商业模式创新.docx
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商业模式创新
中国服装近30年发展史，中国服装各个品类的成长与成熟，基本都走过了生产、品类崛起和整合产业链三个阶段
1）生产阶段：
80年代，物资匮乏整个服装行业供小于求，民企刚起步，市场竞争的要素就只有两个，一是抓住机会，二是要有产品，厂家生产什么就能卖什么，生产多少就能卖多少。
2）品类崛起阶段：
90年代到21世纪初，消费力上升，追求越来越高，消费呈现多元化，凭借独特的品类特色开始崛起。
雅戈尔;李宁;七匹狼;美特斯邦威;等诸多品类的领袖品牌。
服装类别、主力品牌，由产品竞争走向品类竞争的胜利者。
中国的服装品牌之路就是从这个时候开始的。
3）整合产业链阶段：
21世纪初至今的这几年，各服装品类的领袖品牌几乎都在做一件事情，那就是整合产业链。
中国服装第一次从营销的战术性动作，上升到整合产业链的战略性动作；将服装上、中、下游的资源进行整合，使服装企业的反应更加迅速、运作更加高效、核心竞争力更强、价值链核心环节更能掌控，这是中国服装业的一个大进步。
中国服装业和服装企业未来的出路主要有两条，其一是商业模式创新，其二是整合产业链，缩短前导时间，加快反应速度。
第一阶段，起步阶段：
有比无好。
1979年，法国的皮尔.卡丹，在北京举办中国第一场;服装观摩会;，引起了轰动。
1980年中国服装界开始打破绿、黑、灰、蓝一统天下的局面，出现了西服、牛仔服、喇叭裤、蝙蝠衫等时髦服装，服装也开始变得有点五颜六色起来。
1983年底，中国彻底取消了已经延续几十年的布票，服装行业大发展的号角已经吹响。
民营服装业仍然是集体作坊加工的状态，中国的商品流通体系还不够完善，服装行业的销售渠道主要还集中在国营的百货商场、各级纺站那里。
1976年，江苏常熟的一个村子里，一个小裁缝组成立了，波司登公司的前身； 1979年，几个知青、2万元启动资金、一把尺子、一把剪刀，雅戈尔集团的前身;;宁波青春服装厂诞生了；
1989，郑永刚接管了杉杉的前身;宁波甬港服装厂。
这一年杉杉品牌面市； 1990年，七匹狼服装公司成立。
80年代中后期，世界产业阶梯转移，生产线从韩国和台湾等地运过来，三来一补和三资企业开始进入国内。
金利来;等一批合资企业开始在深圳等沿海地区出现，来料加工、来样生产、来件装配和补偿贸易（简称;三来一补;）和中外合资、中外合作、外商独资经营（简称;三资;）为中国服装业带来了先进技术和经营经验。
倒爷开始呈泛滥之势，流通渠道改变的最大成果，诞生了中国第一批类似汉正街服装批发市场。
另一个流行是喇叭裤，低腰短裆，紧裹屁股；裤腿上窄下宽，牛仔裤、健美裤、蝙蝠衫等等。
那个短缺经济的年代，大家买的就是产品，缺乏品牌意识，服装行业处在供小于求阶段；各厂家几乎没有直接竞争，只要有产品就不愁销路。
该阶段属于以产品为主导的单一商业模式时代，企业能否成功的标准是;有没有产品;，有产品就比没有产品成功。
中国的服装行业流通渠道单一，一些摊档式的小商品市场及农贸市场成为主要的流通渠道，服装企业只要把自己的产品资源简单利用加以生产，放到这些初级的流通渠道里去，产品就能卖出去。
中国服装企业最好生存、最好经营的年代，中国后来的许多品类领袖服装企业，都是在这个时期完成第一次原始积累的。
第二阶段，品类崛起阶段
民营企业的发迹大多是抓住一两个好的产品，瞅准一个市场空档，然后押宝于市场促销，一举成功。
