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管理学复习资料
管理学期末复习
（题型）：
1．填空15~1=15
2．单选15~1=15
3．多选5~2=10
4．简答4~5=20
5．案例分析2~15=30
6．论述1~10=10
一、管理与管理者
1．管理的本质是协调，协调对象。
（填单多）
管理的概念：
马克思·韦伯：
管理就是协调资源，（包括资金money、物质material、人员man），协调的中心是人员。
2．管理的职能。
（填单多）
共六项计划、组织、控制、指挥、协调、创新。
古典提法：
（法约尔）计划、组织、控制、指挥、协调。
常见提法：
计划、组织、控制、领导。
3．管理者的角色与技能。
（填单多简）
管理者的角色：
1）人际角色：
挂名首脑、领导者、联络者。
2）信息角色：
监听者、传播者、发言人。
3）决策角色：
企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者。
Ps管理者角色的变动：
管理者的技能：
1）概念技能：
战略规划能力（高层管理者）
2）人际技能：
人际沟通能力（中层管理者）
3）技术技能：
具体业务能力（基层管理者）
4、管理效果的评价标准。
（填单多）
管理效果：
有效的管理，做好对的事。
1）效率（efficiency）投入产出比：
怎么做：
以比较经济的方法。
2）效果（effectiveness）目标达成度：
做什么：
做有助于目标完成的事。
效果优先
二、管理思想的发展史
1、西方管理发展各阶段代表人物及其思想。
（论述题）
（1）亚当·斯密：
劳动分工论。
提高劳动生产率。
《国富论》：
只有分工可以提高劳动生产力。
结论：
组织和社会从劳动分工中获得巨大经济利益。
两大优势：
提高劳动生产率，提升工作的专业化水平。
（2）泰勒：
科学管理理论。
手段、核心问题。
Ps泰勒“科学管理之父”：
四大测试（秒表测试、搬动生铁实验、铁锹实验、金属切削实验）
泰勒主要观点：
1）根本目的：
谋求最高工作效率
2）手段：
采用科学管理方法
3）核心问题：
管理人员和工人思想变革。
泰勒科学管理制度：
1）对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时。
2）在工资制度上实行差别计件工资制。
3）科学地挑选工人并进行培养和教育。
4）制定科学的工艺流程，并用文件形式固定下来以利推广。
5）使管理和劳动分离，把管理工作成为计划职能，个人的劳动称为执行职能。
（3）梅奥：
行为科学理论（人际关系理论）。
社会人、士气、非正式组织。
“霍桑试验”：
研究工作环境、地质条件与劳动生产率的关系。
实验表明：
1）生产不仅受物生理因素的影响，而且受社会环境、社会心理因素的影响。
2）组织中“非正式组织”的存在。
核心：
心态十分重要。
人际关系理论的主要观点：
1）企业的职工时“社会人”。
2）满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。
3）企业中实际存在着一种“非正式组织”。
4）企业应采取新型的领导方法。
（4）西蒙：
（行为）决策理论。
决策、有限理性、满意化。
Ps西蒙，政治学博士，曾获得四个领域最高荣誉，他自称只是沉迷于单一事物的偏执狂，这单一事物就是决策。
研究基础：
否定完全感性和完全理性，肯定有限理性。
决策理论观点：
1）管理就是决策。
2）决策分为程序化决策和非程序化决策。
3）决策过程是有限理性的，遵循满意化原则。
（5）彼得·圣吉：
学习型组织。
第五项修炼。
《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》
第一项修炼：
自我超越。
第二项修炼：
改善心智模式。
第三项修炼：
建立共同愿景。
第四项修炼：
团队学习。
第五项修炼：
系统思考。
三、决策
1．决策类型。
（多）
分类标准
类别
1时间效用
长期决策、短期决策
2对象层次
战略决策、战术决策、业务决策
3主体
集体决策、个人决策
4起点
初始决策、追踪决策
5问题类型
程序化决策、非程序化决策
6环境可控制程度
确定型决策、风险型决策、不确定型决策
2、决策理论。
（填单多简）
（1）古典决策理论：
理性决策与完全理性假设。
1）决策者有唯一而明确的决策目标。
2）决策者拥有与决策环境有关的完整的信息情报。
3）决策者在进行决策时没有时间和成本限制。
4）决策者能够找到所有的可能方案，并清楚每一个方案的所有可能的结果。
5）决策者清楚地了解所有评价标准，且这些标准及其重要性不随时间而改变。
6）决策者完全具备分析和评估被选方案的能力。
