格力能走多远.docx
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格力能走多远
格力能走多远？
多优秀中国制造业企业，都是中国巨龙的脊梁。
这其中，格力绝对算是名副其实的一家。
走过22年历程的格力，在空调核心技术上，不仅打破了外企的垄断，更在很多技术上实现了中国企业“零的突破”。
不过，格力每每成为媒体焦点，并非仅因为技术，更与一位与格力画等号的商界木兰息息相关。
早在任总裁时，董明珠便以所谓“偏执霸气”，常常“语惊四座”而闻名。
而在2012年5月25日，58岁的她正式独挑大梁，身兼格力集团董事长、集团旗下上市公司格力电器的董事长及总裁三职。
格力由此正式进入“董明珠时代”。
在外界眼中，格力的“人”似乎压过了“制”。
不过整整一年过去了，更加集权后的格力，并未如外界所猜测的那样，充满高压与人治的味道，反倒到处充满有序和融洽的韵味。
面对《中外管理》，营销起家的董明珠，反而一直强调：
“企业管理比市场营销重要100倍！
”“过硬的产品和技术才是企业的根本。
”
履新当年，董明珠便将格力电器推上全国首家营业收入过千亿元的单一家电上市企业之位。
随即，她又提出未来五年格力达到2000亿元销售额的宏大目标。
从销售额上，等于五年后再造出一个格力。
其底气何在？
董明珠给出的答案是：
企业文化和核心技术。
“22年来，格力的实干文化、诚信文化不会因为权力的交替而有所变化。
”她对《中外管理》自信地表示。
果真如此吗？
在浮躁的商业社会中，格力这个制造业巨头所坚持的专业化道路，所建立的渠道帝国，所坚守的“工业精神”，究竟给自己带来了哪些优势？
格力可见的未来是否能与时代始终同步？
（孙春艳）
格力行走在22年与100年之间
文/本刊记者孙春艳
整整100年前，福特因为执著的“工业精神”而成功地为美国进而为全世界“装上了车轮子”；100年后，格力也在用自己的“工业精神”缔造“世界最大的空调帝国”。
2008年，曾有媒体记者问时任格力电器总裁的董明珠：
你可以一个人来面对格力、领导格力吗？
她回答：
这个问题我觉得有点儿突然，因为我没想过这个问题。
尽管如此，这一天还是来了。
2012年5月25日起，董明珠独挑大梁，身兼格力集团董事长、集团旗下上市公司格力电器的董事长及总裁三职，格力电器公司创始人、原董事长朱江洪正式交出权杖。
格力由“朱董时代”正式进入“高度集权”的“董明珠时代”。
2013年7月18日，当《中外管理》问及权力交接的感受时，一身墨绿纱裙、知性而典雅的董明珠浅浅一笑：
“我感觉没什么，自2001年起我就开始担任格力总经理，这种更替很自然，不会导致公司发生很大变化。
”
变化自然是有的。
上任伊始，这位“铁娘子”就交上了一份满意的答卷——2012年，格力电器突破1000亿元销售大关，成为全国首家营业收入过千亿的单一家电上市企业。
一向霸气十足的董明珠随即提出：
未来5年实现2000亿元的宏大目标。
从销售额看，等于5年后要再造出一个格力。
正如董明珠在第二本自传《行棋无悔》中所说：
“我希望有一天能超过朱总，我相信他也希望我能超过他……”不过此时外界的担忧与质疑之声不绝于耳——已有22年发展历史的格力，凭什么5年翻番？
在新班子的带领下，这家空调产销量连续18年位居中国第一，连续8年位居世界第一的行业巨霸，能否再续传奇？
一直在专业化道路上大步前行的格力，是否会遭遇行业天花板，而选择多元化经营？
从业务员做起，以“营销女皇”著称的董明珠，能否如朱江洪那样长于技术创新和产品研发……
一向有“走过的地方不长草”之誉、自称“永远不会犯错”的董明珠，一如既往地无惧外界的质疑。
实际上，早在2001年升任格力电器总经理时，她就确立了“打造百年企业”的发展目标。
在董明珠看来，而今的格力正站在22年与100年的发展节点之间。
“格力一直在打地基，还没有开始盖房子。
地基打得实，才能保证房子盖得好盖得高，这也许需要三代以上格力人的努力。
”董明珠对《中外管理》说。
她所说的地基，是制度建设、人才培养以及文化沉淀。
让听得见炮火的人掌舵
早些年，谁能想到，1991年在拱北将军山下北岭的一片荒地上艰难起步的珠海格力电器股份有限公司，能从产量不足2万台的空调小厂，一跃发展成为目前全球最大的空调企业。