由国营企业掌握的行业和市场机会，以前很多没有被满足的市场需求，逐步地被市场经济的大潮所唤醒。
从80年代的物品短缺，生产什么，什么就好卖；到90年代中国家电的突然爆发，饮料、电脑、保健品、服装、牛奶的爆发等等，当今中国各行各业数得出来的大品牌，几乎都是在90年代奠定其江湖地位的。
开创一个新的行业，开创一个新品类。
一个公司要成功，每个公司都必须代表某个品类，这是商业的基本法则。
一个品牌，必须代表着什么。
当您真正代表一样东西，特别是代表您所在的品类时，您将无比成功。
要做就做最早，要做就做最好，要做就做第一，国内各行业领袖品牌的成功规律：
发现一个行业，率先进入，并抢占行业第一，成为品类代表。
雅戈尔、七匹狼、李宁、美特斯邦威，都似乎不约而同地缘于同一个规律，那就是发现一个行业或产品品类，并率先占有它。
占有的方法，就是成为这个品类的第一，成为该品类的代表。
雅戈尔：
集团创建于1979年，总部设在宁波。
这个依靠2万元知青安置费建立起来、由20余名知青自带尺子、剪刀和小板凳在地下室创办的企业，经过近30年的发展，转变成为总资产近400亿元的服装企业航母。
2007年实现销售收入184亿元，出口创汇8.65亿美元，利润总额40亿元，实现税收21.84亿元。
品牌服装是雅戈尔集团的基础产业，自1979年从单一的生产加工起步，经过不断努力，迄今已经形成了以品牌服装经营为龙头的纺织服装垂直产业链。
雅戈尔目前已成为亚洲最大的服装生产企业之一，可年产衬衫1000万件、西服200万套、其它服饰2000余万件。
雅戈尔集团旗下的雅戈尔服饰公司在全国拥有100余家分公司，400多家自营专卖店，共1500多个商业网点。
作为雅戈尔的主打产品，雅戈尔衬衫从1994年连续15年获得市场综合占有第一位，雅戈尔西服从2000年开始连续9年保持市场综合占有率第一位。
（一）、80年代从求生存到求发展，雅戈尔集团的前身是宁波段塘青春服装厂，该厂创办后的头四年，因产品滞销，企业濒临倒闭。
1981年加入青春服装厂的李如成，从普通工人干起，到裁剪组长、副厂长再到厂长，正是因为他的努力，带领青春服装厂在整个80年代转亏为盈、积累起第一桶金。
在这期间，青春服装厂主要做成了三件事情，企业由此从生存阶段进入到发展阶段：
a）第一件事：
来料加工。
据雅戈尔某研究资料记载，１９８２年夏，青春服装厂做做停停，奄奄一息，几个月发不出工资。
这年秋天，已是副厂长的李如成，得知东北有一家叫辽源经编厂答应以成本价发给５０％布料，让加工企业自己做成衣服出售。
李如成只身去了东北，订了合同，运回了１２吨布料，突击加工成棉袄罩衫，当年赚了２０万元。
第二年，在李如成的带领下，青春服装厂又与辽源经编厂订了３６吨布料的合同。
１９８３年初，李如成因为有贡献，在工人们一致拥护下当了厂长。
b）第二件事：
横向联营。
1983年又是一个偶然的机会，李如成听一位业务员透露一个信息，上海开开百货公司正在寻找加工点。
开开衬衫当时是全国名牌产品，李如成听说这个消息后，立刻赶往上海，经过争取，青春服装厂开始与开开衬衫厂展开横向联营。
开开有偿提供商标、技术及相关信息，青春服装厂作为开开的分厂自行生产、销售，为期3年。
通过联营，青春服装厂有了显著提高。
第一年，青春服装厂赚了近１０万元钱，第二年，青春服装厂的销售额达到了１０００万元，利润上百万元，职工的月工资也上升到当时少有的百元新高。
