目标管理中层干部如何承上启下达成目标.docx

目标管理中层干部如何承上启下达成目标.docx

《目标管理中层干部如何承上启下达成目标.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《目标管理中层干部如何承上启下达成目标.docx（14页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

目标管理中层干部如何承上启下达成目标

（目标管理）中层干部如何

承上启下达成目标

20XX年XX月

多年的企业咨询顾问经甄经过实战验证可以落地执行的卓越管理方案,值得您下藏拥有

第壹讲如何辨认和避免执行力的误区

壹、执行力误区的识别很多企业执行力会有错误的状态，这些状态来自于哪里?

（壹）企业职工执行角色分类

企业职工的角色不同，有决策层、管理层、执行层等等，也可细分为产品部门、研发部门、销售部门、制造部门、会计部门、法务部门等等。

各个部门利用专业的技能^知识，然后执行各自应有的任务，可是如果执行不利的话，往往会认为是执行层的责任，这实际是壹种误区。

壹个企业于执行过程当中，运营层要抓准方向，策略、方针、目标、资源这些均要掌握调度好。

企业的目标定位不清，中层主管的角色能否负起责任，是做仍是不做，如果做了，由于目标的不清楚，发生偏差怎么办？

如果不做，贻误战机怎么办？

很多企业基层员工不敢负责任，用自己的主观意念来做，甚至有时候不愿意配合企业，或者自己没有办法去完成这件事情。

必须要靠主管每天盯看，带着去执行，结果出了效率但且不好。

由于上级目标不清，中间主管不愿意把目标变得细化，执行者又见看办，从而出现另外壹个误区。

（-）做和不做一何者问题大

做跟不做哪壹种问题比较大？

｛案例｝…

某企业老总突然决定于某天中午召开壹次员工大会，于是对秘书进行了布置，但等到会议时间快到时，这位老总又觉得这个会议没有必要召开了，于是又马上让秘书通知取消会议。

领导有了工作安排，员工该不该去做，类似案例的这种情况下，员工什么均不做到最后是正确的，这到底是好事仍是坏事？

由于企业的策略不清楚，方向不清楚，不做才不会出错，做了往往出现问题，这是加行过程当中的壹种悖论，因此才会有很多员工说"上有政策，下有对策"。

只有上层的政策稳定、对的情况下，员工不做就是员工的错；如果上层的政策不稳定，不做反而是对。

所以，很多员工每天只要保持原则，不迟到，不早退，不工作，也不辞职，就能够混得很好。

（三）高层一要什么？

高层的观念是什么，高层要什么，这是很关键的问题。

如果中层没有做好,中层就要思考自己发生了什么，是否对高层的观念和策略有所误解，这均是执行力的误区。

（四）中层——如何要？

同样，中层要理解高层的需要,就要掌握可行的策略，懂得〃要〃的技巧。

（五）基层一行动

对于基层，行动则是其唯壹标尺，如何行动也需要掌握科学的方法，从而避免出财行力误区。

二、各种执行力误区的避免原则各种执行力误区应该怎么避免，能够用四个字进行概括，即〃知、能、愿、行〃。

（图1-1执行力误区的避免原则）

U知就是告知，告诉员工该怎么去执行，告知轻重缓急，告知注意事项等等。

U能就是技能和效能，告诉员工要怎么做，要让员工掌握技能，才能产生且提升效能。

U愿就是内心对自我的定位，或对企业未来愿景。

如果员工内心也不明白工作会什么结果，只是模模糊糊得做，最终只会给企业带来麻烦。

主管要对事情进行部署，要于员工取得成就的时候对员工进行鼓励，也要于员工出现失误的时

候对其进行聊天、鞭策。

U行就是行为规范，俗话说〃国有国法,家有家规〃，企业也有企业的流程和规范,而且要定

义清楚，要〃立法于前，执法于后〃，真正实现制度化管理。

三、各种执行力误区的策略技巧（壹）自以为是

"自以为是”是壹个贬义词，但如果换个角度，中层干部的“自以为是"是有科学依据的"是"，是有目标、有原则、有观念的"是"，这也是好事。

