绩效.docx
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绩效
绩效考核实施细则
1.本细则指定的依据及实施成功的前提
为指导和便利各部门及全体员工全面实施绩效考核,根据集团《绩效考核管理制度》
特制定本细则.
《绩效考核管理制度》是公司实施考核的基本依据,因此实施绩效考核前各部门需认真系统的的学习,掌握并运用《绩效考核管理制度》内容是成功实施绩效考核的基本依据.
2.考核的组织机构与职责
2.1总经理
审核公司高层年度考核指标,目标及其占比;
考核公司高层年度绩效
审批公司中层年度考核指标内容及季度,年度考核成果;
审批一体化体系员工年度考核指标,目标及占比;
参与考核一体化部门员工季,年度绩效考核.
2.2公司高层管理人员
审核分管部门中层年度考核指标,目标及其占比;
审核分管部门中层嫉妒,年度绩效;
审批分管部门中层以下人员考核指标内容,考核办法及季度,年度考核成果;
监督分管部门的绩效考核实施工作.
2.3各部门长
根据本细则组织制定本部门其它人员绩效考核办法;
本部门绩效考核工作的整体筹划,组织实施及监督管理;
审批部门及其它人员月度绩效;
考核部门其它人员季度.年度绩效;
安排和审核其它员工的绩效面谈;
根据考核成果,实施对部门员工绩效辅导,薪资调整,职务升降,岗位调动,培训.退岗,退职等工作.
2.4人力资源部
负责组织,协调考评委员会相关工作;
负责撰写与修改考评制度及实施细则;
负责按照考核步骤牵头组织各部门开展员工绩效管理工作;
处理考核指标的制定,修正;
负责公司中层人员绩效考核方案的制定,实施;
负责汇总各部门考核结果并进行专业审核;
负责考核结果在薪资调整,职务升降,岗位调动,培训,退职等制度中的运用;
组织考核过程中员工申诉问题.
2.5考评委员会
考评委员会由公司高层组成;
负责对本公司考核方法的指标的审批;
负责对本公司考核结果的最终审批;
处理考核过程中员工申诉;
对本公司考核过程负有监督责任.
3考核体系
3.1考核对象
分为公司高层管理人员（由集团执行）,中层管理人员,中层以下各层级人员
3.2考核者
公司高层考核分管部门中层,部门长考核下级其他人员
3.3考核关系
考核对象由上级直线领导进行考核,产生的考核结果由隔级直线领导进行审批.
3.4考核周期
月度绩效考核周期为上月19日至本月18日,且需在本月30日前完成,适用于中层以下各层级人员;
季度绩效考核周期为每季度第一个考核月的开始日期19日至最后一个考核月的截止日期28日,每季度需在最后一个月30日前完成,适用于中层及中层以下各层级人员;
年季度考核周期为当年1月1日至12月31日,适用于高层管理人员（由集团执行）,中层管理人员,中层以下各层级人员.
3.5评分规则
3.5.1考核分数为0-100分,分为5个等级:
A（优秀）90-100,B（良好）70-89,C（合格）60-69,D（待改进）50-59,E（不合格）49以下（含）,考核分数即按照各项要素的考核指标的权重比例加权重比例加权平均后的结果;
3.5.2考核层次
3.5.2.1中层管理人员:
年度总评分=季度评分之和/4次考核,
年度绩效考核=年度总评分*权重占比+胜任力考核分*权重占比
3.5.2.2中层以下各层级员工:
季度评分=月度评分之和/三次考核,
年度总评分=月度评分之和/12次考核=季度评分之和/4次考核,
年度绩效考核=年度总评分*权重占比+胜任力考核分*权重占比
3.5.3产生的年度总评分在年终考核中的应用方法和权重参照3.6考核体系
3.6考核指标权重和细则流程
3.6.1中层管理人员
3.6.1.1中层管理人员的考核从管理目标,运行指标,财务指标,工作态度,工作业绩,工作行为/能力六大方面进行,详见附件一《中层管理人员季度考核表》
3.6.1.2中层管理人员的考核细则规程:
3.6.1.2.1季度考核
中层管理人员根据考核指标进行自评,加权平均产生自评分数;中层管理人员的上级分管副总根据考核指标进行考核评定,加权平均产生直接上级评分,即作为季度评分;考核过程由人力资源部组织.最终自评分与上级评分做出对比,用于绩效面谈的的量化参考.