主要观点：
1）决策者必须全面掌握有关的信息。
2）要充分了解备选方案的结果。
3）决策者要建立一个自下而上的执行命令的组织系统——正式组织。
4）目的是为组织获得最大的经济利益——最佳决策。
（2）行为决策理论：
行为决策与有限理性假设。
1）代表人物：
西蒙。
2）人的理性是有限理性。
3）决策者在识别和发现问题中容易受到知觉偏差的影响。
4）决策者在进行决策时有时间和成本限制。
5）决策者一般都厌恶风险。
6）决策者在决策时往往只求满足结果。
行为决策过程：
信息不充分（不确定性和风险、信息模糊、视觉偏差、时间限制于信息成本）通过有限理性得到满意决策。
（3）回溯决策：
（隐含最爱理论）。
彼得·索尔伯格：
人们其实早就确定力自己的隐含最爱方案，但是他们继续寻找更多的备选方案，并很快选定最优的备选方案（隐含最爱方案），即证实性备选方案。
结论：
大家明显偏袒隐含最爱（优）方案。
3、决策方法。
（填单）
（1）集体决策：
头脑风暴法、名义小组法、德尔菲法。
1）头脑风暴法：
独立思考、开阔思、创意不受批评、减少交流。
优点：
便于发表新创意，吸纳新观点。
2）名义小组法（专家组）：
适用于小组中意见严重分歧时。
采取独立考司考，汇总方案后投票。
3）德尔菲法：
听取专家意见。
再独立发表意见，且多次汇总反馈。
（2）战略决策：
波士顿矩阵法、政策指导矩阵。
（3）方案决策：
确定型决策法、风险决策法、不确定型决策法。
1）确定型决策法：
线性规划法、矩阵汇总法。
2）风险决策法：
决策树、博弈法。
3）不确定性决策法：
a）乐观原则：
最大收益值规则。
极大极大法（大中取大法）
b）悲观原则：
最小最大收益值规则。
极大极小损益值法（小中取大法）
c）后悔值原则：
最小最大后悔值规则。
绩效极大损益值法（大中取小法）
四、计划
1．计划类型。
（多）
分类标准
类别
1表现形式
使命、战略、规则、程序、方案和预算
2组织层次
高层管理计划、中层管理计划、基层管理计划
3计划广度
战略性计划、作业性计划
4期限
短期计划<1y、中期计划1~5y，长期计划>5y
5明确性程度
具体计划、指导性计划
6程序化程度
程序性计划、应急计划
Ps
2．环境分析方法。
（案例分析）
（1）PEST分析法：
P：
Political政策
E：
Economic经济
S：
Society社会
T：
Technological技术
PEST分析法主要针对外部环境进行分析。
企业/组织：
1）政治、法律环境
2）经济环境
3）社会文化、自然环境
4）技术环境
（2）五力模型分析法：
创始人：
迈克尔·波特（战略管理之父）。
分析了企业所处的行业竞争环境。
1）竞争对手：
竞争对手基本情况、筛选主要竞争对手、主要竞争对手的经营动态
2）潜在竞争者：
行业进入障碍、行业对入侵者的报复能力、入侵者对行业报复的估计、行业产品价格水平（属于障碍）
3）替代品：
替代品基本情况、判断主要威胁对象
4）供应者：
市场供应态势、讨价还价能力、服务水平、价格
5）购买者：
购买者需求强度、讨价还价能力
（3）SWOT分析法：
S:
Strengths优势W：
Weakness劣势O：
Opportunities机会T：
Threats威胁
SWOT分析法综合考虑了企业的内外部环境因素。
（4）价值链分析法：
价值链分析法：
1）价值链分析更多用于企业对自身的再认识过程
2）分析过程：
对企业各项活动设定评价指标，并进行打分，根据综合得分判断企业的竞争能力。
3、计划的实施：
战略计划、战术计划（目标管理）。
（填单多简）
（1）战略计划：
1）（开拓）基本战略。
低成本战略、差异化战略、聚焦战略
2）（调整）成长战略。
企业内扩张、企业外扩张
3）（巩固）防御战略。
收缩战略、不利战略、清算战略
（2）战术计划：
目标管理（后考题）（填单多简）
滚动计价法（后考题）（填单多简）
PERT网络计划技术（后考题）（填单多简）
1）目标管理：
最早由彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中提出。
指上级和下级一起制定工作目标、用预期结果来明确个人的责任，并以此来协调各部门活动和评价各成员贡献的过程。
基本思想：
企业的任务必须转换为具体、可执行、可量化的目标。
具体目标和设定需要全员参与与认同，并付诸实施。
企业总目标的完成依赖于各级机密表的完成。
目标即实现管理员工的任务，同时也是员工奖惩的依据。
过程：
目标制定—>目标展开—>目标实施—>目标成果评价—>新的目标制定
评价：
管理犹如大海捞针，没有目标无法达到彼岸，目标是管理的灯塔。
过于强调达成目标，会是目标管理走向歧途。
2）滚动计价法：