于现实中，很多员工自身本没有目标、没有原则、没有观念，却又喜欢"自以为是"，这是所有管理者所不能容忍的，这样的员工也千万不能用。

（-）做和不做

壹个主管的决策出现错误，中层干部就要先做，然后于差不多的时候i匚报给主管，主管壹见的确错了，壹定就会改。

可是，如果于决策出来后不做，则是中层干部的错，因为主管永远不知道他的错。

企业的管理也是壹种艺术，做和不做之间且不是简单的对错，要根据情况进行区分，而且要考虑诸多因素，合理的掌握原则。

（三）主动和被动

必须要根据上层的安排来主动,只有上层领导认可的计划才应该主动去做。

因为很多主动的事情可能会做错事情，例如饮水机的没水了，要不要主动打电话让纯净水公司送水？

可能有员工早就打电话让送水了，这样就会出现重复送水，也可能没有人关心，导致大家均口渴，对于这样的事情如何去执行，就需要进行询问，尊重决策层的决策，养成良好习惯，于主动和被动之间寻求艺术的解决办法。

第二讲企业生存新挑战和执行力之关联性

壹、执行力对企业发展的重要作用

（壹）时机

如果宏观环境对企业有利，企业就能够很快速的发展。

但这种发展得益于外部环境，而非是企业自身的执行力大小。

当宏观环境变得对企业有所不利时，企业就得依靠自身的执行力来实现发展。

企业发展的过程能够用烤肉来形容，刚开始点火的时候，煽火就常重要，当火势适中时，就要保持这种火势来及时烤肉,如果火势太大，则要拿水喷火，拿水喷火的目的就是为了不让太大的火势造成外焦内生，这就是掌控平衡的过程。

因此，当国家采用调控政策对经济进行干预的时候，这种外部力量势必对企业造成巨大影响。

这时候，企业竞争就必须依靠自身的产品品质、依靠企业的运作、依靠主管的能力来实现企业的生存。

（—）定位

｛案例｝…

某人以前是五星级酒店的员工，后来他去壹家三星级酒店应聘，工作之后他壹直沿用自己于五星级酒店的服务流程，用五星级的定位来服务顾客，这样做会出现什么问题？

于三星级酒店使用五星级的服务,壹定会让顾客感到满意,能提高酒店的声誉，但这样做也会提高酒店的成本，甚至如果顾客享受了这位员工｝是供的五星级服务，当他下次再来酒店时,别人提供的服务不如这位员工的五星级服务，壹定会产生抱怨。

质量是壹切的根本开始，质量也会因为企业的不断的发展而变化。

当企业刚开始起步的时候,要求可能会低壹些，然后慢慢提高。

身为管理者,要执行壹件事情，必须要对质量有所定义,有了清楚地定义，才能够让所有的工作均使用统壹的标准,由此就可避免上述案例中出现的问题，同样，也就能够杜绝和避免服务不到位的问题。

（三）决策

决策就是要清楚的下达命令，不能模棱俩可。

最常见的表述方式"到时候再说吧"，这就是模棱俩可的决策，管理者出台的管理制度不严谨，朝令夕改。

很多企业均有奖金分红制度，到年底时就痛苦了，老板找各种理由不发钱，老板这么壹搞，公司就没有向心力了。

所以必须要有战略性的决策来导向，通过理性的思考而发布权威的命令，以此指导行动。

（四）执行

执行力不到位，对于壹个企业来说，意味着什么？

赢于执行，壹个好的决策需要有人去很好地执行，世界上没有办不成的事，只有办不成事的人。

选正确的人做正确的事且把事做好，就是执行的意义所于。

（图2-1执行力对企业发展的重要作用）

二、执行力对中层主管的重要性

每壹个企业的环境定位如果不够清楚，再好的主管均怕于这时承上启下，因为承上没用，也就无法启下了。

定位是什么？

壹个企业的员工很早就来，很晚才走，不眠不休、努力加班，毫无绩效，这样好不好？

不好，因为效率低。

如果效率很高，执行下去真的结果很好，这样好不好？

也不太好，理由是让员工这样过度的劳累。

对于人的使用，不能因为其能力强、速度快而给予其被别人更多的工作量,虽然这些工作量也能够和工资薪酬挂钩,过度的使用会导致员工职业生命的萎缩，因此,过度的使用人力资源也是壹种错误。

