课件绩效管理实战手册.docx
《课件绩效管理实战手册.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《课件绩效管理实战手册.docx(6页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
![课件绩效管理实战手册.docx](https://file1.bdocx.com/fileroot1/2023-4/19/0da09fd8-c6bf-4a46-bc4d-b513c100ab4c/0da09fd8-c6bf-4a46-bc4d-b513c100ab4c1.gif)
课件绩效管理实战手册
绩效管理实战手册
对于企业人力资源管理人员来说,哪个绩效管理模块最复杂而又最不容易见成效?
员工绩效考核!
对于企业的老总来说,什么事情最让其头痛?
还是员工绩效管理!
中国的企业在竞争中面临的最大问题不是产品的质量、特色及市场,而是如何让整个企业这头大象起舞,让企业这个百足蜈蚣步调一致。
但我们通常看到的是这种现象:
从老总到员工“茫,盲,忙”;考核完了还是“一人一把号,各吹各的调”;若干高绩效的员工组成了低绩效的团队。
绩效考核问题诊治一、绩效考核为什么烦 每个系统都有比较麻烦的地方,培训也好、招聘也好。
为了帮助企业,要进行预防性的管理,通过问卷调查了解,做一个全体员工的民意测验,公司的绩效考核系统设计得怎么样。
这个调查针对公司现有的考核系统,出几十道题,让员工填满意度,很快就得出企业的绩效考核系统,在员工心里是什么位置了。
很多公司都采用这种员工意见调查,参加调查的人有部门经理、人力资源部还有员工。
看看下面列出的关于绩效考核的投诉,每一条投诉的是谁?
究竟是谁比较烦呢?
投诉的是谁?
A部门经理 B人力资源部 C员工 “根本没有机会评论他们的评分和投诉,只能忍着”。
“没有经过什么评估人的培训,就让我们直接去打分了”。
“没有关于如何填写凭证表格的书面说明”。
“不配合工作,总说没有时间,无法沟通”。
“评估人缺乏反馈技巧和观察技能”。
“不愿意在考评上投入足够的时间”。
“经常奖励的是资历老和忠诚的员工,而不是绩效”。
【忠告】 企业中的沟通技巧培训课,一定是跨部门的。
把部门拆散,拆得越散越好,让大家一块参与沟通,这样的沟通技巧会更好一些。
【小窍门】 给你考评系统起一个漂亮的名字,让员工有认同感。
同时做个非常精美、简明、扼要的绩效考评书面说明,注明每一行怎么写,每个表怎么填,这样可去掉许多烦恼。
【自检】 在你的公司中,是奖励谁来公司的时间长、谁忠诚,还是谁出活多?
我们换一种想法,在现代经济市场环境下,资历和忠诚能代表什么?
实际上,资历和忠诚同最终的业绩,能不能挂上钩?
那么,企业如何对待那些年轻的,待发展的员工?
【案例分析】 日本的某企业,有一个著名的“烧档案运动”。
就是员工过了试用期,公司当众把此员工的档案全都烧了,让大家忘记你来了多长时间。
你是硕士、博士后、还是中专生都没有关系,大家都在一个起跑线上,按照今年的目标往前冲,看谁达到最终的结果,目标完成的最好,谁就是第一。
而你前面的资历,你干活的态度,不是评价你业绩的重要因素。
当然在中国不可能采取“烧档案运动”。
但这个理念可以给人以启发。
二、十大问题及解决之道 企业在进行人力资源绩效管理的过程中,极易出现10类典型的问题。
绩效管理实施步骤一、绩效考核和绩效管理 介绍两个概念:
一个是绩效考核,另一个是绩效管理,这是两个不同的层面。
1.绩效考核:
绩效考核是管理的一个点的问题,就是给员工打分。
通过考核,怎么利用这个分提高他们的能力。
那么什么是管理的面呢?