这一次联营，不仅帮助企业赚到了第一桶金，更为重要的是，通过联营，一无资本，二无技术，三无管理的青春服装厂通过与上海开开的横向联营，完成了部分管理和技术的原始积累。
c）第三件事：
推出自有品牌衬衫。
80年代中期，宁波北仑港兴起，在打开开品牌的同时，李如成明白企业需要推出自己的品牌。
于是他巧妙地利用北仑港兴起给予的启发推出了自己的第一个品牌;北仑港牌衬衫。
１９８６年，北仑港牌拷花呢双排扣男长大衣和立领女长袖衬衫被农牧渔业部评为优质产品，北仑港衬衫当年销售达３００万件，１９８９年，并被国家商业部通报为全国畅销产品。
北仑港衬衫的推出，为雅戈尔集团积累了又一桶金，并为企业自己推出品牌积累了经验。
通过以上三项举措，青春服装厂在企业艰难求生存的阶段，以来料加工、横向联营、自有品牌三大措施，抓住机遇，成功地实现了第一次创业，为企业从生存阶段进入到发展阶段奠定了基础。
（二）、雅戈尔在90年代的崛起。
青春服装厂在赚取企业第一桶金之后，在整个90年代，通过四个方面的重大举措，最终奠定了在中国衬衫和西服领域双料第一的行业地位：
抓住衬衫和西服品类崛起的机会，适时推出衬衫和西服产品； 不断强化生产制造的核心优势，从生产制造优势向销售渠道优势的转变纵向一体化整合产业
1、抢抓衬衫和西服品类崛起的机会，时光进入90年代，青春服装厂通过市场调查发现，中国中低档衬衫国内市场已经饱和，仅库存衬衫全国人均就有3件；另一方面，高档新潮的衬衫消费势头越来越强，而国内缺少高档衬衫。
面对这一市场变局，青春服装厂是继续走低端路线，做大北仑港;还是另辟高端路线，开发高档衬衫，适应新的更高层次的衬衫需求。
青春服装厂最后选择了做高端衬衫，并采取合资的策略，以高起点、高投入、高科技的三高作为雅戈尔名牌战略的重要战略。
1990年8月，青春服装厂与澳门南光国际贸易有限公司，组建中外合资企业"雅戈尔制衣有限公司"，开始生产雅戈尔牌衬衫。
雅戈尔品牌从此诞生。
同年，公司从日本、德国、美国等国引进300多套一流衬衫生产设备，使企业的硬件达到90年代国际先进水平。
经过对设备和技术的引进、消化、熟练，开发高档衬衫，迅速改变了贴牌作嫁和在中低档衬衫市场徘徊的局面。
正是因为抢抓住中国中高档衬衫市场品类的崛起，雅戈尔品牌首先在衬衫品类取得成功。
１９９4年，雅戈尔首次被评为全国衬衫十大名牌第一名，摘取了中国十大名牌衬衫的桂冠。
随着在衬衫领域的成功，雅戈尔崛起的步伐并没有止步，随后，雅戈尔看准了西服市场。
西服作为一种泊来品，是男人身份和地位的像征。
80年代初期，一股;西服热;席卷中华大地，穿西服打领带成为一种时尚。
80年代中期，西服开始流行并且风靡起来。
但是到了80年代后期，由于当时中国的西服清一色都是;黑炭衬、厚垫肩、羽纱支撑;款式陈旧、工艺落后，用的面料、里料也都很差，穿起来像僵硬的铠甲。
全国的西服销量由此滑入低谷。
虽然西服销量下滑，但并不代表西服没有需求。
其实进入90年代后，我国经济快速发展并且保持着较高的增长率，人民群众的生活水平得到了进一步提高，对西服的需求进入了一个新的阶段。
中国西服行业发展的黄金季节也随之到来了。
从1992年开始，在我国各地大大小小的西服生产企业如雨后春笋般涌现了出来。
杉杉，起步于上世纪８０年代末，是一家员工不足３００人，负债３００多万元的地方国营服装厂；
1989年，杉杉率先引进德国杜克普设备，生产的第一套新概念西服在上海销售一炮打响，并迅速风靡大江南北，掀起了全中国的西服生产消费浪潮。
