸易、零售和经销批发三大核心业务。
香港利丰集团
⏹地处香港，为全世界约26个国家（以美国和欧洲为主）的350个经销商生产制造各种服装。
⏹¡°生产制造¡±，它却没有一个车间和生产工人。
⏹它在很多国家和地区（主要是中国内地、台湾、韩国、马来西亚等）与7500个生产服装所需要的各种类型的生产厂家（如原材料生产运输、生产毛线、织染、缝纫等等保持非常密切的联系。
⏹该公司最重要的核心能力之一，就是它在长期的经营过程中所掌握的、对其所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调的技术，它对各生产厂家的管理控制就象管理自家内部的各部门一样熟练自如。
⏹它所拥有的市场和生产信息、供应厂家网络、以及对整个供应厂家的协调管理技术是其最重要的核心能力。
供应链管理意义
⏹Managinguncertainty（消除牛鞭效应，减少库存，快速反应）
⏹GlobalOptimization把蛋糕做大（优化，并非成本的简单转移）
供应链管理任务
⏹加强供应链成员的合作紧密程度、建立高效率消费者反应系统（降低成本和库存、减少生产和存货时间）、降低供应链不确定性（应急反应）。
第二章：
供应链管理基础
基础理论与方法
⏹外包（Outsourcing）、虚拟制造
⏹延迟策略
⏹供应商管理
⏹PRO、EPO、ABC
⏹RFID
⏹70年代MRP、80年代MRPⅡ系统、JIT、90年代ERP
⏹研究改善BullwhipEffect
⏹VMI、JMI、CPFR、虚拟库存
⏹运输合理化
⏹crossdocking
外包（Outsourcing）与虚拟制造
⏹外包是一个战略管理模型,所谓外包Outsourcing，是指在讲究专业分工的二十世纪末，企业为维持组织的核心竞争能力，可将组织的非核心业务委派给外部的专业公司，以降低营运成本，提高品质，集中人力资源，提高顾客满意度。
⏹保留最核心的业务，如：
关机系统设计、系统功能集成、销售等。
RFID在沃尔玛的应用
根据不同的应用，电子标签可封装成各种形式
RFID研究工作
1999年，美国麻省理工学院专门成立了自动识别（AutoID）研究中心，该中心目标除构建RFID标签和解读器外，还试图开发在全球公开的，类似Internet的RFID网络，为商家跟踪每个商品在其供应链上任何时点的位置信息提供技术支持。
RFID在零售物流中应用
减少供应商实施准时采购的好处
⏹保持质量的一致性。
在产品设计的早期阶段，供应商的参与保证了供应商提供一致的高质量的产品；
⏹节约资源。
减少交易的供应商数目，采购方可以大大减少在时间、人力、出差等方面的费用；
⏹降低成本。
向同一供应商采购的物料数量越多，最终成本越低；
⏹得到供应商的特别关注。
因为采购方的采购额占供应商交易额的较大比例，供应商会更加关注采购方的需要；
⏹维持长期的合作关系。
与供应商建立长期的合作关系能够鼓励供应商对采购方的忠诚，减少买方零件供应中断的风险。
“雪崩效应/牛鞭效应”含义
需求信息沿供应链的传递过程中其波动会被依次放大
“雪崩效应”示意图
图9啤酒游戏（BeerGame）的模拟结果
产生“雪崩效应”的原因分析
⏹多级需求预测
⏹批量订货
⏹价格波动
⏹定量配给和产品短缺比例分配规则
⏹提前期
⏹促销策略
⏹短缺博弈行为
减小牛鞭效应的措施
⏹提高最终用户需求信息的透明度，加速信息传递。
⏹减少供应链的流通环节。
⏹缩短提前期。
⏹减少价格的波动。
供应商可采用¡°天天低价¡±（EDLP）策略。
⏹建设起战略性伙伴关系。
在供应链中实施战略性伙伴关系可以减小甚至消除牛鞭效应，战略性伙伴关系可以改变信息共享和库存管理的方式，如供应商管理库存（VMI）。
运输合理化
1）规模效益（ScaleofEconomy）