3.6.1.2.2年度绩效考核
年度绩效考核分为年度总评分,《述职报告》,胜任力考核.
年度总评分的产生参照3.5.2.1执行,占年终绩效考核权重比例为70%;
根据年度工作状况撰写个人工作总结报告,并提出下年度中思安工作计划,产生《述职报告》交人力资源部,由人力资源部提交至分管副总进行评价,并作为分管副总根据《基地中层胜任力考核表》（附件二）进行考评的参考;
胜任力考核:
人力资源部组织,由分管副总,其他中层管理人员,部门下属中层以下各层级人员三大层级的人员根据《基地中层胜任力考核表》（附件二）进行不记名的民主考评,对三大层级人员的若干考评结果分别进行平均取值,产生三层级的考评结果,权重均为10%,加权平均最终产生胜任力考核结果,占年终绩效考核权重比例为30%.
中层管理人员的年终绩效结果即有70%的年度总评分和30%的胜任力考核记过加权平均产生.
3.6.2中层以下各层级员工
中层以下各层级员工分为管理类人员（一般管理,技术管理,生产管理）和生产岗位员工（定额,非定额）,其中,管理类员工分为主管级以上人员和一般管理人员.
3.6.2.1中层以下各层级员工的考核指标权重
管理类员工的考核指标为工作态度（权重30%）,工作业绩（权重40%）,工作行/能力（权重30%）,详见附件三《管理类员工月度考核表》;
生产岗位员工的考核指标为产值,质量,安全,责任心,劳动纪律,物耗,技能,详见（附件四《生产岗位员工月度考核表》各指标所占权重由所在部门自行制定,报人力资源部备案.
3.6.2.2中层以下各层级人员的考核细则流程:
3.6.2.2.1月度考核
各部门按月组织,由中层以下各层级人员的上级直线领导分别按照附件三《管理类员工月度考核表》和附加四《生产岗位员工月度考核表》进行月度考核，部门相关负责人对考核结果进行统计汇总（汇总表格式将由人力资源部下发），每月28日前上报至人力资源部。
3.6.2.2.2季度考核
所有中层以下各层级人员的季度考核按照3.5.2.2执行。
3.6.2.2.3年终绩效考核
生产岗位员工的年终绩效考核按照3.5.2.2执行；
管理类员工年终绩效考核：
一般员工的年终绩效考核同样按照3.5.2.2.执行，
主管级以上人员的年终绩效考核分为年度总评分（定量考核）和胜任力考核（定型开核）
两个部分：
主管级以上人员的年度总评分，按照3.5.2.2执行得出，所占年终绩效考核的权重比例为70%：
主管级以上人员的胜任力考核由人力资源部组织，由上级直接领导和下属人员根据《基地主管级胜任力考核表》（附件五）进行不记名的民主考评，对应的权重占比是20%和10%，对两个层级人员的若干考评结果分别进行平均取值，产生两个层级的考评结果，根据所占权重加权平均最终产生胜任力考核结果，占年终绩效考核的权重比例为30%。
主管级以上人员的年终绩效考核结果即有70%的年度总评分和30%的胜任力考核结果加权平均产生。
3.7考核等级要求
中层以下各层级员工的月度，季度，年终考核结果按系列从高到低分排序，排序要求成正态分布状态，名列前后10%的员工为“优秀”，“不合格”员工等，详见下表：
等级
A优秀
B良好
C合格
D待改进
E不合格
占系列人数比
10%
10%
60%
10%
10%
3.8考核指标设计原则及修改流程参照集团《绩效考核管理制度》
4考核结果运用
4.1绩效奖金：
4.1.1.绩效奖金占工资总额的20%，月度，季度，年度绩效考核结果原则上要求与绩效工资挂钩，在保证部门20%绩效奖金总额不超出的前提下，建议将绩效考核结果不合格，待改进员工所扣绩效奖金对应奖励给绩效考核结果优秀，良好员工。
4.1.2各部门对D,E级人员绩效奖金的扣除额度和标准，以及相对应的对A,B级人员的绩效奖励额度和标准，由个部门自行制定，并报人力资源部备案。