1989年9月，郑永刚拿着借来的6万块钱到中央电视台投放了中国服装业第一个电视广告;;;;杉杉西服，不要太潇洒哦。
伴随着这句广告语的流行，杉杉知名度越来越高。
知名度的提升，为企业赢得了发展的主动权，包括属于自己的物流体系、营销方式以及定价权。
在以广告打造品牌知名度的同时，杉杉也迅速建构了以上海为中心的当时最庞大、最完整的市场销售体系，杉杉率先完成了集生产、供应、销售于一体的市场网络体系，这也是当时国内服装界最大的市场网络体系。
从1993年开始，杉杉西服全国市场占有率连续7年第一。
杉杉西服可以说是抢占了中国西服品类的先机，
2000年，由于杉杉的销售外包策略和经营战略转型，西服第一的位置才被雅戈尔抢占。
1994年，雅戈尔开始大规模引进先进的西服生产设备，开始涉足西服产品领域。
雅戈尔从德、意、日等国家引进现代化西服生产线，并导入当时男装设计和生产最好的意大利一家公司的西服样板、工艺等。
一年后，具有意大利宽松风格的雅戈尔西服风靡市场，成为国内西服领域的一匹黑马。
从2000年起，在最重要的竞争对手杉杉犯下严重错误的时候，雅戈尔西服市场占有率大幅度跃升,跃居市场综合占有率第一位，并持续九年保持第一至今。
由此我们知道，品类第一不一定永远第一，当你犯下严重错误的时候，就会给竞争对手制造赶超的机会。
杉杉如此，康泰克如此，三鹿同样如此。
2、不断强化生产制造的核心优势，企业竞争优势的构建和确立是需要核心资源来支撑的，从现实情况来看，雅戈尔最优越的产业竞争优势仍集中在其生产制造能力上。
从创建雅戈尔品牌的那一天起，雅戈尔就不断地强化自己在生产制造方面的核心优势，这种优势体现在生产制造的设备、技术和生产规模等方面。
可以这样讲，雅戈尔走的是一条;以规模提升品牌、以生产制造资源创造品牌的道路。
在这条以规模提升品牌的道路上，雅戈尔首先在1993年实施的企业股份制改造，可谓是神来之笔。
1993年，雅戈尔率先在宁波地区成功实施规范化的股份制改造，青春服装厂与石矸镇工业总公司、盛达发展公司共同发起，以定向募集方式设立雅戈尔集团股份有限公司。
股份制的实施，极大地调动了生产者、经营者和投资者的积极性，企业由此产生了巨大的凝聚力与爆发力，93年到97年短短几年，雅戈尔销售以每年88%的速度递增，利润以每年95%的速度递增，企业的净资产增长了10多倍。
在股份制改造的同时，雅戈尔在生产设备、技术和生产规模方面展开了持续十几年的投资。
雅戈尔衬衫面市之初，雅戈尔公司采取切实措施，订立了一系列严格的质量管理制度。
例如，在雅戈尔仅标准化管理条例就制定了88项，质量检查细则1160个，规范操作重点有180个，形成四级质量监督网络和标准化管理体系。
产品每月有6次按国际名牌衬衫标准进行评分，达不到99.9分的产品不准出厂。
一件小小的衬衫，在流水线上要经过７２道工序，每道工序都不少于４－１２条细则要求，从领头、口袋、袖子、扣眼到门襟里襟，其左右对称皆限定在１－２毫米之内。
九十年代初雅戈尔又率先在国内采用了无浆工艺;，1994年，雅戈尔从日本引进HP衬衫免熨工艺。
1996年首次独家开发了;HP棉免熨衬衫;，填补了国内空白，在国内消费市场掀起一股免熨热潮，并被国家科委、劳动部、国家专利局、国家技术监督局等五部委联合评定为衬衫行业有史以来唯一的国家级新产品。