2）运输方式
a、直接运输法（DirectTransportation）
b、定常路线法（MilkRun）
c、联运（TransportationConsolidation）
⏹Cross-docking
沃尔玛简介
⏹1996年沃尔玛中国在深圳设立第一家分店
⏹2007年12月10日，沃尔玛在华第100家分店获批
⏹沃尔玛的经营宗旨：
比竞争对手更节约开支，尽可能向消费者提供最低价位的商品。
⏹Cross-docking
☐CDL物流实质上是在收货和发货之间直接地运送商品，取消了商品储存和选择的步骤。
在发货区域，商品经过一个传送带直接流向每个拖车；在收货区域，产品从卡车上直接移到CDL物流传送系统。
☐沃尔玛物流的竞争优势，商品在仓库中通常不超过12小时
☐在大型配送系统中，任何时候都有大量车辆向直接转运机构送货和分拣时，这一战略才是正确的
供应链管理研究的最新进展
供应链风险管理
⏹供应链风险的来源
☐供应链网络的精益化使网络更脆弱
任何混乱可能冲击整个供应链
自然灾害、恐怖、行业活动、事故
☐外包使得供应链的联系更复杂
☐单一供应源的流行和全球化经济
供应链风险管理
⏹在芯片业红火的2000年春，全球芯片厂的所有富余能力全被提前行动的诺基亚利用，爱立信没有任何的第二家芯片厂可用
供应链风险管理
--风险文化案例
⏹飞利浦火灾导致诺基亚和爱立信供应中断。
诺基亚的风险管理文化起了非常大的作用。
☐诺基亚采购人员意识到问题的严重性，及时报告公司高层。
诺基亚和飞利浦两个公司CEO亲自领导，调动两个公司所有的全球工厂勉强满足诺基亚的芯片需求。
☐同时，爱立信公司没有重视供应失效的可能，直到数周后还没有收到货时，才报告公司高层。
供应链管理研究的最新进展
一、供应链的安全性、效率与成本
•背景
1.¡°911¡±发生后，福特汽车公司的几条装配线停产，原因是从加拿大和墨西哥进口的零件运不进来。
2.在美国印地安那州的丰田汽车公司，也停产了一段时间，原因是一个供应商的航班被取消了，零件无法按时到达装配线上。
3.还有很多制造商经历了同样的遭遇。
•这些问题出现后，促使供应链管理者必须考虑如何在遭到恐怖袭击后，保证供应链的连续运转。
1.供应链运行的安全可靠性（SecuringtheSupplyChain）减少中断带来的损失，已是企业和政府都关心的事情。
2.911之前，物流安全问题主要集中在盗窃、毒品、走私等违法事件上.911之后,安全问题已从防止盗窃转向了与恐怖活动有关的问题上，如恐怖主义和大规模杀伤性武器已经成为供应链运作必须考虑的首要问题，特别是与武器运输、危险品运输有关的物流企业、供应链系统等，已上升到公共安全的高度来管理。
3.美国海关制定了更严格的报关规则，给企业带来很多问题。
4.供应链上的不同企业，已经为供应链的安全性支付大量的资金，大大提高了成本，已经使经理人员的备感头疼。
•如何既能保证供应链的安全性，又能保证供应链的效率和效益？
目前美国境内的供应链管理对此十分热衷。
下面是有关人员研究后提出的战略：
Strategy1:
全面跟踪与监控
Strategy2:
全程供应链网络的可视性
Strategy3:
柔性外购战略
Strategy4:
平衡库存管理
Strategy5:
产品和流程的重新设计
Strategy6:
基于需求的管理
二、预防供应链网络中断的策略
•做好下一次袭击的思想准备
目前，有三分之一的工业采购商正在寻找候补供应商，做为应付一旦遭到恐怖袭击而导致供应链中断的资源。
•在不确定性不断增加的情况下管理供应链
1.增加安全库存
控制库存一直是人们努力实现的目标，提出了很多方法，如JIT、¡°零库存¡±管理等。
¡°911¡±以后，企业界和理论界都在思考库存的另一方面的作用¡ª¡ª安全。