进入格力电器总部，宽敞明亮的办公楼中首先映入眼帘的是格力倡导的“三公”——公平公正、公开透明、公私分明，与“三讲”——讲真话，干实事；讲原则，办好事；讲奉献，成大事等标语。
接待我们的市场部新闻公关员凌勉婧称，这座在2003年兴建的总部大楼已经不够用，只能将二楼平台全部改造成会议室。
“这几年格力发展太快了。
”
2011年世界上第一台高速大功率直流变频离心式冷水机组问世，R290环保冷媒空调、无稀土变频压缩机、双级变频压缩机等多项技术一直被鉴定为“国际领先”，改写了空调行业百年历史。
2012年格力电器以14.5%的市场占有率成为中央空调销售冠军，首次打败外资品牌……
而在宏观经济下行、市场低迷的当下，格力各组飘红数据放在一起，更让行业艳羡——2012年8月至今，格力变频空调的市场占有率持续超过50%，稳居半壁江山；格力产品（包括自主品牌和OEM产品）远销全球200多个国家和地区，全球格力用户超过2.5亿……
一直以来，朱江洪、董明珠是家电业知名的黄金搭档。
创始人朱江洪稳健仁厚，主抓质量管理和技术开发；董明珠偏执霸气，主抓营销和市场。
多年来，格力内部流传一句话：
“跟着朱江洪，格力不会穷；跟着董明珠，格力不会输。
”两人的搭班使格力犹如一匹行业骏马，势不可挡。
难怪竞争对手会说：
这两个人要是吵架，或者生病，或有一个人退休就好了。
如其所愿，朱江洪正式退休了。
但这对格力到底影响几何呢？
在采访中，员工的反应是，格力在董明珠的带领下将继续做大做强，“工作得更加劲才行，因为董明珠不如朱江洪那样好说话，她挑剔而且追求完美，要求也更加严格”。
如果再将董明珠仅仅定位于营销高手，显然已经太低估她了。
其实早在几年前，董明珠就提出：
企业管理比营销重要100倍。
“大家认为，我重视营销，实际上这是一种误区。
我从2001年担任格力总经理以来，就转向重视制度和团队建设了。
”董明珠对《中外管理》说，举手投足间，无不透露出一种饱经商战的淡定、释然。
也许在多年的营销之路上，她比谁都深谙过硬的产品才是根本这个道理。
“她经常半夜给我打电话，说热水器能不能这样……用户会更满意，这个能不能实现？
”主抓技术的珠海格力电器总裁助理、副总工程师谭建明对《中外管理》表示。
自从董明珠正式接任董事长以来，她将一线市场的声音结合自己的方向性判断，直接明确到产品的设计上。
比如对格力的拳头产品U尊系列，董明珠直接提出要求产品外壳无缝感，将外壳0.8毫米的缝隙指标减到0.3毫米。
这一“苛刻”的要求加上其他对产品内部设计的原创性要求，导致该产品面市比既定计划推迟了半年。
但一经推出，即获得市场一致好评。
跟随者若想模仿，至少需要一两年的时间。
“她上任以来，技术和研发部门的压力陡增，不过市场证明，让一线听得见炮火的人把控前进方向是正确的，这样可以更好地把握消费者需求。
”谭建明说。
正是因为董明珠不是技术出身，所以她没有太多条条框框，要结果不管过程，反倒使一些看似不可能的设计和创新得以实现。
其实，早在2009年一篇《董明珠：
从营销铁娘子到技术狂人》的报道里就称，在她看来，技术与营销也有着共同之处，就是都需要偏执精神。
不同之处在于，营销是不按常理出牌的轰轰烈烈的大路，而技术则是一条前景清晰但漫长无比的寂寞之路。
格力电器的研发投入不设上限，2011年达30亿元，2012年更达40亿元。
只要觉得需要就投入，且不急于求成。
格力倡导的是，哪怕证明一条研发思路是不可行的，也是有价值的。
以其2011年年底正式下线的我国首台中央空调领域的直流变频离心机组为例，这一不仅打破了外资品牌垄断，还直接节省能耗40%以上的研发成果，是格力研发人员经过10年的摸索和大量投入换来的。
人才培养，格力新引擎
29岁的湖南小伙曹祥云，早在2005年还是格力电器成品库叉车工时，参加央视《想挑战吗》，曾两次夺得全国叉车冠军，并创下3分钟内用叉车开30个啤酒瓶的吉尼斯世界纪录，是名符其实的“叉车王中王”。
这项“绝活”可不是练着玩的，而是与提高叉车司机的工作精准度息息相关。
而曹祥云早已能把叉车运用得像自己的双手一样灵活。
因技术过硬、爱岗敬业，他曾获得“广东省五四青年奖章”和“珠海市十佳员工”等多个称号。