就是绩效管理。
2.绩效管理
(1)是将组织的和个人的目标联系或整合,以获得组织效率的一种过程;
(2)是对所要达到的目标建立共同理解的过程,也是管理和开发人的过程,以增加实现短期和长期目标的可能性,使你公司整体的绩效不断的进步。
3、绩效管理系统的益处【自检】 你觉得绩效考核管理系统对谁好处最大呢?
有哪些好处?
为什么?
【忠告】 本着以人为本的理念,我们不妨把对个人的好处想的多一些。
◆对个人的利益蜒袯enefitstoIndividual
(1)认同感、价值感
(2)技能及行为反馈 (3)激励性 (4)导向性 (5)参与目标设定 (6)讨论员工观点及抱怨机会(7)讨论发展及职业生涯机会 (8)理解员工工作的重要性,理解其表现怎样被衡量◆对经理的利益蜒袯enefitstoManager
(1)对管理方式的反馈
(2)改进团队表现(3)对团队计划及目标的投入 (4)对团队成员更好的理解 (5)更好地利用培训时间和预算
(6)确定如何利用其团队成员的优势◆对公司的利益蜒袯enefitstoCompany
(1)不断改进学习
(2)减免不良行为(3)使正确的人做正确的工作
(4)人才梯队计划(5)奖励及留住表现最好的员工二、绩效考核流程1、绩效考核的大流程 当企业的绩效考核从无到有,即现在还没有绩效考核系统,准备设计的时候,会采取哪些步骤,每一步骤应该注意什么,这一过程称为大流程。
其步骤是:
◆获取对该系统的支持◆选择适当的评估工具◆选择评定者◆确定评估的时间安排◆保证评估公平绩效考评流程2、绩效考核的小流程 绩效考评系统中的考评表格选好了,时间选好了,评定者也选好了,什么都安排得很好,但总觉得绩效考核还会有不太合适的地方。
不合适的地方在哪儿呢?
绩效考核小流程的四步骤:
制定标准、记录绩效、根据标准进行反馈、结果的运用步骤1 制定标准。
这是所有的流程都不会省略的。
步骤2 记录绩效。
把你的绩效记录下来,这一点往往是最容易忽略的;通常我们看到的是一线经理们,给你设定今年一年的目标是什么样,就去干。
而今天哪儿好,哪儿不好,根本就没有任何记录。
那等到考评期间,有什么资格去评价员工呢?
因此,一定要培训一线经理,让经理用笔记下员工的绩效,而不在于给被评定者设定的目标是什么,标准是什么。
步骤3 根据标准进行反馈。
这又是一个非常容易疏忽的地方。
刚才讲大流程,是一头一尾容易疏忽,而小流程则是中间两块最容易疏忽。
光记录绩效还不行,还要根据记录,记下员工做的非常好的事情,并且马上就表扬他;干了不好的事情,在30秒之内,就去拍拍他的肩,告诉他这件事干的不怎么样,很让我失望,这就叫反馈。
根据定好的标准进行反馈,这一点更重要,比记录绩效更重要。
步骤4 结果的运用。
打完分,根据考评结果,是升职、发工资、发奖金,还是让这个员工离职、转岗、再培训等等。
太多的公司绩效考核系统设计的就是一头一尾,制定目标以后,就对员工散开缰绳不管了,年底一打分,分不高,就离职,分高就提拔。
而中间的流程,记录笔记和反馈就完完全全忽略了。
如果缺少这两点流程,就不是一个公正的、公平的考核系统,不管考核时间多合适,表格设计多完美,也是没有用的。
绩效管理工具选用 工具设计是员工绩效考核与管理方案中最为关键的技术问题。
它主要包括分解企业战略目标及建立绩效契约、提炼关键业绩指标(KPI)、编制业绩考评标准、选择考评方法、确定考评及管理流程等。
一、提炼关键业绩指标 提炼关键业绩指标的方法主要有绩效指标图示法、问卷调查法、个案研究法、访谈法、经验总结法和多元分析法等。
绩效指标图表法是将某类人员的绩效特征用图表描绘出来,然后加以分析研究,确定需考核的绩效指标。
这种方法一般要将某类人员的绩效指标按考核程度分档,然后,据少而精的原则进行选取。
管理者可以将员工分为3档,即非考核不可、非常需要考核、需要考核;也可分为5档蜒非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核等。
如对推销员的绩效考核指标体系的制定,便可在岗位分析的基础上,对推销员的绩效指标用图示法分为3个档次列于表上。
二、编制业绩考评标准。
绩效考核标准如同衡量员工绩效的一把尺子。
业绩考评标准是针对考评指标体系而言的,由于业绩考评指标的差异性,其对应的考评标准肯定会存在区别。
说明了员工绩效考核及管理与其他人力资源管理模块的关系。
从中可以看出,员工绩效考核及管理就目标分解、行动方案确认、过程关注及结果评估等来看,几乎都是主管和员工不断沟通的过程。
三、KPI考评 企业关键业绩指标(KPI:
KeyProcessIndication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。
建立明确的切实可行的KPI体系,是做好绩效管理的关键。
确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。
