财务共享服务中心的典型案例分析与研究.docx
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财务共享服务中心的典型案例分析与研究
财务共享服务中心的典型案例分析与研究
FINANCIAL
ACCOUNTING
金融会
计
□段培阳
财务共享服务中心的典型案例分析与研究
财务共享服务中心研究是一个既具理论价值又有现实意义的研究课题，它不仅可以丰富财务管理的内涵，拓宽财务管理研究领域，深化对财务共享服务、财务集中管理、会计集中核算的认识，而且可以为我国迅猛发展的企业集团财务管理提供参考和借鉴。
本文本着理论与实践相结合的指导思想，阐述了财务共享服务的含义与作用，并结合笔者对国内企业财务共享服务中心的大量实地走访与调查研究，对典型案例进行了深入研究分析，力图寻找国内集团企业建立财务共享服务中心的最佳实践，为后续企业建立财务共享服务中心提供借鉴和指导，以期达
到降低管理成本、提高经营效率、控制财务风险、提升财务决策支持能力的目的。
共享服务中心源于20世如杜邦的GSB（GlobalServices80年代的西方发达国家，90年代开始推广，21世纪初加快了推广步伐，财务服务共享是共享服务最主要的内容之一。
福特公司是公认的第一个设立共享服务中心
Business）、GE的FSO（FinancialServicesOperation）等。
国内财春笋般纷纷涌出，如1999年摩托
中英人寿保险公司在国内建立了外资保险业中第一个财务共享服务中心；2019年，辉瑞在大连成立与其美洲分部、欧洲分部共同组
务共享服务中心的建立正如雨后全球财务共享服务中心亚太分部，
罗拉公司在天津成立亚洲财务结成一个提供标准化和最优化会计
处理流程的全球运营体系。
的企业，20世纪80年代初，它算中心，2019年更名为摩托罗拉在欧洲第一个设立财务共享服务
全球会计服务中心；2019年，埃
一、财务共享服务中心的含义
中心，将其下属公司共同的、森哲在上海成立亚太共享服务中
单的、重复的、标准化的财务心，为在10个亚太国家19个工作务集中到该中心，实施全集团的
地点的1.4万多名埃森哲员工提供支持服务；2019年，惠普在大连
BryanBergeron在《共享服务精要》一书中给出了共享服务
共享服务。
的定义：
“共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个
根据英国注册会计师协会的成立共享服务中心，为北亚区的日
调查，至今已有超过50％的《本、韩国和中国等国家提供共享新的半自主的业务单元的合作战富》500强和超过80％的《财富》
服务；2019年中兴通讯引入财务
略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专
100强企业建立了共享服务中心，共享服务管理模式；2019年2月，
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业银行之一，该银行成立初期，财务报销、资金支付和会计核算等相关操作分散在总、分行本部
内和支行三级分别进行；2019年，
A银行实现了一个城市一个财务中心，即相关操作集中到分行一级完成；2019年，A银行经过深入调查研究，提出了实行全行财
务共享服务的工作思路，经过7个月的系统开发和5个多月的实施推广，2019年完成财务共享服务中心的建设，实现了全行财务共享服务。
A银行财务共享服务中心的建设经历了项目规划、系统开发、
台，最推广上线三个阶段。
项目规划主要是成立项目小组，进行调研、
程论证，制订实施方案，对组织架构、岗位职责、操作流程、系统建设等进行详细规划；系统开发主要是以财务软件、网上银行系统为
基础，进行集成开发，完成财务
对5
原始单据影像化、财务审批、资金支付和会计核算全过程的电子化处理；推广上线主要是通过试
点，及时发现和解决问题，不断完善系统，并在充分动员的基础上，分批推广上线。
（一）A银行实行财务共享服务的主要做法
A银行财务共享服务的主要内容包括全行所有机构财务事项
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账务集中处理三个方面。
财务事项集中审核：
A银行开发了原始
单据影像处理系统，分行通过扫描方式将财务凭证和审批单据输入系统，传到总行财务共享服务中心，总行对系统上传信息进行
配套工作。
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集中审核、资金集中支付、会操作培训、事由审批流程优化等
一是对财务组织架构作适当调整。
A银行将原来的总、支行三级财务组织架构改为总行财务共享服务中心、分行财务共享服务分中心两级架构，支行不再设置财务机构或财务岗位。
其
干去培训各分行操作人员，保证了在较短的时间内完成了对全行人员的培训。
四是进一步优化事由审批流