a）滚动计价法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来。
b）在计划期的第一阶段结束是，要根据计划执行情况及内外部环境变化情况，对原计划进行修正，继续逐期滚动。
c）滚动计价法是一种动态的计价方法。
3）网络计划技术：
a）网络计划技术是指用于工程项目的计划和控制的一项管理技术。
b）1956年，美国杜邦公司在制定企业不同业务部门的系统规划时，制定了第一套网络计划。
c）网络计划技术是把一项工作或项目分成若干作业并制定时间标准，然后根据作业顺序进行排序，继而通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便使用更少的人力、物力、财力完成任务。
d）PERT（ProgramEvaluationReviewTechnique）是常用的一种流程型网络计划技术（事项、活动/工序、路线、关键路线）
事项event“○”；活动/工序activities“→”；路线path“—”
关键路线criticalpath是PRET网络图中占用时间最长的一系列事件。
五、组织
1．组织文化概念、层次结构、基本特征。
（填单多简）
（1）组织文化概念：
1）组织文化：
是在企业成品相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等）。
——（美）爱德加·沙因
2）组织文化的内涵（书上的概念）：
组织在长期的生产、经营实践过程中逐步形成的，并且为组织成员普遍认可和遵循的，具有本组织特色的价值观念、思维方式、团体意识、行为规范和思想模式的总和。
（2）层次结构：
1）表层——物理层
企业产品：
质量、形象、服务
企业容貌：
环境、建筑、5S
技术设备：
先进、规范
2）中介层——行为制度层
规章制度：
枪支性标准文件
决策方式：
评价软标准
管理模式：
组织结构、流程
团体活动：
娱乐、学习、工作
典型个人行为
3）深层——精神层
价值观、经营哲学、道德观念、管理理念、企业目标
（3）基本特征：
核心：
组织价值观
中心：
以人为本
管理方式：
以柔性管理为主
重要任务：
增强群体凝聚力
2．组织设计的原则和任务。
（填单多简）
（1）组织设计的原则：
1）劳动分工
2）统一指挥
3）权贵对等
4）因事设职与因人设职相结合
（2）组织设计的任务：
1）提供组织结构图2）编制职能说明书
3．组织结构类型（含义及优缺点）。
（案例分析）
（1）直线—职能制
含义：
直线—职能制是指在组织内部，及设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维德管理组织。
优点：
既保证组织的统一指挥，有加强了专业化管理。
缺点：
直线人员与参谋人员关系难协调。
适用：
目前绝大多数组织均采用这种组织模式。
Ps1）直线制：
含义：
直线制是指组织内，从最高管理层道最基层，实行直线垂直领导。
优点：
沟通迅速，指挥统一，责任明确。
缺点：
管理者负担过重，难以胜任复杂职能。
适用：
适用于小型组织。
2）职能制：
含义：
在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。
也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。
优点：
有利于专业管理职能的充分发挥。
缺点：
破坏统一指挥原则。
适用：
原始意义上职能制五现实意义。
（2）事业部制
含义：
在直线—职能制框架基础上，设置独立核算、自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营，是一种分权化体制。
（依据）划分事业部的标志：
主要按产品、项目或地域划分事业部。
优点：
利于发挥事业部积极性、主动性，更好的适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。
缺点：
存在分权带来的不足：
指挥不灵，机构重置，对管理者要求高。
适用：
面对多个不同市场大规模组织。
（3）矩阵制★最容易产生双头领导矛盾。
含义：
矩阵制是有按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向业务系统结合而成的组织。
优点：
纵横结合，有利于配合，人员结合富有弹性。
缺点：
破坏命令统一原则。
★最容易产生双头领导矛盾。
适用：
主要适用于突击性、临时性任务。
（4）网络组织（协作性）
含义：
以组织核心业务为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作性组织形式。
优点：
具备全球性竞争能力，灵活性和挑战性，效率高。
