人力资源管理师二级案例题及答案汇总说课讲解.docx
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人力资源管理师二级案例题及答案汇总说课讲解
第一章:
人力资源规划
案例1
某高新技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设研发团队、销售团队和技术支持团队，各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部和财务部）所产生的成本。
目前，公司工作共有138人，其中三个事业部104人，后勤部门30人，高层领导4人。
由于成立时间不到三年，客户资源还不够稳定，所承担的业务量波动较大，因此，在工作任务繁重时，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要，但在工作任务相对较少的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。
问题1:
绘制该公司的组织结构图。
（上图）
问题2:
该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？
请为公司提供解决问题的建议。
答案要点：
（1）该公司主要面对的是人员供求平衡的问题，存在人员紧缺（供不应求）和人员冗余（供大于求）两种不同情况。
（2）从总体上说首先掌握人员供求关系在时间上变化的大致规律，在时间上要提前为供需变化做准备。
（3）应对人员紧缺时采取的措施：
A：
修改招聘的标准，增加某些岗位全面适应的要求。
B：
制定临时人员雇佣计划，但这些人应有一定的稳定性，熟悉公司的开发流程，能尽快进入角色。
C：
平时加强跨专业技术培训，提高他们的应变能力。
D：
将技术人员和研发人员相互作为对方的人才储备库，平时在培训上要注意两类职位的相互替补性，能临时适应对方的工作要求。
E：
短缺情况不严重时可用加班方式来处理，但要制定延长工时增加报酬的方式。
F：
改进项目管理方法，从管理机制的角度来提高效率。
G：
将项目外包，在外寻求合作伙伴。
（4）应对人员冗余时采取的措施：
A：
改进人员评估方法，永久性辞退能力差、工作表现差的员工。
B：
控制公司的相对规模，其他服务后勤部门的编制过于冗余，增加了管理成本，可考虑服务性外包或合并精简这些部门人员。
C：
在业务相对清淡的时期，对员工进行针对性的业务培训。
D：
在业务相对清淡的时期，减少员工的工作时间，适当降低工资水平。
E：
在业务相对清淡的时期，采用多个员工分担一个或几个人的工作任务，减少员工的工作量，降低工资成本
案例2
回归预测法主要是运用数学中的回归原理对人力资源需求进行预测，通过建立人力资源需求量与其影响因素之间的函数关系，从影响因素的变化推知人力资源需求量的变化。
最简单的回归分析方法是单因素回归方程，即人力资源需求数量仅仅随着一个变量发生变化，例如，一所学校中所需的教师人数随着学生人数变化，随着近年来该学校的不断扩招，对教师人数的需求也在逐年增加。
下表中反映了该学校近年来的学生人数和教师人数的变化，假如2001年该学校的学生人数为1200人，需要新增教师多少人？
某学校学生人数与教师人数变化表
年份学生人数（X）教师人数（Y）
199138032
199245039
199352046
199458052
199565059
199672066
199780074
199889083
199998092
20001100104
20011200？
答案要点：
根据从1991年到2000年学生人数和教师人数的变化，可以得出一个一元回归方程，即：
Y=0.1X－5（Y=0.1×1200－5＝115）
由此可以得出2001年的教师人员的需求人数约为115人，新增教师人数为：
115－104＝11人。
当然这只是一个粗略的估计，因为可能还有其他变量的影响。
事实上，很多情况下，人力资源的需求数量并不是由一个简单的因素所决定的，而是由多个主要因素来共同决定，这些因素呈线性关系，就称为是多元线性回归。
例如，人力资源的数量由生产规模、劳动生产率等多个因素决定。
人力资源数量（因变量）Y和影响人力资源数量的因素（自变量）X1、、X2、、X3……Xn的关系近似于：
Y=a0+a1X1+a2X2+……+anXn
案例3：
何仁现任和平公司人力资源部经理助理。
11月中旬，公司要求人力资源部在两星期内提交一份公司明年的人力资源规划初稿，以便在12月初的公司计划会议上讨论。
人力资源部经理王先生将此任务交付给何仁，并指出必须考虑和处理好下列的关键因素：
公司的现状。
公司现有生产及维修工人850人，文秘和行政职员56人，工程技术人员40人，中层与基层管理人员38人，销售人员24人，高层管理人员10人。
1．统计数字表明，近五年来，生产工人的离职率高达8%，销售员离职为6%，文职人员为4%，管理人员和技术人员3%，高层管理人员只有1%，预计明年不会有大的改变。
2．按企业已定的生产发展规划，文职人员要增加10%，销售员要增加15%，工程技术人员要增加6%，而生产及维修工人则要增加5%，高层、中层、和基层管理人员可以不增加。