在西服的生产设备投入方面，雅戈尔除了从德、日、意等国引进西服先进生产线之外，此后，为确保西服的选料、裁剪的精度和速度，雅戈尔又相继引进国际一流的全自动预缩定型和CAD系统，建立了当时世界上最先进的西服版样中心。
这些设备和技术既确保了西服的精度质量，更使新产品的开发周期从1个月缩短至1周，大大提高了西服在市场上的竞争力。
3、从生产制造优势向销售渠道优势的转变 拥有了强大的生产制造优势，雅戈尔下一步的战略就是，将强大的生产制造优势向销售渠道优势进行转变，实现由生产品牌向销售品牌的转变，将企业的生产制造优势渐进移植到销售网络上来。
从1995年开始，雅戈尔就组建了专事创品牌、做市场、争效益的现代化营销中心;;雅戈尔服饰有限公司，开始构建雅戈尔的营销网络体系。
1995年，李如成就开始将雅戈尔的销售主渠道从商业企业向自营专卖转型，从宁波到浙江，到华东，再到全国，耗资10多亿来购置店铺，满足自己的发展需求，时至今日，雅戈尔已拥有了160多家销售分公司，1500多个固定销售点，和将近400家自营专卖店。
１９９８年起，雅戈尔在长沙、南京、洛阳等地开了多家大型服饰专卖店。
1999年，雅戈尔投入3亿元，在杭州、南京、武汉、成都等各大城市兴建了100余家大型旗舰式专卖店，抢占市场制高点。
这些旗舰店的环境、形象在当地城市都堪称一流，单店规模也逐步过渡到200-500平方米。
2000年，雅戈尔又提出旗舰专卖店战略：
从原来的铺摊子转向提高质量，用三、四年时间把近2000多个网点整合成500个大型专卖店。
２０００年，雅戈尔新购了营业用房２５０００平方米，新开自营专卖店９０余家。
２００１年，投入巨资在上海南京路开设了一家面积达４８００平方米、堪称中国之最的巨型旗舰专卖店。
4、纵向一体化整合产业链 雅戈尔认为，中国的服装产业与欧美服装产业具有很大的不同。
欧美服饰的消费潮流一直由皇室和贵族引导，这就不可避免的要强调服饰的专有设计概念。
中国服装消费还停留在御寒和装饰阶段，对设计要求不高，中国服装企业更适合的战略是依靠强大的生产制造规模来带动品牌的发展，中国市场的现状是，工业生产和商业流通还不能完全分开，有必要一体化经营。
李如成判断，当今世界经济的竞争不是产品之间的竞争，也不是企业之间的竞争，而是产业链之间的竞争，雅戈尔要通过建立自己的工业体系和销售体系，协同发展。
在这个思路指引下，雅戈尔把自己不但定位成具有强大生产能力的生产企业，还定位成流通企业，更定位成上、中、下游一体化的产业链整合者。
强化中游：
1999年，斥资1亿美元兴建集设计、纺织、制衣、销售、贸易、展示、商务等于一体的雅戈尔国际服装城，2001年，雅戈尔国际服装城全面竣工，成为目前世界上规模最大、设备最先进的综合性工业基地。
同时，国内首条衬衫吊挂流水线落户服装城，这一系统功能大大提高了管理水平，并使生产效率提高３０％;４０％。
国际服装城拥有年产衬衫１０００万件、西服２００万套、休闲服和西裤2000万件的生产能力，由此，拉大了与竞争对手的差距。
2004年，雅戈尔在重庆南岸茶园新区投资5亿元兴建雅戈尔西部生产基地，进一步细分市场。
控制上游：
李如成认为，服装的模仿很快，但是面料的模仿要有一个阶段。
在西服的产品竞争中，面料是决定性因素。
事实上，目前中国服装企业每年要进口价值50亿美元的面料，面料的自给率仅为40%，其中，雅戈尔每年服装面料的采购额就达5亿多元。
许多高档面料，目前国内企业还生产不了，不得不依赖进口。