缺点：
缺乏实际控制，具有较高的不确定性，员工忠诚度可能较低。
适用：
1）对小企业来说，网络结构是合适的选择。
相比较而言，小企业在资金、技术、规模上无法与大企业相抗衡。
2）网络结构也适用于一些大型组织。
如DELL、耐克等虚拟运作公司。
（5）委员会制（专向职能）
含义：
委员会制是一种执行某方面职能而设置的管理者群体组织形式。
它是实行集体决策、集体领导的体制。
属性：
委员会既可以是临时的，又可以是常设的。
其职权属性，既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的。
优点：
最大优点是集体决策，更加科学可靠，可代表各方利益，协调各种职能，如果是临时性的委员会，可以不设专职人员，富有弹性。
缺点：
委员会组织决策速度慢，可能出现决策的择忠性，集体决策，责任不清。
适用：
一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜组建委员会进行管理。
4．扁平组织与锥形组织。
（简答）
（1）扁平组织（管理幅度大、管理层次少）★现在发展的趋势。
定义：
指在组织规模一定、管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态。
优点：
1）及时发现信息所反映的问题并及时采取相应的纠偏措施。
2）由于层次较少，所以信息失真可能性较小。
3）有利于下属主动性和首创精神的发挥
缺点：
主管不能对每位下属进行充有效地指挥和监督，每位主管从较多的下属那里取得信息，可能会淹没最重要、最有价值的信息，并影响信息的及时利用。
（2）锥形组织（管理幅度小、管理层次多）
定义：
管理幅度较小、管理层次叫多的高、见、细金字塔形态。
优点：
较小的管理幅度可以使每位主管仔细的研究从每个下属那儿得到的有限信息，并对每个下属进行详尽的指导。
缺点：
1）过多的管理层次，不仅印象了信息从基层传递到高层的速度，而且由于经过的层次太多，可能会导致信息在传递中失真
2）过多的管理层次，可能会影响各层主管积极性的发挥
3）过多的管理层次也往往会使计划的控制工作复杂化。
5．管理幅度和管理层次。
（简答）
（1）管理幅度：
一名管理者直接领导的下属数量。
Ps常用管理幅度5~7至多9人合适
（2）管理层次：
组织内最高主管与最低工作人员之间的管理层次。
（3）管理层次与管理幅度呈反比关系，这决定了两种基本的管理组织形态：
扁平组织（管理幅度大、管理层次少）
锥形组织（管理幅度小、管理层次多）
Ps管理幅度的影响因素（选择）
1）工作能力：
主管的能力、下属的能力
2）工作内容的性质：
主管所处管理层次、下属工作的相似性、计划的完善程度、非主管事务多少
3）工作环境：
稳定的环境、多变的环境
4）工作条件：
助手的配备情况、信息手段配备情况、工作地点的相近性
6．直线、参谋与智能。
（填单多简）
直线权力：
存在于管理层次上下级之间的指挥决策权。
参谋权力：
为减轻管理人员压力，设置具有不同专业特长的辅助人员所行使的咨询、建议、指挥等权力。
职能权力：
直线主管将不封决策指挥权授予有关参谋人员行使，从而形成的临时监督、决策、控制权。
权力表现
直线权力
参谋权力
职能权力
性质
决策权、指挥权
咨询权、指导权
监督权、决策权、控制权
特征
命令式
协作式
督导式
权力的平衡：
1）合理行使直线权力
2）正确发挥参谋的作用
3）授予必要的职能权力
4）直线权力与参谋权力：
参谋建议、直线指挥。
5）直线权力与职能权力：
直线有大权、职能有特权。
7．集权与分权（填单多简）权力的行使方式
集权：
决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。
分权：
决策权在组织系统中较低层次的程度上的分散。
★分权是趋势。
集权弊端：
降低决策质量，阻碍信息沟通，降低成员的工作积极性，助长组织的官僚主义。
分权标志：
决策熟练、决策范围、决策的重要性、决策的审核。
分权途径：
1）制度分权：
考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务、部门设置的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。
2）授权：
担任一定管理职务的领导者，为充分利用专门人才的知识和技能或出现新增业务的情况下，将部门解决问题、处理新增业务的权利委托某个或某些下属。
分权方式
分权性质
分权对象
体现形式
制度分权
客观、稳定
职位
纵向分工
授权
主观、随机
下属
管理艺术
有效授权：
1）授权的内涵：
分派任务、授予权力或职权、明确责任