要求在上述因素的基础上提出合理可行的明年人员补充规划，其中要列出现有的、可能离职的，以及必需增补的各类人员的数目。
假设你是何仁，请针对上述情况和前提条件，编制一份人力资源规划。
答案要点：
（1）明年人员补充规划（见下表）
①
②
③
④
生产及维修工人
850
850×8％=68
850+850×5％
893
893-（850-68）=111
文秘和行政职员
56
56×4％
2
56+56×10％
62
62-（56-2）=8
工程技术人员
40
40×3％
1
40+40×6％
42
42-（40-1）=3
中层与基层管理人员
38
38×3％
1
38
38-（38-1）=1
销售人员
24
24×6％
1
24+24×15％
28
28-（24-1）=5
高层管理人员
10
10×1％
0
10
10-（10-0）=0
合计
1018
73
1073
128
明年人员补充规划
①——现有人员数量；②——可能离职人员数量；
③——预测期人员总需求；④——必须增补人员数量。
（2）人力资源规划的制定流程
了解本企业的发展战略，收集本企业经营环境的相关信息。
1）盘点现有人力资源：
核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。
这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行。
2）人力资源需求预测：
这一步工作与人力资源核查可同时进行，主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力资源需求的结构和数量、质量进行预测。
人力资源需求预测的方法分两类：
即直觉预测方法（定性预测）和数学方法预测（定量预测）。
3）人力资源供给预测：
人力资源供给预测也称为人员拥有量预测，是人力资源预测的又一个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后，才能制定各种具体的规划。
人力资源供给预测包括两部分：
一是内部拥有量预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测规划各时间点上的人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供给量进行预测，确定在规划时间点上的各类人员的可供量。
4）起草计划匹配供需。
起草计划匹配供需包括：
①确定人员需求量。
这步主要是把预测到的各规划时间点上的供给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构及分布上的不一致之处，从而得到纯人员需求量。
②制定匹配政策以确保需求与供给的一致。
这步实际是制定各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。
主要包括：
人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、人员培训计划、人力资源费用计划等具体行动方案。
5）执行规划和实施监控。
6）评估人力资源规划。
案例4：
某电子产品公司的组织结构及各部门人数见下图。
总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信、及机械控制产品等3个部门的生产工作。
下设副总经理2名，其中1名副总经理负责企业的行政部、人力资源部的工作，另一副总经理负责研发部、销售部及企业规划部的动作。
随着企业的不断发展壮大，高层管理者日益感到现行的组织结构的制约，许多新的问题开始显露：
如产品无法满足客户的需要，产品销售出现了下滑的趋势；管理人员人浮于事的现象比较严重；各部门之间，尤其是生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。
在管理咨询专家的建议下，企业领导决定按照事业部的方式对组织结构进行调整和变革，以达到提高管理效率，增强企业竞争能力的目的。
问题1:
请描述原有组织结构的主要问题。
答：
原有组织结构的主要问题：
（1）三个高层管理者的分权不当，由总经理直接领导三个产品部，下属部门较难与副总经理下属管理部门协调，而总经理缺乏精力考虑企业管理的战略问题；而副总经理下属管理机构缺乏弹性，应变也不灵活，难以适应市场环境的变化。
（2）权力过于集中于上层职能部门，各生产部门缺乏必要的生产及经营的自主权；
（3）产品设计、销售与生产由职能部门和生产部门分别完成任务，缺乏生产经营的连贯性，很难真正做到按照客户的需求来开发设计产品并有效地进行生产与销售；
（4）职能部门机构与人员过于臃肿，非生产性人员占职工总人数的比重过大，容易造成人浮于事，企业管理费用增加，影响生产正常进行。
问题2该公司组织结构应该如何进行调整？
答：
组织结构的调整：
（1）权力下放。
在原有的三个产品部的基础上，按产品将企业划分为三个相对独立的事业部，使他们能拥有经营管理的自主权，实行独立核算，自负盈亏，并根据经营需要设置相应的职能部门。