因此，现在有些企业不但不减少库存，而且还增加库存，这一切都是为了保证供应链的安全性¡ª¡ª即使受到攻击，也能保证供应。
2.JIT和JIC（Just-in-Case）同时实施
3.提前期（Leadtime）更长、更加不确定
4.供应链的响应周期略有增加
¡°U.S.CustomsAdvancedManifestSystem¡±2月2日起生效，进口货物必须提前24小时将有关信息报送到海关，很多企业因此而延长了物流时间并增加了工作时间。
•与政府和合作伙伴建立更加紧密的关系
1.不仅仅从自己企业出发，而要从供应商、运输商、政府等多边合作出发
2.建立更紧密的合作关系：
VMI、CMI（Co-ManagedInventory）、ECR、QR
•采取更加有效的措施解决好因安全问题而引起的人力、成本及资源的消耗
•据工业采购指数组织调查（Theindustrialpurchasingbarometer，IPB），寻找候补供应商或增加供应商队伍，对以往的采购活动会产生下列影响：
1.增加了供应商数量:
34%
2.减少成本:
21%
3.从本地供应商采购更多物资:
17%
4.更换主要供应商：
8%
5.更换第二层供应商：
7%
6.增加成本：
6%
7.没有影响:
5%
供应链运营管理的驱动要素
⏹库存
⏹运输
⏹设施
⏹信息
供应链运营管理的驱动要素
⏹库存——决策较多库存带来的反应能力增加与库存减少带来的盈利水平之间的权衡。
⏹运输
⏹设施
⏹信息
供应链运营管理的驱动要素
⏹库存
⏹运输——运输方式会影响供应链的库存水平和设施布局；产品运输的路径和网络；运输的内部化和外包的选择。
决策——快速运输可以提高供应链的反应能力，但降低了供应链的盈利水平。
⏹设施
⏹信息
供应链运营管理的驱动要素
⏹库存
⏹运输
⏹设施是供应链网络中物资储存、装配或制造的地方。
决策设施的布局区位、设施数量、设施的能力、生产方式、仓库方式。
⏹信息
供应链运营管理的驱动要素
⏹设施的布局区位：
在当地开设区域性生产基地可以免除货币波动和贸易壁垒带来的不利。
需要更多的考虑：
宏观经济、战略性因素、劳动力质量和成本、设施成本、基础设施状况、税收等
⏹设施的能力：
大量超额能力会增加灵活性但花费成本高，而利用率高的设施对需求波动的反应能力低
⏹生产方式：
提高应变水平和专业能力之间的权衡
⏹仓库方式：
SKUstorage仓储（同类产品存在一起）；劳动密集式仓储（满足特定类型顾客需求的各种不同类型产品存在一起，需较大的仓储空间）；crossdocking
⏹库存
⏹运输
⏹设施
⏹信息——最大的驱动要素。
决策：
什么信息最有价值；预测可以用来战略决策以及战术上的制定规划
第三章库存需求预测
⏹预测实际应用
⏹预测的特点
⏹预测的作用
⏹预测的步骤
⏹预测的分类
定性预测方法
定量预测方法
⏹预测的特点
⏹预测经常会出错，因为要包括预期价值和对误差的测量
⏹短期预测比长期预测精确
⏹综合预测比独立预测准确得多
预测的作用：
战略+战术
战术上决策：
生产：
日程安排、库存管理、总体计划
营销：
销售资源配置、促销、新产品开发
财务：
生产线的投资、预算规划
人事：
雇员计划、人力外包
特别适用：
具有季节性需求变化的产品
物流需求预测常用方法及模型
定性预测法QualitativeMethods
⏹定性预测法：
是利用判断、直觉、调查或比较分析对未来做出定性估计的方法。
⏹应用前提：
影响预测的相关信息通常是非量化的，模糊的，主观的；历史数据或者没有，或者与当前的预测关联度较低；影响未来发展的不可知因素或者过多，或者难以预料。
一般用于中长期预测。
定量预测法
•静态预测（根据已有的数据进行预测）中文书78，英文书179
先剔除季节性需求
计算季节因子
预测季节性需求