雅戈尔如果能在面料方面赶超世界水平，提高自主创新能力，就能有效地拉长产业链，拓展新的发展空间，提升企业综合竞争力。
2002年，占地500亩，总投资达1亿美元的雅戈尔纺织城破土动工，纺织城的建成，将通过自产科技性、功能化的高档面料来提升雅戈尔产品的面料品质，形成纺织面料、成衣制造、连锁零售一体化的构架，同时，雅戈尔色织、针织、毛纺等项目相继投产，标志着纺织服装板块纺织面料、成衣制造、连锁零售一体化的战略构架基本形成，为雅戈尔的未来发展营造了新的平台。
自2004年以来，雅戈尔集团将品牌服装进一步延伸至棉花种植、纺织等服装上游产业。
随着2008年集团并购美国KELLWOOD公司旗下核心男装业务;;香港新马集团，雅戈尔更获得强大的设计开发能力、国际经营管理能力以及遍布美国的分销网络，形成了全球最大的纺织服装产业链之一。
掌控下游：
从1995年到1999年底，雅戈尔共在营销网络及配套软硬件上投入11个亿以上的资金。
特别是雅戈尔自有的400家专卖店和杭州、上海等地的超大型旗舰店，使雅戈尔将销售渠道牢牢地掌握在自己手中，保证了纵向一体化服装产业链下游环节的控制。
当别人都在减肥的时候，雅戈尔却在增肥。
通过上中下游资源的整合，雅戈尔拥有了众多原材料生产基地、印染、棉纺、成衣制造、物流中心和销售实体店，通过控制产业链，获得了在衬衫和西服这两个服装品类的绝对竞争优势。
二、李宁运动服 李宁，一个中国人耳熟能详的名字；李宁牌运动服，一个中国人家喻户晓的运动服品牌；2008年，体操王子在奥运会上;飞天逐火;，更是将李宁和李宁牌运动服推向了辉煌的最顶端。
一个从106块金牌到110亿身价的经营神话，开始引起更多中国人的关注。
李宁运动服是怎么成功的呢？
它在发展过程中，又是抓住了怎样的机会，经历了怎样的转型，才取得今日的辉煌呢？
（一）、90年代前期，在没有对手的市场上狂奔 营销大师杰克.特劳特在《22条商规》中说：
;最好的竞争就是没有竞争。
没有敌人就意味着机会，机会就意味着财富！
; 身处没有对手的市场，是幸福的。
李宁运动服，从它诞生的那一刻起，所面对的市场环境，其竞争压力是非常小的，正是因为这种缺乏竞争的市场环境和机会，以及凭借李宁个人在中国的知名度，使得李宁牌运动服在90年代初的几年顺风顺水，迅速做大。
中国的体育用品产业，运动服在80年代流行的是天津梅花牌运动服，当时奥运会上中国运动员穿的就是梅花运动服；运动鞋呢，70年代和80年代，流行的都是回力运动鞋。
但是，真正意义上的中国民营体育用品产业的起始点，则是80年代后期。
1986年，篮球运动员出身的黎伟权先生创立了;康威;品牌，康威是中国第一家真正市场意义上的民营运动服装品牌。
随着改革开放的深入，生活水平的提高，健康意识的增强以及亚运会的成功等诸多因素，使中国人的运动意识被开发了出来。
80年代，运动服装在一部分人中开始流行，街上的一些孩子也开始爱上穿运动服。
康威创立的头几年，中国体育用品市场上基本是;独此一家，别无分店;，中国体育用品市场一直是一个需大于供的市场，整个市场上基本没有竞争存在。
康威品牌也在80年代末90年代初的那几年，做得风生水起、独霸天下。
这种局面的改变，直到1990年李宁牌运动服的诞生。
1988年，汉城奥运会上，李宁屡屡失手，惨败而归。
随后，李宁加入了健力宝集团。
1990年，李宁有限公司在广东三水起步，这家由三方共同投资的健力宝运动服装公司挂牌成立，主要从事;李宁牌;运动服装的生产经营，李宁出任总经理。