而总公司高层管理者主要负责重大问题的决策，并通过利润指标对各事业部进行控制；
（2）精简总部机构。
将某些职能及相关人员转移到各事业部中，各事业部可根据自己的产品及市场特点，设置产品研发、制造及销售部门；
（3）各事业部高度专业化经营，明确规定责任与权限。
问题3:
促进变革中组织沟通的措施有哪些？
答：
（1）使企业和员工构建变革与发展的共同愿景；
（2）以正式的沟通渠道传递公司的决策信息；
（3）建立良好的沟通渠道，保证下级的信息能及时地传递，并能及时得到答复；
（4）采用多种沟通形式来降低沟通中的障碍；
（5）营造相互信任的氛围，减少流言造成的不利影响。
问题4:
人力资源管理部门在企业减员进程中起什么作用？
答：
（1）向高层管理者提出减员的实施计划；
（2）倾听员工的意见，并及时提供给高层管理者；
（3）做好减员的舆论准备；
（4）做好被减人员的赔偿金计算，及时发放，确保裁员过程的合法性；
（5）制定变革及压力管理培训计划；
（6）制定预防危机事件发生的预案。
指南中的正确答案1
（1）原有组织结构的主要问题：
缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业划分工，不利于管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几个人。
要求企业领导人必须是经营管理人才，这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。
因此，直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务简单、稳定的企业。
（2）组织结构调整后如下图所示：
（3）促进变革顺利实施的措施有：
①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；
②大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；
③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
案例5：
顺达机械公司由于销售额减少而费用没有降低，导致公司上半年发生了亏损，公司总经理郭福在没有和任何人商量的情况下，决定在全公司范围内裁员，所有部门都必须裁减10%的员工。
这招致了公司核心盈利部门主管麦坚的强烈反对，并扬言要是非得裁员，就从他开始，麦坚带领的部门是公司最赚钱的部门，解雇他会对公司的经营业带来很大的影响，总经理郭福陷入了困境当中。
问题1:
该案例中总经理郭福犯了什么错误？
（1）郭福只将人力资源成本作为企业成本，以为只要裁员就可以扭亏为盈，变现出了冷
漠无情的管理方式，也无助于解决企业亏损问题；
（2）公司裁员是关系到公司未来发展的重大决策，要求相关部门的人员参与，郭福在未
与他人商量的情况下作出决策，在实施过程中必然遭到相关管理人员的反对；
（3）所有部门均裁员10%的决定忽略了人力资源的结构化因素，短期内可能压缩成本，
但是长期看无助于形成结构合理的员工队伍。
问题2:
请为总经理郭福提出脱离困境的对策。
首先，他必须让各部门主管参与公司基本政策的制定和决策过程，和他们商量，让他们对决策过程有所贡献。
这样就可以让他们了解公司的短期财务需求和长期的发展方向，鼓励他们做出建设性的反应，并发挥团队精神。
其次，公司必须全面降低成本。
裁人这种解决方法不会受人欢迎，虽然短期内可起到一定的作用，但是从长远来看，公司在管理及业绩方面的问题依然存在。
郭福和各部门主管必须研究出新的策略，使公司扭亏为盈，这才是根本的解决之道。
最后，郭福还必须在部门主管的配合下，深入调查各部门的情况，和部门主管共同制定该部门的目标和衡量业绩的标准。
同时要考虑缩减人事费用以外的其他的节省方法，例如：
减少成品、半成品和原料的存货；除此之外，还得研究产品合理化的可行性。
总之，郭福必须放弃以前对亏损部门和盈利部门一视同仁的做法。
制定相应的政策，鼓励先进，督促后进，调动盈利部门的积极性，使亏损部门有危机感，变亏损为盈利。
案例6：
某公司主要经营油漆、壁纸以及自己生产的其他产品。
李总上任后将直线制改造为事业部制。
公司分为三个事业部，各自拥有生产、营销、销售的业务。
这三个部门除了和公司外的竞争者外，彼此之间也展开了竞争。
开始执行这种结构时效果，相当不错，销售额增长了50%，然而，最近人们发现了一些问题，譬如，在同一客户那里同时可以看到三个部门的业务代表在进行业务洽谈，同一天公司会有若干辆运货车给同一个客户运送公司的产品。
公司的管理层对实施事业部制产生了分歧，公司董事长也不像以前那样支持李总的做法了，但三个部门的经理坚决支持李总，甚至到了摊牌的地步。
李总认为，如果推动集中式管理，肯定会引起三个部门经理的反对，打击他们的积极性，如果坚持分散管理，管理层又可能出现不和。
问题1:
请阐述事业部制的缺点。
事业部制的主要缺点是：
容易造成组织结构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。