程。
A银行按照电子化报账的要审批的模块，并设计了电子化和手工审批相结合的流程；通过财务制度的培训和宣讲，使全体员
求，在OA系统设置了财务事由
合规性、完整性审核，财务部中：
总行财务共享服务中心负责的审核实现全过程电子化；资金集中支付：
全行所有支付原则上由总行统一办理，分支机构相关账户不再保留余额，对经财务共享服务中心集中审核后的资金支付事项，总行资金支付管理人员确认无误后发出支付指令，财务
包括全行财务报账的审核、核算和支付结算等；分行财务共享服务分中心负责组织辖内财务账务报账工作，包括审核原始票据的
管理全行的财务账务报账工工知晓和掌握财务报账要求，提
高了财务事由审批的效率。
五是财务共享服务系统与其
他系统的对接。
A银行的财务共
地税务关系，装订及保管原始单共享服务系统自动将指令传递给
网上银行系统，实现自动支付；据、账簿等。
二是对财务管理制度进行修会计账务集中处理：
全行会计核
订。
A银行制订了财务报账管算工作由财务共享服务中心完成，
分支行不再承担会计核算工办法等规章制度和操作手册，对
财务共享服务中心的工作职在具体操作中，财务共享服务系报账流程、审批权限、财务会统与财务总账系统对接，财务总
账系统根据审核后的报账信档案管理、分行报账工作考核办
法等进行了明确规定，确保有章自动生成会计分录，完成会计核
算，每日营业终了，财务系统可循，规范操作。
三是做好相关培训工动将相关信息传入综合业务系统
银行财务部门制定了专门的培训和数据仓库系统。
教材，并组织实施了多次大规模为实现上述三个集中，A的培训活动。
其中对分行的培训，行除了完成业务流程梳理、项目首先在各分行财务人员中培训一规划和系统开发等工作以外，还批业务骨干，再由各分行业务骨完成了财务组织架构调整、财务管理制度建设、财务知识和系统
上传辖内有关财务数据，维护当
合规性，扫描及上传原始凭
享服务系统与OA系统、管理会
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产负债管理系统、稽核系统等相对接，基本实现了各信息系统的业务集成和数据共享。
通过全面信息化建设，不仅为经营管理提供了强大的支持，而且为推行全
三是有效地控制了经营风险。
计系统、客户关系管理系统、
营。
与此相适应，财务共享服务作为后台集中化的重要内容，也作为银行基础设施的重要组成部分，得到了先行实施。
二是财务共享服务的成功实施很大程度上取决于高层领导的决心和支持。
实行财务共享服务，需对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行较
通过财务共享服务，实现了对分支机构财务的事中控制，保证了会计信息的质量，全行财务管理的透明度大大提高。
通过统一的制度和标准化的流程，还强化了
面预算管理、全成本管理、责总部对分支机构的管控力度，有单位考核等先进财务管理奠定了基础。
（二）A银行实行财务共享服务的主要成效
A银行通过在全行推行财务共享服务，达到了经营管理水平和经营效益双提高的效果，具体表现在：
一是降低了管理成本。
通过财务共享服务，取消了支行财务岗位和财务人员，压缩了分行的财务管理人员，全行财务人员总
利于降低银行整体的运营风险。
四是有利于提升财务的决策
支持能力。
通过财务共享服大的调整，工作量大，难度高，有利于细化和丰富核算内容，也提高了财务信息的及时性、准确性和完整性；大大解放了财务的生产力，有利于为业务发展和决策提供更有力支持。
且不可避免地会触及现有内部利益格局。
A银行这些工作能够顺利完成，很大程度上得益于高层领导的决心和大力支持，A银行董事长在全行会议上作重点强
五是为构建先进的财务管理调，计划财务部负责人作专题发模式奠定了基础。
财务共享服务是
言，总行领导出面进行协调推动，
会计电算化的深化，也是财务这些都为项目的成功提供了组织理信息化的最基本层次。
只有以此
保证。
三是要破除一些传统习惯和
数大大减少，降低了人力成本；为基础，才能推进预算管理、
通过将财务工作中简单、重金管理、成本管理的信息化，认识。
财务共享服务也带来思想操作性的事务集中到总行处财务的职能和作用得到充分发挥。
降低了分支机构财务检查、审计、监督等的管理成本。
二是提高了经营效率。
通过
（三）A银行实行财务共享服务的主要经验
一是将财务共享服务中心的
观念上的变革，需要打破一些传统习惯和认识：
一是打破我国企业组织体系“大而全、小而全”的传统观念，按照专业化、流程化、集约化的标准来调整内部组织架
财务共享服务，实现了前、后建设作为发展规划和流程再造的的专业化分工，分支机构不再承担操作性工作，有利于其将主要精力投入到市场和业务拓展中；财务操作的标准化、流程化和集中处理，有利于先进技术的采用和工作效率的提高。
重要内容。
A银行以建设一流构，实施流程再造；二是打破依行为目标，制定了新一轮的五年
赖手工操作、纸质文件签名审批