｛案例｝…

某人于企业工作，本事工作也非常顺利，但他却办理了离职手续，别人问及原因，他说：

"我打字速度比较快，所以每壹次公司给我的工作,我能够很快完成。

但我隔壁的壹位女同志打字很慢，每次工作均要干到下班后再加班，主管领导只见到这位女同志壹宜于工作,于是考绩的时候她比我好，主管领导不会见结果，他只会见什么样子而做出评价,这就是我离职的原因。

”

和案例类似，很多的企业主管对于功劳和苦劳没有完全区分清楚，于是就不能把握这其中的平衡点，价值观出现问题，定位发生错误，导致不良结果出现。

企业中层于企业内部起到承上启下的作用。

承上，中层需要充分领悟企业整体战略、主管的策略思路等，且基于此对各项目标进行充分的延展、完善和细化，使部门中的每壹个员工均能了解自己的目标和方向，让战略目标真正和每壹个人关联，使执行体系具备可操作性。

启下，中层需要利用管理技能，保障每壹个执行细节落实到位，最终实现壹个个的子目标，也就是实现价值。

（图2-2执行力对中层主管的重要性）

企业中层承上启下的特点，决定了他于执行体系里特有的地位。

任何中间环节如果不能增值或者分担压力，就均是多余的。

壹个组织的中层如果不能做到承上启下，企业的战略思维、重要信息无法延展到神经末梢——基层员工。

三、沟通有效性

于团队或是部门里面，沟通是正常的，可是沟通本质是建立于异常上的。

如果壹个部门需要很多的沟通,为玳表它不太正常。

图2-3中上面的四个蓝色箭头是指思维要壹致、流程要壹致、想法要壹致、定位要壹致。

沟通：

理念之间的交流，公司有标准，部门也有标准。

协调：

比如，时代于改变，以前的时代是老年人教育年轻人，可是当下年轻人的知识量已经远远超过了老年人。

对于企业创意、企业发展设想方面，主管要经的起年轻人奇怪的想法，能够选择接受也能够拒绝。

沟通和协调的区别于于沟通是希望对方予以配合，而协调是指于决策时某个百分比会应用对方的提议，俩者定义不壹样。

当下企业中常见的问题是，主管总于启动沟通，可是不太去协调,所以于执行的时候，会出现部下不接受或者认为是不对的。

主管于执行过程中随时代的改变,要不断的调整思路，公司才能得到发展。

（图2-3沟通和协调）第三讲企业执行力系统思维的建立（上）壹、提高执行者的素质

提高执行者的素质，执行者必须要考虑"知、行、果"，即知道执行的方法方案，知道行为准则，能预知结果。

根据"知、行、果”三者的重要性，常见的排列方式：

ZE知一行一果

ZE行T果T知

ZE果T知一行

身为主管常犯的错误是，让部署去执行事情的时候，自己均不清楚做这事情的意义、原因和结果。

案例…

某经理让秘书通知各部门主管中午到会议室开会，目叫上便当，中餐汇报。

可是秘书且不知道开会内容，不知道其重要性。

但其实是因为有外宾过来，想了解公司情况，要谈合作，因为比较忙，所以让各部门主管中午来开会。

但秘书于不知情的情况下，逋田的时候就会说成是例行性会议。

所以到了开会时间的时候，各主管才姗姗来迟。

如果主管事先把开会内容，严重性，所要达到的结果告之清楚，再让秘书去执行，就不会出现上面案例中的情形。

中国有句古话"不经壹事，不长壹智〃，很多事情能够这样是因为事先且不知道它是什么内容。

如果事先清楚事情过程和结果，就不会出现执行错误。

管理上要节省成本，就要让员工

"先长壹智，再经壹事"。

二、加强执行管理者的管理力

（图3-1PDCA的执行介入）

质量管理活动的四个方面：

P（Plan）表示计划，D（Do）表示执行，C（Check）表示检查,

A（Action）表示处理。

对PDCA介入多深，决定了管理手段的高低。

壹件任务要派工下去，中层领导自己有没有弄清楚，质量要多高?