问题2:
李总究竟该怎么办呢？
（1）李总当务之急是重新制定共同的原则，让每个人重新衡量自己所坚持的原则的正确性；
（2）公司问题表面上是集中式管理与分散式管理之间的矛盾，即组织形式问题。
实际上，公司所面临的是成本与利润的问题。
（3）李总应引导下属以整个公司的利益为重，也只有这样才能使他们往远处看，并以开阔的心胸来接纳其他主管和同事。
问题3:
从该案例中，可以得到什么经验教训？
（1）企业的生存与发展是最根本的问题，这是判断其他问题的原则。
（2）分散式管理与集中管理没有好坏之分，只有适合与否；
（3）分散式管理应当注意企业内部协调与资源共享的问题。
案例7：
某大型企业职能部门的员工年龄结构如下表所示。
请分析相关数据并回答下列问题。
项目
人数（人）
职能部门年龄结构
25岁以下
35
26——30岁
85
31——35岁
253
36——40岁
325
41——45岁
95
46——49岁
45
50岁以上
13
问题1:
该公司职能部门员工的年龄具有什么特点？
职能部室人员大部分都是31-45岁，占总人数将近80%，而25岁以下只有4%，人才后备力量不足，管理人员没有形成梯次，并且形成了一个庞大的年龄板块，如对此不加以重视的话，人才断层将影响分公司未来发展。
问题2:
从员工职业发展的角度看，该公司目前需要注意什么问题？
由于部门人员的年龄结构主要集中在31-45之间，如果公司在此期间没有大规模的发展，员工会由于看不到发展机会而出现以下问题：
组织学习和创新能力下降。
工作上不思进取，得过且过。
寻求机会另谋发展，导致人才的大规模流失；由于职业发展的内在要求，员工之间的关系可能会变得紧张复杂，不利于低龄员工的成长和发展。
问题3:
请为该公司改善员工年龄结构提出建议。
（1）打破干部身份界限，建立能上能下、能进能出的人才配置机制；
（2）设计多渠道的员工发展通道；
（3）采用多种手段强化激励机制，鼓励创新学习。
补充案例分析1
某公司是一家实力雄厚的汽车制造企业，根据公司未来五年总体发展规划，企业将达到年产200万辆汽车生产规模。
人力资源部正在讨论2010-2014年度企业人力资源总体规划问题，负责起草该规划的是人力资源部副经理王平，她对规划起草小组成员小章交代，在进行企业人力资源外部供给预测之前，先组织一次全面深入的调查，尽可能多地采集相关的数据资料，为人力资源内部供给预测做好准备。
请根据本案例，回答以下问题：
（1）该公司在进行人力资源内部供给预测时，可以采取哪些方法？
（8分）
企业人力资源内部供给预测的基本方法：
①人力资源信息库
人力资源信息库针对企业不同人员，又可以分为：
a．技能清单
b．管理才能清单
②管理人员接替模型
③马尔可夫模型
（2）当预测到企业人力资源在未来的几年内可能发生短缺时，可以采取哪些措施解决人力资源供不应求的问题？
（10分）
应对企业人力资源短缺的措施：
①将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。
②如果高科技人员出现短缺，应拟订培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。
③如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。
④提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率，形成机器替代人力的格局。
⑤制定聘用非全日制临时工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。
⑥制定聘用全日制临时工计划。
补充案例分析2
LHB公司是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团，该公司在21世纪初彻底进行了重组。
在过去，该公司是高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。
在20世纪90年代后期，该公司开始引入新的创新和战略流程，同时整合其核心业务。
直到2000年，由H国和B国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理等在内的15个董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的，其特点是加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。
然而，矩阵制的缺点是成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；员工受双重领导，有时不易分清责任，一份“我们需要明确的目标和角色，董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害”的内部报告也表明公司的组织结构存在一定的问题。
然而，2001年启动的“杰出绩效塑造计划”带来了公司结构的实质性改变。