发展纲要，打造前台市场化、的传统习惯，大力推行电子化审台标准化和后台集中化的管理模式，以便于对内部资源进行整合和形成竞争优势，进行标准化经
批，并以严密的安全措施，增强电子化操作的可信度和可靠性；
三是打破害怕公开、透明、习惯
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遮遮掩掩的落后心理，大力宣传正确的财务理念，加强阳光财务建设。
四是要善于运用先进技术手段。
A银行在财务管理中，积
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支机构的财务事项审核、资金支性财务工作；也可以在区域（或省分行）一级设立财务共享服务分中心；基层分支机构原则上不再
本；规模化运作，提高效率；规机构管控；保证银行战略的贯彻执行，控制银行运营风险和财务
付、账务处理、报表编制等基范分支机构财务行为，加强分支
风险；促进银行制度的标准化、流程的科学化和精简化；提高财务信息质量，提升财务决策支持能力等等。
成功实行财务共享服务中心的关键因素包括：
建立财务共享服务中心与企业发展规划、战略
极引进先进的管理理念，并设置财务部门，不配备专门的财力使之与先进的技术相结合，务人员。
分支机构相关财务事项为满足财务处理对原始单据的要通过传真、扫描等方式上传至总求，创造性地在报账系统中增加部财务共享服务中心，会计档案了图像扫描处理功能，将用于大一般仍留在当地。
由于信息技术宗货物销售管理的条形码技术的广泛运用以及财务共享服务系用到了日常财务管理中。
这些统与网银、OA、账务处理系统的极大地挖掘了内部潜力，提高度集成，较为先进的财务共享管理价值，为银行创造了不服务中心已能实现财务审批全过量的效益。
五是要积极稳妥，周密筹划，分步实施。
鉴于财务共享服务存在思想观念、行为习惯和现实利
程的电子化以及自动记账、自动支付等功能。
实行财务共享服务中心的主要成效包括：
缩减开支，降低成
紧密结合；创新管理理念，改变思维方式，重组管理架构；妥善处理好实行财务共享服务带来的组织、文化的冲突以及利益的再
分配问题；高层管理人员、基层经理和工作人员给予强有力的支持，集团总部有坚定的推行该模
益方面的困难，A银行制了积极稳妥、周密筹划、分步施的推进原则。
在项目初期，行了充分的前期准备，清晰界定了项目的目标和需求；在项目实施过程中善于抓住主要矛盾，先易后
难，逐步推进，保证了整项目按时保质完成。
三、总结及建议
总结A银行的案例可以看出，国内财务共享服务中心较为普遍的做法是在总部建立财务共享服务中心，统一负责银行内所有分
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式的决心，以及较强的执行力；强大的系统支持，统一的ERP系
统是保证共享服务平台顺利搭建
的关键因素；先进的管理方法与
本企业实际情况紧密结合；全方
位的培训辅导，全体动员；广
的实地调研，学习其他单位的先
进经验；周密筹划、分步实施等等。
当前，财务共享服务在西
已得到了较为普遍的应用，并取
得了良好的效果。
中国由于法律、
制度、文化、产权结构以及思维
习惯与国外存在较大的差别，决
定了中国企业集团在应用共享
务时，必须结合国内实际情
行业特点和企业自身的特点，不能
一哄而上。
笔者认为，国内符合
如下特点的企业比较适合建立财
经
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务管理模式探讨”[J].《财会研究》2019年第2期
[5]石慧.“财务共享服务中心模式浅析”[J].《青岛职业技术学院学报》，2019年4月[6]王明亮.“以共享服务中心推动财务管理升级”[J].《新理财》，2019年第5期[7]任晓燕、章雪岩、杨娟.“对实施共享服务中心的过程的研究”[J].《商场现代化》，2019年4月（中旬刊）
[8]张兴彦.“谈如何建立企业财务共享服务中心”[J].《时代经贸》，2019年11月
[9]王荭、李桂芳.“浅议共享服务在财务领域中的应用”[J].《山东水利》，2019年6月[10]崔伟利.“跨国公司财务管理策略及其在中国的实践”[J].《四川会计》2019年第7期[11]部分咨询公司、软件供应商
内部资料
务共享服务中心：
一是企业达到强力执行。
国内证券、保险、银行、一定的规模，分支机构众多电信等行业的大部分集团企业符是企业经营相对单一，在多元化经营的企业中，因核算准则不同，可考虑按行业提供财务共享服务，如果一家企业行业众多而每个行业的单位又很少，则不适于推财务共享服务；三是每个分支机构的财务事务能够按统一的规则和流程处理，可复制可批量处理；四是总部有集中财务管理的需求，要求强化分支机构管控；五是企业对风险管理的要求较高，流程的科学、标准化以及制度的
合以上特点。
（作者单位：
中国银联股份有限公司）
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