根据格力的人才培养机制，凡是在每年8-11月生产淡季的技术大比拼中获得前三名的打工者，都可以转为格力的正式员工。
2008年12月曹祥云正式转正，工资和各项福利待遇翻番，月收入达6000多元。
他现在负责整个成品库叉车工人的管理，帮大家一起提高技能。
像曹祥云这样的草根创新型人才在格力8万员工中，不胜枚举。
作为技术驱动型的企业，格力重视“草根创新”，把员工视为企业发展的重要战略资源，从员工进入企业的第一天起，格力就提供各种平台帮助其向“技术型工人”转变。
导师制度是其策略之一。
格力为每一位新员工指定一名导师，协助指导新员工了解工作相关事务，使新员工以最快的速度适应工作岗位。
七层高的格力培训大楼里，每天的课程都安排得满满的。
虽然如大多数制造型企业一样，格力员工的男女比例严重失衡，使一大批适婚男青年面临抉择，而这非企业自身能解决的。
但格力显然已经在尽其所能。
在建筑面积超过12万平方米的格力康乐园员工社区里，园林郁郁葱葱，景观错落有致，超大规模的游泳池一汪碧水。
格力给员工提供单身宿舍、夫妻过渡房等。
足球场、篮球场、图书馆、游泳池、医院等一应俱全，夫妻过渡房内电视、冰箱、空调等基本配置也是样样齐备。
不少工人在这里结婚生子，一到周末，孩子们在操场上嬉戏，一派生机。
2012年，董明珠成为格力董事长后，更开始大力推进斥资4亿元的康乐园二期工程建设，提出了“一人一居室”工程——康乐园单身宿舍现在是六人一间，目前在建的格力康乐园二期建成后将实现一人一间。
“管理的精髓在于，让每个员工都热爱企业；支撑一个百年企业的体系，不是挂在墙上的制度，而是关怀人的文化。
”
“在营业收入800亿元时，格力员工数就达8万人，1200亿时还是8万人，人均效益超过100万元。
”格力电器市场部新闻媒介科科长蒋育新对《中外管理》表示。
一直以来，中国制造的主要竞争优势是廉价的劳动力，但数据显示，中国企业90%的质量问题都是员工的“有心之失”。
没有员工的幸福感和对企业的认同感，是无精益品质可言的。
“螺丝没拧紧，或者在产品把关上搞点小动作，最终反映到产品上送到消费者手中，都是大事。
”蒋育新说。
硬币需要两面，在大力推进员工关怀的同时，格力同时也不乏铁腕。
恩威并施、严爱并举，是其显著特点。
“企业要长远发展，就必须打造成一个透明度非常高的制度型企业，让每个人在制度的阳光下，能够找到自己的位置。
”董明珠对《中外管理》说。
在她看来，最容易犯错误的，永远是拥有权力的人，因此对于领导岗位最重要的不是信任，而是监督。
格力那项引起争议的制度——自2012年10月起，1000多名党员佩戴党徽上班，正是源于此。
格力常年设有总裁信箱，每位员工都可以直接向总裁举报自己身边的以权压人事件，该信箱定期有人处理。
据了解，格力内部流传这样一句话：
“凡发现以权压人的干部，‘斩’立决。
”
当然，格力有相对严格和谨慎的尽职调查系统，即“三堂会审”制度。
接到重要的群众举报后，企业管理部、法务部和审计部要分别对当事人进行调查，得出相对客观的结论，根据调查实情予以处理。
这种铁腕政策和企业一把手的风格息息相关。
董明珠本人就是从业务员、部长一步步走到总经理、董事长的位置，深谙公正公平公开的底蕴和力量。
在格力内部不允许送礼，狠刹吃喝风。
不少领导干部说，他们连董明珠家门朝哪儿开都不知道，在这里，把自己的工作做好是最重要的。
正因此，格力才吸引并培养了一大批技术专才，有家电行业“黄埔军校”之称。
格力流传着一个故事，即国内某空调制造商老板曾亲自带领猎头盘踞在珠海达一个月之久，希望从格力电器挖一批技术专家和高级管理人员。
但最终一无所获。
“格力人才队伍是在格力企业文化的认同下培养出来的。
真正的格力人才是挖不走的。
真被挖走，也未必能用好。
”格力电器总裁助理、副总工程师谭建明对《中外管理》笑着说。
也正因为如此，格力内部有一条不成文的规定：
领导干部不用空降兵，全部自己培养。
据了解，现在格力有100多名中层核心干部，皆是来自格力内部的人才培养体系。
这也是董明珠骄傲的一点：
“22年来，格力电器培养了一大批骨干支撑了企业的发展，这也是格力保持高速发展的引擎。
”
品质偏执狂