SMART是5个英文单词首字母的缩写:
S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统;M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;R代表现实性(Realistic),指绩效指标是实实在在的,可以证明和观察;T代表有时限(Timebound),注重完成绩效指标的特定期限。
建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。
首先明确企业的战略目标,并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点,也就是企业价值评估的重点。
然后,再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI),即企业级KPI。
接下来,各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI,并对相应部门的KPI进行分解,确定相关的要素目标,分析绩效驱动因数(技术、组织、人),确定实现目标的工作流程,分解出各部门级的KPI,以便确定评价指标体系。
然后,各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分,分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。
这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
这种对KPI体系的建立和测评过程本身,就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程,也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
指标体系确立之后,还需要设定评价标准。
一般来说,指标指的是从哪些方面衡量或评价工作,解决“评价什么”的问题;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平,解决“被评价者怎样做,做多少”的问题。
最后,必须对关键绩效指标进行审核。
审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效,而且易于操作。
四、平衡计分卡 目标通常按四个角度来设定:
财务,客户,流程和人员。
每个战略目标都有一个或多个量化的指标。
每个指标又设有目标值。
平衡计分卡通常与薪资系统的浮动薪酬相联系。
实现每个关键目标都要有一个行动方案。
公司目标逐级向下分解,一直落实到每个员工。
管理人员和员工可以对目标进行定期,经常性的回顾(建议比半年更频繁一些),然后可以根据不断变化的商业环境对战略、目标、目标值或行动方案加以调整。
平衡计分卡方法还可以和业务流程改进项目联系起来,以便公司更好地进行战略的实施。
为了达到平衡计分卡在企业的成功实施,我们已设计、开发并实施了中国的第一个平衡计分卡软件,来减少实施中大量的手工操作。
五、实施平衡计分卡七个步骤 1、建立公司的远景与战略。
公司的远景与战略要简单明了,并对每一部门均具有意义,使每一部门可以采用一些业绩衡量指标去完成公司的远景与战略; 2、成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略,并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四类具体的目标; 3、为四类具体的目标找出最具有意义的业绩衡量指标; 4、加强企业内部沟通与教育。
利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的远景、战略、目标与业绩衡量指标; 5、确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字,并与公司的计划和预算相结合。
注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系; 6、将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩; 7、经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。
后面内容直接删除就行
资料可以编辑修改使用
资料可以编辑修改使用
资料可以编辑修改使用
致力于数据挖掘,合同简历、论文写作、PPT设计、计划书、策划案、学习课件、各类模板等方方面面,
打造全网一站式需求
主要经营:
网络软件设计、图文设计制作、发布广告等,
公司秉着以优质的服务对待每一位客户,做到让客户满意