•适应性预测（观测到新的数据后更新预测）
包括：
时间序列分析（TimeSeriesAnalysis）
因果分析（CausalRelationships）
定量预测法QuantitativeMethods
⏹应用前提：
影响预测的相关信息通常是量化的；具有历史数据。
⏹诺贝尔奖获得者及决策理论专家Simon说，数学模型并不要求准确无误，它只需要尽可能地给出比靠常识得到更好的解就行。
⏹时间序列法、回归分析法
⏹需求＝系统需求＋随机需求
系统需求包括需求水平（扣除季节因素影响）、需求趋势（下一时期需求的增长和衰减率）、季节性需求。
预测误差是对需求随机部分的估计。
时间序列法TimeSeriesAnalysis
⏹时间序列又称时间数列，是指观测或记录到的一组按时间顺序排列的数据。
事物的时间序列展示了事物的变化特征和变化趋势，可建立适当模型，利用惯性原理进行趋势外推extrapolation。
⏹应用前提：
1未来时间里将会重复过去的模式，至少大部分重复过去的模式。
2时间序列法主要使用数学和统计模型作为预测工具。
如果拥有相当数量的历史数据，时间序列的趋势和季节性变化稳定、明确，那么将这些历史数据映射到未来将是有效的预测方法。
⏹预测期限：
时间序列模型在作为短期预测方法时较为有效。
时间序列模型TimeSeriesModels
⏹移动平均法
☐简单一次移动平均SimpleMovingAverage
☐加权移动平均WeightedMovingAverage
☐趋势移动平均法
⏹指数平滑ExponentialSmoothing
☐一次指数平滑法：
类似于移动平均法
☐二次指数平滑法：
直线
☐三次指数平滑法：
曲线
☐需求趋势修正后的指数平滑（Holt模型）：
一段时间内收集到的数据所呈现的上升或下降趋势将导致指数预测滞后于实际需求
☐需求趋势和季节性需求修正后的指数平滑（Winter模型）：
考虑季节性的波动
移动平均法
⏹所谓移动平均，就是按时间数列的一定项数逐项移动，边移动边平均，得出一系列由平均数构成的新的时间序列。
新的时间序列把原数列中的某些不规则变动，特别是周期性变动加以修正，从而呈现出长期变动的基本趋势。
⏹当产品需求既不快速增长也不快速下降，且不存在季节性因素时，该方法较适用。
⏹如何选择N？
⏹移动平均项数N的大小反映移动平均数的修匀性强弱和对趋势的灵敏度。
选取时有两种情形：
⏹
（1）如果序列发展的总趋势比较平稳，波动不大，则N应取大一点，使平滑的效果更显著。
⏹
（2）如果序列的总趋势不稳定，波动较大，且外部影响正在改变，则N应取小一点，使Mt更适应当前变化的趋势。
⏹在实用上，常用几个N值进行试算，比较他们的均方误差MSE，选取均方误差较小的那个N。
加权移动平均
⏹是指对观察值分别给予不同的权数，按不同数求得移动平均数值，并以最后的移动平均值为基础确定预测值的方法。
对于接近预测期的观察值给予较大的权数值，对于距离预测期较远的观察值则应相应给予较小的权数值以不同的权数值，调节各观察值对预测值所起的作用，使预测值能更近似地反映市场未来的发展趋势
⏹
公式为：
加权移动平均
指数平滑法
⏹是一种特殊的加权移动平均法，基于前期预测值导出相应的新预测值，并修正前期预测值的误差，其过程中，平滑常数以指数形式递减，故称之为指数平滑法
⏹近期的数据比早期的数据更能够准确地预测未来，因此需要最近的数据的权重就要比以前的数据的权重要大
⏹指数平滑法是短期预测最常用的方法
⏹一次指数平滑法、二次指数平滑法、三次指数平滑法（适用出现趋势后并有季节性波动的情况）
稳定性及响应性
⏹稳定性：
☐指抗拒随机干扰，反应稳定需求的能力。
☐稳定性好的方法有利于消除或减少随机因素的影响，适应于受随机因素影响较大的预测问题。
⏹响应性：
☐指迅
升级会员 