4.2薪资福利：
4.2.1员工年度绩效考核结果在本年度本部门内排名前20%，作为第二年度评优和“三工转换”主要依据之一。
4.2.2员工年度绩效考核结果在本部门内排名前10%，可在本岗位层级晋升薪资一至两档。
按比例折算不足1人时按1人计算。
4.3岗位升降：
4.3.1员工年度绩效考核结果亦被作为岗位晋升的主要依据，岗位晋升者上年度绩效考评须在本部门内排名前20%；年度绩效考评分在本部门内排名后10%的员工。
通过短期培训改善其不足之处。
从而改善绩效考核结果，绩效考核仍不合格者，实行转降岗或解除劳动合同或退回劳务派遣公司。
4.3.2员工连续二年年度绩效考评分在本部门内排名后10%，且不符合本部门相当任意职位的任职资格的，予以解除劳动合同或退回劳务派遣公司。
5绩效反馈与面谈
5.1各部门绩效考核结果按月度，季度报人力资源部，人力资源部将对月度，季度绩效评分按照本细则的要求进行统计汇总和分析，产生的员工年度考核结果和分析报告报考核委员会审定。
5.2中层以下各层级员工的月度，季度，年度绩效考核结果由所在部门负责反馈至个人.
5.3各部门中层以下各层级人员的月度，季度，年度绩效上报后，由员工直接上级领导根据《绩效面谈记录表》（附件六），就上月改进情况，本月情况，改进措施等几个方面进行绩效面谈，并填写表单，送部门长审批。
报人力资源部备案，同时要求各部门每月绩效面谈人数控制在部门总人数的50%以上。
其中D，E级人员必须在面谈范围内。
5.4各部门需公开绩效考核办法，实施流程，使员工了解考核的标准，内容，结果，处理办法。
6考核结果申诉
员工如对考核结果存在异议，可在考核面谈之后的2日内，向本人的隔级领导提出书面申诉。
隔级领导对于员工提出的申诉提供审核意见。
提交给人事部。
由人事部在3日内，该员工工作实际情况和考核结果，提供相关材料，组织考评委员会进行申诉处理，由考评委员会对员工提出的申诉做出处理结果，人事部在一个工作日内给予员工申诉结果的反馈，申诉处理结束。
7.附则
7.1本考核办法由公司人力资源部负责解释.
7.2本考核细则自批准颁布之日起正式执行.
8附件
8.1《中层管理人员季度考核表》
8.2《公司中层胜任力考核表》
8.3《管理类员工月度考核表》
8.4《生产岗位员工月度考核表》
8.5《公司主管职级胜任力考核表》
8.6《绩效面谈记录表》
附件一中层管理人员季度考核表
新河船舶重工有限责任公司
中层管理人员季度考核表
被考核人
职务
部门
考核要素
考核目标
权重
得分
发展要素
上级评
管理目标
1.团队建设能力
3%
2.危机处理能力
2%
3.公司战略分解后执行能力
5%
运营要素
自评
上级评
运行指标
1.计划完成率达95%以上
10%
2.相关工作完成情况达90%以上
10%
财务指标
1.成本控制率92%
8%
2.回款率90%
2%
常规要素
自评
上级评
工作态度
1.责任感（对所有工作都有高度责任感90分以上，对大多数工作都有责任感70分以上，对工作只要求完成50分以上，无所谓工作完成与否49分一下）
10%
2.创新意识（对工作能提出完善的方案90分以上，对工作能提出完善的建议80分以上，对工作能提出自己的见解70分以上）
5%
3.主动性（对所有工作富有热情并积极接待员工90分以上，对大多数工作富有热情并接待员工70分以上，仅接受各项工作50分以上，对工作拖沓并拒绝接待工作49分以下）
5%
工作业绩
1.质量（工作全部保质保量完成90分以上，80%以上的工作保质保量完成70分以上，60%以上的工作保质保量的完成60分以上，50%以上的工作保质保量的完成50分以上，51%以上的工作没有完成49分一下）
10%