情况要什么样？

要请哪些记者?

花钱到什么程度?

于现场要布置什么档次？

产品规格于哪里？

等等，如果中层领导自己的脑海里没有图像,就壹定会出现问题。

只有中层领导明确的思考，计划好介入度，执行介入，才能掌控根源。

三、塑造竞争对手无法模拟的高效执行力

（图3-4塑造竞争对手无法模拟的高效执行力）

案例…

很多女孩子均规划了自己D仪的未来前景：

结婚之后，老公很有成就，而且每天仍回来跟自己壹起吃晚饭，老公也是壹个好爸爸，只要节日壹到的时候，该送花送花，该写卡片写卡片,平时花很多时间陪自己，让自己有足够的零用钱，婆婆应该是很明理，然后家里的狗也很乖……，如果用这样壹个美好的景象来做结婚择偶标准，则这个女孩壹定会非常失望的发现自己找不到如意郎君。

企业是壹个变局，企业的执行是壹个验证科学,企业必然有其于社会当中的层次定位。

质量是壹切的根本开始，质量也会因为企业的不断的发展而变化，当企业刚开始起步的时候，要求可能会低壹些，然后慢慢提高。

身为管理者，要执行壹件事情，必须要对质量有所定义，有了清楚地定义，才能够让所有的工作均使用统壹的标准。

管理者要让员工要养成习惯，接受企业部门所发出的指令，有问题能够和主管不断的研讨，然后去执行，而执行的过程中需要人的控制。

这就是执行力的基本流程。

主管要学会承上启下的方法，了解上级所有壹切的困难、方案、思维；然后加以思考细化；基础的员工需要照顾、执行、启动。

所以身为主管要提高自身的素质，不要出现上不着天，下不着地的情况。

和上级要多沟通、多接受，对下级要多启动，多互动。

学会运用管理工具，做好计划，执行得当。

第四讲企业执行力系统思维的建立（下）

壹、人性化的管理

（图4-1对执行力进行有效监督）

说到管理,不外乎是指PDCA。

人性化管理是指如何利用PDCA让人去执行。

过去人性化被定义成是壹种对人的尊重和敬重，适当的授权以及给人空间。

而当下人性化又被定义为是从人的本质，人的特性延伸到管理的层面。

人性大致能够分为积极向上，冲劲满怀和好逸恶劳俩种，而大部分人是偏向后者的。

对人性和本质要尊重,可是也要考虑到质是何种程度。

管理者要做到赏罚分明，做的好要尊重，要奖励；做的不好，要批评教育。

对基础员工，刚入门的时候要对其能力定位低点，当他于工作中慢慢有所成就时，再根据其特长进行工作职责上的分配。

而不应该于开始就定位太高，给予难度过高的工作，造成差错，不仅会影响员工的积极性，也会影响管理者对其工作表现的鉴定。

对新进员工定位清楚，严格要求，才能够有效的避免频繁的离职，减少用工成本。

对于主管级别，不管是从基础慢慢上升至主管,仍是于外面已经相当有管理经验的。

要于壹开始对其能力定位高些，给予空间，让其能力能够于工作中表现出来。

于初期就应该鉴定是否具有主管的能力，否则会出现授权过度或者授权不足的现象，导致目标不能达成。

二、作为中层管理者的职责认识

身为中层管理者最无奈的是当承接上级下的命令后，由于下层员工能力水平的不均，导致无法合理分配，忙的人太忙，闲的人太闲。

作为主管要去思考管理和执行的方法，管理包括俩个方面，管事和管人。

于各部门里面，事情目标是不会改变的，计划基本上也是不会改变，可是人是能够改变的。

于管理的时候，开始要明确部门主要负责的工作内容，包括知道项目名称，质量定义程度,操作流程和规范。

然后才确定由谁去做。

先让人认清工作内容，然后判断是否能做到，最后考量这些人能不能主动去做。