★授权不是参与、不是弃权、不能是无效的，不是代理职务
2）授权的原则：
重要性原则、适度原则、明责原则、非僭越原则、信任原则
3）有效授权的艺术：
管理政策明确、任务目标清晰、人员选择合适、信息渠道畅通
8、组织变革含义、过程、动因及内容。
（填单多简）
（1）组织变革含义：
组织管理人员主动对组织的缘由状态进行改变，以适应外界环境变化更好地实现组织目标的活动。
Ps组织变革类型：
战略性变革、结构性变革、人员变革、流程主导性变革。
（2）组织变革动因：
外部环境变化、内部环境变化、期望差异化。
Ps组织变革阻力：
人员方面、经济方面、工作方面、社会方面。
Ps组织变革方式：
四因素依赖模型：
任务、技术、结构、人员。
权力分配：
单方授权、权力分享、权力授予。
态度行为改进：
遵循“解冻—变革—再冻结”的变革过程
（3）组织变革过程：
解冻—变革—再冻结
1解冻阶段
2变革阶段
3再冻结阶段
改革前的心里准备阶段
变革过程中的欣慰转换阶段
变革后的行为强化过程
（4）组织变革程序：
1）通过组织诊断，确定变革问题
2）分析变革因素，制定改革方案
3）选择正确方案，实施变革计划
4）评价变革过程，及时进行反馈
六、领导
1．领导的含义。
（填单多简）
领导的含义：
指挥、带领、引导、鼓励部下为实际目标而努力的过程。
领导者三层含义：
1）领导者必须有部下或追随者。
2）领导者拥有影响追随者的能力或力量。
3）领导者的目的是通过部下来实现企业的目标。
Ps领导的定义：
1）传统定义：
领导是运用组织授予的职权指挥下属完成组织目标。
2）现代定义：
领导是指导和影响群体或组织成员，为实现所期望的目标而作出的努力和贡献的过程或艺术。
领导实质上是一种对他人（部下或追随者）的影响力，使追随者自觉、认同、非制度化的。
领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者。
2．领导的素养。
（填单多简）
思想（品德）素质，业务（知识）素质，身体素质。
Ps
（1）远见卓识：
1）随时掌握当代最新的管理、
科技成果、知识和信息。
2）系统的思维方式。
3）奋发向上的价值取向。
（2）健全的心理：
1）自知与自信。
2）情感和情绪。
3）意志和胆识4）宽容和忍耐
（3）优秀的品质：
1）勇于开拓2）使命感
3）勤奋好学4）乐观热情5）诚实与机敏
3．领导的方式。
（案例分析）
领导方式基本类型：
Ps德心理学家莱温，将其分为五种极端方式。
专权型：
权威
民主型：
以理服人（效率最高）
放任型：
放任自流
★民主型效率最高，现实中多用两种混合。
4．领导理论。
（填单多简论）
（1）连续统一体理论
美国学者坦尼恩·鲍姆与斯密特，按领导者授予下属自由权的程度划分，从专制型到民主型程度划分，多种过度的形式。
评价：
从左往右看，领导者权力的运用逐渐减少，下属的自由度逐渐增大，从以工作为重逐渐转化为以关系为重。
（2）管理方格理论
美国德克萨斯州立大的布莱克与莫顿提出。
横坐标：
对生产的关心（9等分）
纵坐标：
对人的关心（9等分）
1）1.1贫乏型管理。
领导者对工作和人都极不关心，多一事不如少一事，只维持自己职务所必需的最低限度的工作。
2）9.1专权式管理（任务型管理）。
领导者对工作极为关心，但忽略对人的关心，强调有效地控制下属，努力完成各项工作。
3）1.9乡村俱乐部型管理。
领导者对人极为关心，重视同下属的关系，强调部署与自己的感情，而忽略工作的效果。
4）5.5中庸之道型管理。
领导者即对工作关心，也对人关心，但强调适可而止，缺乏强烈的进取心，乐于维持现状。
5）9.9理想型管理（团队型管理）。
领导者对工作和对人都极为关心，既重视组织的各项工作，有能通过沟通与激励，使部下自觉自愿齐心协力。
这是一种理想的领导风格。
（3）菲德勒权变理论（论述题：
研究工程及其理论）
没有领导方式永远匹配，要找到与特定情境相适应的模式。
环境因素分为3个方面：
1）职位权力。
2）任务结构。
3）上下级关系。
学会运用“最难共事者模型”（LPC模型：
Least-PreferredCo-workers）来测定领导者基本领导风格类型。
1）关系约好，任务结构化程度越高
2）职权越高，控制力和影响力越高
★任务导向型领导者在非常有利和非常不利的情境下工作更有利。
（4）生命周期理论
这是一个重视下属的权变理论。
依据下属的成熟程度选择正确的领导风格会取得领导成功。
工作成熟度：
一个人的知识和技能。
（会？
）
心理成熟度：
一个人做事的意愿与动机。
（愿意？
）
M1：
“没意愿，没能力”
M2：
“有意愿，没能力”
M3：
“没意愿，有能力”
M4：
“有意愿，有能力”
七、激励
1．激励的含义和要素。
（填单多简）
（1）激励的含义：
升级会员 