2.效率（工作全部按时完成90分以上，80%以上的工作按时完成70分以上，60%的工作按时完成60分以上，50%以上工作按时完成50分以上，51%以上的工作未能按时完成49分一下）
5%
3.客户满意度（被服务部门及协作部门十分满意90分以上，被服务部门及协作部门一般满意70分以上，仅被服务部门满意60分以上，被服务部门不满意但协作部门一般满意50分，全部不满意49分一下）
5%
工作行为/能力
1.沟通能力
5%
2.专业知识
10%
3.职业素养
5%
考核得分汇总=员工考核要素得分之和*权重%
分为五个等级：
A:
90-100、B：
70-89、C：
60-69、D：
50-59、E：
49一下（含）
合计得分：
被考核人确认签名：
年月日
主管领导审核签名
年月日
附件二
公司中层胜任力考察表
考核要素
考核指标
指标等级
被考核人
评级得分
综合素质能力
全局观念
（15%）
A、顾全大局，当局部利益与整体利益发生冲突时，勇于牺牲局部利益。
（100分）
B、在公司及上级要求下，能够兼顾整体利益。
（80分）
C、在局部利益与整体利益发生冲突时，更强调局部利益、小团体、自身利益。
（60分）
D、大局观相对淡薄，关注小团体，自身利益的实现与满足（40分）
工作方法
（15%）
A、善于发挥下属员工特长，运用先进管理手段提升团队效率。
（100分）
B、能够结合岗位职责与员工特长合理分工，运用管理工具提升效率。
（80分）
C、能够结合岗位职责与员工特长合理分工。
（60分）
D、按岗位职责分解任务，员工特长不重视，团队效率不高。
（40分）
协作能力
（20%）
A、与公司目标始终保持一致，并能在动态中适时调整，并与公司目标相匹配。
（100分）
B、能够在多数情况下与公司目标保持一致，偶尔出现偏差，能够及时调整。
（80分）
C、部门目标基本符合公司目标，但有时会有冲突。
（60分）
D、部门目标的设定会更多的考虑团队现状，与公司目标存在一些偏差。
（40分）
岗位专业能力（25%）
A、擅长依据职能专长发现专业性问题，对工作的判断有很强的专业性。
（100分）
B、能够依据职能特长发现涉及专业方面的问题，对工作的判断有较好的专业性。
（80分）
C、对涉及专业方面的问题识别上存在缺陷，对工作的判断偶有失误。
（60分）
D、在涉及专业方面的问题识别上与岗位要求有差距（40分）
业务知识（25%）
A、对业务有很深的认识与理解，对其它部门的相关工作能够提供建设性建议与意见。
（100分）
B、熟悉业务，能够支持与配合其他部门的工作。
（80分）
C、了解业务的基础知识，但对其他部门例外性的工作不能提供很好的支持.（60分）
D、对业务的了解与认知存在误区，在配合其他部门工作过程中有偏差、失误。
（40分）
附件三
新河船舶重工有限责任公司
管理类员工月度考核表
被考核人
职务
部门
考核目标
常规要素
权重
加权得分
工作态度
30%
1.责任感（对所有工作都有高度责任感90分，对大多数工作都有责任感70分以上，对工作只要求完成50分以上，无所谓工作完成与否49分以上）
10%
2.创新意识（对对工作提出的完善的方案90分以上，对工作能提出完善的建议80分以上，对工作能提出自己的见解70分以上）
10%
3.主动性（对所有工作富有热情并积极接待员工90分以上，对大多数工作富有热情并接待员工70分以上，仅接受各项工作50分以上，对工作拖沓并拒绝接待员工49分以下）
10%
工作业绩
40%
1.质量（工作全部保质保量完成90分以上，80%以上的工作保质保量完成70分以上，60%的工作保质保量完成60分以上，50%以上的工作保质保量完成50分以上，51%以上的工作没有完成49分以下）
10%