所以，管理者必须要考虑"知、能、愿、行"，"知、能、愿"是对人的操作，行是对事的操作，先把事情规划好，再具体安排到个人去做。

三、树立学习意识，完善自我

作为主管要去思考如何让每壹个员工有优质，如何让团队有优质。

下图为学习型人才的发展之路：

（图4-2学习型人才的发展之路）

改善是以善为主，首先要明白什么是好的标准，然后进行改进不完善的部分。

比如，三星级酒店不壹定要升级四星级，型艮据该区域消费者的状态，不然会出现当价格变高后，顾客会觉得级别高了，消费也会变高，导致生意变淡。

所以于进行市场规划时，壹定要经过市场调研，壹切以顾客的满意度为主。

部门的管理理念，要从优质的好，来修正不完整的部分，让质量不断的拔高。

要让部门的目标能够达到结果，平时对员工的要求，对员工执行的质量结果要清楚。

否则再好的目标，再简单的结果均会因为执行不善,执行不利，壹个简单的目标连成功的机会均没有。

要出的执行的方案不能落实，导致企业被搞垮。

完善思维要考虑^很多问题，于国际上有很多服务先进的国家，已经做到相当高程度的执行。

而我们应该要跟上国际脚步，学习好的方法，于执行中要不断的去完善定义，修改定义。

第五节企业效能执行力的核心流程构建

壹、有效地了解公司的企业文化、战略方向

每个人的思维和习惯行为之间均有因果关系，关系什么，则思维就会去想什么，习惯怎样，则结果也会有所偏重。

因此，作为中层领导，要有效地了解公司的企业文化、战略方向，才能做出和公司需求相壹致的行为。

（图5-1思维和习惯行为的相互作用）

行为和习惯的目的是结果，企业里面均有行为规范，规范制定下来后会招致员工报怨没人性,而没有规范会导致员工工作散漫。

有无制度均会产生结果，有制度会成为好习惯，可是无制度更容易养成习惯。

案例…

中秋节要吃月饼，端午节要吃粽子。

这些习俗，法律里面且没有规定，有些习惯是被自然而然过来的，有些习惯是被人为操作的。

情人节要送巧克力法律里面也没有规定，这个习俗是巧克力老板设计出来的，包括后面出现的白色情人节，情人节双方互赠，而且节日当天价格也很高。

这就是被人为操纵的。

过年期间，北方人吃饺子，南方人吃汤圆。

要让团队变成优质的结果，就要学习巧克力的老板，明明没有市场，也要制造出市场。

以商业的角度见，人每天的每壹个行为均是被操纵的。

团队的主管也常常于操纵看团队，为了达成目标要让员工养成好的习惯。

于操作过程中要先定义行为，再定义结果，最后定义习惯和思维，最后才能得到好的结果。

二、善于和员工沟通，意见的总结和反馈

（图5-2结果及关联因素之间的关系）

要好的结果，需要"教、辅、宣、控从宣导开始，也可和教导同时开始。

宣导是指不断的讲，讲到记住为止。

比如：

父母教导子女，教导到小孩均记住为止，以致于后面壹开口，小孩就知道要讲什么了。

宣导是观念的沟通，沟通好了才能执行到位。

教导是指让他知道怎么做。

规范和法令制定下来后，要通过宣导让大家知道。

考到驾照的人不等于会开车，只是宣导完毕而已，教导仍不够充分，仍不会开车。

可是基础认定已经有了，接下来也就只需要经常练习就能够了。

辅导是指做不好要管教，要沟通。

宣导观念，教导行为，辅导入位，最后是控制。

控管也叫督导，不管心情如何均要做事情。

然而当下很多企业出现宣导不够，教导不精，辅导不落实，控管不用力，最后目标结果出不来。

所以管理者要思考如何把四个方面做到位，要落实执行才能有好的结果。

三、员工工作特点整体把握

作为中层干部，要能够把握员工工作特点，根据每个员工的不同特点实施不同的用人策略，