李宁运动服诞生的第一炮，就是赞助1990年北京亚运会。
1990年，李宁低价取得亚运会火炬接力传递活动主办权。
1990年8月,在青藏高原,李宁作为运动员代表,身穿雪白的李宁牌运动服,参加了圣火传递活动。
这次成功的策划让;李宁;和;健力宝;两个品牌受到了广泛的关注。
据报道，约2亿人直接参与亚运圣火的传递过程，25亿中外观众从媒体获知;健力宝;和;李宁;。
李宁借势亚运会，一夜之间走红中国、横空出世，其风头也迅速盖过康威。
亚运会闭幕不久，刚刚成立的;李宁;就收到了1500万元的订单。
尝到体育赞助一炮走红的甜头后，李宁运动服即连续多年展开了体育赞助活动，不遗余力赞助各种赛事。
尝到体育赞助一炮走红的甜头后，李宁运动服即连续多年展开了体育赞助活动，不遗余力赞助各种赛事。
1996年、2000年、2004年的每一届奥运会，;李宁;都是中国奥运代表团赞助商。
2001年之后，李宁公司曾经赞助过中国体操、乒乓球、射击、跳水、羽毛球等12支单项运动队。
我们知道，体育用品产业中的资源包括终端顾客资源、渠道资源、体育资源，也包括供应链资源、人力资源、资本资源以及最终的行业利润等。
而李宁自其诞生的那一刻起，依靠李宁个人的知名度积累，迅速占领了顾客资源和体育资源，以后，又在渠道资源和人力资源、资本资源等方面，占据先机。
首先，李宁在整个90年代，依靠其个人的魅力，硬是靠着赞助体育赛事将;李宁;牌带入了消费者内心深处。
其次，20世纪90年代，中国人在开放的年代发奋图强，不仅想从世界进步的喧嚣中寻求激励，而且希望从民族的情感中获得源泉。
伴随这种社会的潮流，国内刮起了"民族品牌"和"爱国主义"思潮的旋风。
在90年代的消费者心目中，;李宁;决不仅仅是一个商标名称，他是承载了一代人强国之梦的;体操王子;，他是奥运英雄，代表着爱国和民族精神，曾被评为20世纪最伟大的25位运动员之一，和乔丹、贝利并列。
当时，李宁牌的成功，核心原因在于李宁打出了一张;民族牌;。
消费者觉得，穿;李宁牌;就代表着爱国和民族精神。
在90年代的头几年，由于那时期宽广的市场机会，决定了李宁对康威实际造成不了太大的威胁，这两个品牌有广阔的市场空间游弋，远远还没有到正面竞争的时候。
直到后来，康威的经营风格过于保守，而在康威保守的同时，李宁却大刀阔斧地前进，除了在体育赞助方面不遗余力地提升品牌知名度外，李宁还在渠道扩张方面，赶在了康威的前面，并逐渐拉开了与康威的距离。
在渠道方面，李宁公司进行了大力扩张和投入。
1993年，李宁公司率先在全国建立特许专卖营销体系，同时，李宁公司打造了当时中国最大的体育用品分销网络。
1995年，在天津召开的第三届中国体育用品博览会上，约500家企业参展，李宁占据了其中25％的展馆面积，并获得4.5亿元订单，占博览会总成交额的一半。
正是因为在品牌和渠道方面的投入，加上当时中国体育用品行业品类机会的巨大，李宁抓住了品类爆发的时机，迅速取得了成功。
1993年到1996年，李宁公司创造了第一次辉煌，公司营业额每年以100%的比例增长。
1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。
1996年更创下了6.7亿的历史纪录。
（二）、战略调整之后的辉煌
1997年以后，由于亚洲金融危机、多元化;泥潭;、
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