该计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个由7人组成的董事会，由董事长及职能和大类产品（即食品、家庭及个人卫生用品）的经理组成。
向他们报告的是12位负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品利润负有完全的责任，全球战略领导被明确的置于执委会一级，运营绩效则是业务集团的直接责任。
在这种正式结构调整之后，国际协调是由许多正式和半正式的网络协助完成的。
研究和发展的工作由国际网络创新中心负责实施，其领导责任通常归属于中心的专家而不是H国或者B国的总部机构。
产品和品牌网络—国际业务小组—负责在全球范围内协调品牌和营销。
同时，职能网络也开展一系列计划以便就一些关键问题，如录用和组织效能，实现全球协调。
所有这些网络均大大依赖于非正式的领导和社会过程，同时也依赖于电子邮件和内部网络科技投入的支持。
是否参与这种协调在很大程度上是由业务集团而非公司总部确定并资助的，这里所谓的企业网络组织，是指以某一具有核心能力的组织为中心，利用一定的手段，针对一定的目标，将一些相关的组织连接起来，形成一个互相支持、互相合作、互相依存的企业组织群体。
在这个组织群体中，每个组织作为网络组织群体的成员，又是相对独立的，通过长期契约和信任，与核心组织群结在一起成为命运共同体而共同发展。
网络型组织能够不断地适应企业的外部环境。
网络型组织结构具有以下重要特征：
极大的灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构的扁平化。
请结合本案例，回答以下问题：
实施新的组织变革计划后，该公司组织结构发生了哪些新的变化？
（10分）
1）该公司组织结构发生的新变化：
①在组织结构模式上进行变革，以新型的企业网络组织，取代了原有的矩阵式的组织结构，从而克服了矩阵制存在的种种缺点，如成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；人员受双重领导，有时不易分清责任等等。
②新的企业网络型组织结构，公司组织结构更加充满活力，即具有更大的灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构扁平化。
③减少了管理层次，精简了组织人员。
如撤消了特别委员会和地区经理这一层级。
同时，减少了董事会的名额，从15人压缩到7人。
④明确了各个层级职责和权限，由12位业务集团总裁在特定地区对其管理的产品负有完全的利润责任。
即全球战略领导被明确的置于执委会一级，运营绩效则是业务集团的直接责任，从根本上解决了董事会管得过宽，“使自己过多地卷入了运营”，而不能集中精力研究企业发展的战略问题。
⑤进一步健全并完善该公司的组织机构。
如建立了国际网络创新中心，由中心的专家负责集团的研究和发展工作；设置了产品和品牌网络（国际业务小组），负责在全球范围内协调品牌和营销。
该公司顺利完成了组织结构的变革，对我们有哪些重要的启示？
（8分）
①企业组织结构是完成企业目标的基石，科学合理的组织结构能够将企业一切可供利用的资源整合起来，对其进行优化分配，从而发挥资源利用的整体优势，实现价值的最大化。
因此，企业要想在激烈市场竞争中克敌制胜，就必须高度重视企业组织结构变革。
②“现代社会唯一不变的就是变化”，一个企业组织结构设置好之后并不是一成不变的。
处在经济全球化快速变革的时代，企业必须从所处的外部环境和内部条件出发，适时地进行组织结构的变革，才能适应市场环境的剧烈变化，应对竞争对手的挑战。
③该公司采用较为稳妥的“计划式”组织变革模式，提出了“杰出绩效塑造计划”，采取“网络型组织结构”的新模式，有计划、分阶段、循序渐进地完成了组织结构的变革。
现代组织设计理论主张尽量采用计划式的组织变革模式。
④实践证明，在市场经济条件下，采用以工作和任务为中心设计部门结构的方法，如矩阵制，其适用范围十分狭小；而采用以成果－利润为中心设计部门结构的方法，具有更强适应性，如企业网络型组织。
补充案例分析3
某大型国有机械制造企业集团（公司）下属五个分公司，八个加工厂，以及研究所、试验基地等20个附属单位，现有员工16000多人，随着企业生产经营规模的不断扩张，技术装备水平的迅速提高，该企业对人力资源的需求不但在总量上发生了变化，而且在结构上也出现了根本性的转变。
但该企业人事部张凡主任一直对其下属－计划主管小王的工作不甚满意，认为企业的人员计划明显滞后，缺乏前瞻性和完整性，不能满足人力资源开发的需要，对企业的人员招聘、配置、培训等项工作起到积极的指导作用。
如果张凡经理让您来编制企业的人员计划，您认为：
（1）该应当编制哪些人员计划才能满足企业人力资源管理的需要？
（6分）
1）为了满足企业人力资源管理的需求，应当编制以下人员计划：
①人员配置计划；（1分）
②人员需求计划；（1分）
③人员供给计划；（1分）
④人员培训计划；（1分）
⑤人力资源费用计划；（1分）
⑥人力资源政策调整计划。
（2）这些人员计划之间存在着何种关系以及如何保证
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