2.效率（工作全部按时完成90分以上，80%以上的工作按时完成70分以上，60%以上的工作按时完成60分以上，50%以上的工作按时完成50分以上，51%以上的工作未能按时完成49分以下）
10%
3.客户满意度（被服务部门及协作部门十分满意90分以上，被服务部门及协作部门一般满意70分以上，仅被服务部门满意60分以上，被服务部门不满意但协作部门一般满意50分，全部不满意49分以下）
10%
工作行为/N能力30%
1.沟通能力
10%
2.专业知识
10%
3.职业素养
10%
考核得分汇总=员工考核要素得分之和*权重%
分为5个等级：
A：
90-100、B：
70-89、C：
60-69、D：
50-59、E：
49以下（含）
合计得分：
等级：
被考核人确认签名：
年月日
主管领导审核签名：
年月日
附件四
新河船舶重工有限责任公司
生产岗位员工月度考核表
部门
班组
工号
姓名
岗位
考核评分
项目
目标与占比
评定标准与分值
上级领导评价
工作表现
产值
20%
质量
20%
安全
15%
责任心
15%
劳动纪律
10%
物耗
10%
技能
10%
累计加权得分
直线上级签字：
年月日
主管领导审核签字：
年月日
等级评定（在括号内打分”√”）
A:
（）B:
（）C:
（）D:
（）E:
（）
注：
本表作为各部门生产岗位员工考核表（模板），各序列权重可根据实际情况进行调定。
附件五
公司主管职级胜任力考核表
考核要素
考核指标
指标等级
被考核人
评级得分
综合素质能力
执行力（15%）
A.总是超额完成目标。
（100分）
B.目标都能按要求完成。
（80分）
C.大部分目标按要求完成。
（60分）
D.存在较多不能完成目标的情况。
（40分）
沟通能力（15%）
A.善于借助沟通，达成共识，促进目标实现。
（100分）
B.能够借助沟通促进与对方观点形成较为一致的意见，对目标的实现由促进作用。
（80分）
C.需要通过多系沟通才能令对方理解。
（60分）
D.借助沟通交流不能有效地解决问题。
（40分）
协作能力（15%）
A.积极为协作方提供支持，共享资源，充分调动与发挥各自的专长，有效的目标完成（100分）
B.能够按照相关规定为协作方提供支持，发挥己方的特长，促进目标完成。
（80分）
C.能够按照协作方的要求为其提供支持。
（60分）
D.为协作方提供的支持并不能满足对方要求。
（40分）
观念更新（15%）
A.能够主动打破常规提出并实践心得工作思路与方法。
（100分）
B.能够按照新方法跟进。
（80分）
C.在上级要求改变时，存在较多的顾虑，执行或推进缓慢。
（60分）
D.在上级要求改变时，存在较多的负面情绪或抱怨，执行不力。
（40分）
工作技能
知识技能（20%）
A.知识技能满足或超出岗位需求，能够支撑高绩效达成。
（100分）
B.知识技能马民族岗位需求，且能够支撑岗位目标的达成。
（80分）
C.知识技能基本满足岗位需求，但缺乏及时更新，不能承担挑战性。
（60分）
D.知识技能与岗位需求存在差距，岗位目标又是不能达成。
（40分）
业务技能（20%）
A.对业务有很深的认识与理解，对其它部门的相关工作能够提供建设性建议与意见。
（100分）
B.熟悉业务，能够支持与配合其它部门的工作。
（80分）
C.了解业务的基础知识，但对其它部门例外性的工作不能提供支持。
（60分）
D.对业务了解与认知存在误区，在配合其它部门工作时不能提供很好的支持。
（40分）
附件六
新河船舶重工有限责任公司
绩效面谈记录表
面谈时间：
年月日考评日期：
年月日
被考核人
面谈人
部门
职位
序号
面谈内容
面谈结果
1
上月改进情况
2
本月情况
两点
3
不足
4
改进措施
5
其它
被考核人：
面谈人：
部门长：
升级会员 