这能够归纳为三个要点：

U用对人：

主要考察俩方面，能力够不够和意愿够不够。

要把握好"召、训、用、留”，于人力资源管理中,用人和留人也许是最让管理者们头疼的俩个环节，而恰恰正是这俩个环节左右看企业的命运。

实际上，人用好了，留人则成功了壹半。

当下很多家族企业，不管人对不对，只要是有血缘的均担任看公司里面的职位，不管人是不是真的适合。

用的人不对，结果会很麻烦。

u做对事：

主要是指俩件事情，质够不够和量够不够。

主管于执行过程中要考虑把质和量的关系加成比，把它做完整。

U做对的事:

根据市场需求情况、上级主管规定来决定所有要做事情的方向。

第六节高效能部门目标执行的职责分工

壹、工作任务的了解

执行力对于壹个机构来说是决定其事业能否成功的关键，正确有效的执行力是完成工作任务的前提和保障。

而执行力源于对工作彳壬务的了解，因此，壹定要注意统筹协调好以下关系：

正行政一项目T异常

ZE惯性一系统一协作

行政要惯性化，项目要系统化，异常要协作化。

于整个工作监督过程中要思考的问题：

ZE说：

让大家知道控制的内容是什么，要怎么控制。

正文：

明文规定，完成事情的时间要规定好。

不能靠讲和感觉，那样会不准。

ZE表：

表格、表单、列表。

事情控制的周期，要记录于表单里面。

ZE记：

每个月做好的要表扬，不好的要检讨。

记录结果，以免和目标有差入。

二、持续改善和紧密追踪的控制执行技巧

持续改善和紧密追踪的控制执行技巧就要牢记：

XE系统=品质

ZE持续=效能

ZE坚持=结果

当部门系统化做不到位，造成品质有参差,即使有做，也不能达到。

对的理念,对的方法，

会遭到某壹些人的反弹，但不够坚持，不够持续的做，最后也不会有结果。

三、系统思想的树立理念

ZE管理是什么？

ZE人和事如何管?

管理包括管事和管人。

管人的原则是：

做对的要鼓励，做错的要分类别处理。

人的四种类型

及其四种操作模式：

XE先知先觉,操作模式是壹点就通；

正后知后觉，操作模式是私下沟通；

正不知不觉，操作模式是公开责骂；

ZE麻木不仁，操作模式是请他走人。

四、做好系统工作安排，提供执行力

执行力就等于有能有力有权责，执行力就等于有章有法有控制，执行力就等于有意有愿有欲望。

壹种完美的执行能力，即对待工作，千万别找任何借口，要时时刻刻、事事处处体现出服从、诚实的态度和负责、敬业的精神。

结合到中层管理人员，就要解决好"想执行"和"会执行”的问题，把执行变为自动自发自觉的行动。

做好系统工作安排，处理好以下关系：

正主和辅的配合：

要做好主要工作者和辅助工作者的安排。

ZE职务代理人设计:

每壹项的工作任务均有主要工作者和职绐弋理人。

ZE变一不变-善变：

变不壹定对，不变不壹定错，要懂得善变的道理，要掌握到好的变。

平时要掌握好的思维，要让员工信任。

五、完成目标应做事情

（图6-1做好系统工作安排）

ZE需求：

目标要完成，目标制定的原因？

为什么目标这样定？

了解上级主管的需求，也要了解员工真正的需求。

ZE信任：

从工作、生活中的点滴事情积累信任，要树立榜样。

正愉快：

上下尊重，掌握朋友的度，让生活愉快。

ZE问题：

有问题要解决，作为主管要有解决问题的意愿和标准。

中层干部承上启下达成目标，对上面只有建议权，对下面要下决策，不要争议。

身为主管不是壹天修炼成的，是必须有壹个品质的意识不断的执行到最后，才能做的更好。