董明珠上任董事长后，格力重新布置了新的企业展厅，门口的重要位置是其企业理念——“一个没有创新的企业是没有灵魂的企业；一个没有精品的企业是丑陋的企业；一个没有核心科技的企业是没有脊梁的企业。
”
提起格力的品质锻造，离不开2005年这一历史节点。
这一年，格力家用空调销量突破1000万台，跃居世界第一，成为全球家用空调“单打冠军”。
也就是在这一年，格力电器提出全新的“精品战略”目标——“打造精品企业、制造精品产品、创立精品品牌”，同时导入卓越绩效管理模式，全面推行卓越绩效管理。
而格力的质量管理却是被业界称做：
用“最笨的方法”造“最好的空调”。
早在1995年，格力便成立了筛选分厂，现在已经发展到2000人。
这是一个完全的成本中心，其工作是对进厂的每一个零配件进行质量“过滤”，连最小的电容都不漏过。
而今，过其手的零部件已达几十万种。
这样控制零部件质量的做法，在业界绝无二家，而格力一做就是18年。
“产品质量要从源头上把控，筛选分厂对产品零部件保驾护航，为产品质量上了一道安全保险（放心保）。
消费者买了产品指望着售后服务好，这种想法过时了，没有服务才是最好的服务。
”董明珠对《中外管理》表示。
可当年，空调产品还是卖方市场，往往是产品还没生产出来，门口就有经销商等着拉货了。
何须如此较真，成立筛选分厂？
格力对产品质量的自我要求可见一斑。
已在格力筛选分厂厂长的位置上坚守十年的方祥健，对此有着深刻体会：
这一部门的设立是格力“实文化”的体现，要求每个人有很强的责任心，少说多干，把精力扎扎实实地放在为企业创造价值上。
因为筛选分厂直接决定着格力与哪些有资质的供货商合作，因此方祥健和他的同事们都没有名片，身份对外保密，车间也不允许参观。
方祥健的另一特别之处是，只要发现与质量有关的问题，无论何时何地，都可以直接向董明珠汇报，这是董赋予他的特权。
“董总总说，我们要用放大镜看待质量问题，要在萌芽状态把它消灭掉。
为公司提出的售后零服务目标，做好保驾护航工作。
”方祥健对《中外管理》说。
在格力电器有句名言：
“对质量管理的仁慈就是对消费者的残忍。
”格力电器在产品的设计、采购、生产、包装、运输以及安装、服务等全过程实行了严格的质量控制。
并出台了“总裁禁令”和“八严方针”，即对最常见、最容易发生的工艺程序作了看似不近人情的规定，对违反规定的员工采取最严厉的处罚方式，罚款甚至开除。
此外，格力电器设有“质量监督队”，专门监督检查在各环节中的质量问题和违反禁令的管理人员，发现问题“格杀勿论”，甚至直接开除。
为了让一线工人时时刻刻绷紧质量这根弦儿，格力还有一个著名的“放蛇行动”。
就是在生产线上的某个环节故意加入一个有瑕疵的配件，看下面的质检程序能否发现。
如果没发现，就要被处罚。
产品质量要经得起市场和时间的考验。
一台普通空调，寿命为8-10年。
而保守估计，使用格力空调在15年以上的老用户全国有10万人以上。
“格力空调的质量，只有消费者说行才是真的行。
”董明珠经常说。
寂寞的“工业精神”
真正深入了解格力的人会发现，格力的企业精神和理念不曾改变。
董明珠说：
“我想我是寂寞的，至少在中国的制冷工业界。
我一直把踏踏实实做事的‘工业精神’作为格力的发展信条之一，但真正读懂其中含义的人又有多少？
”
董提出“工业精神”，始自10年前。
那时的中国，房地产方兴未艾，众多企业秉承的是纯粹的“商业精神”。
什么赚钱做什么，简单的利润标尺将企业推向了价格战、同质化、产能过剩的泥沼。
而董明珠冷静思考后，果敢地在格力内部弘扬“工业精神”，即一方面要在技术研发和自主创新方面多干实事、少说空话、长期作战；另一方面更要关注消费者的根本需求，用企业力量推动社会发展。
董明珠表示：
“在中国弘扬‘工业精神’，可以最大程度地把企业目光从单纯的商业交换吸引到创新领域，打破‘价格低廉—压价竞销—贸易摩擦—出口受限—资金短缺—提升产品结构受限’的怪圈，为中国创立世界领先的民族品牌打下坚实的技术基础。
”
“消费者是我们工作的中心所在，我们在工作中必须时刻想着我们的消费者，提供比竞争对手更好的产品和服务。
”当2006年董明珠看到《亨利·福特自传》中这句话时颇有同感。
100年前，福特因为执著的“工业精神”而成功地为美国进而全世界“装上了车轮子”——1913年福特汽车流水线诞生，汽车成本陡降60%；100年后，格力也在用自己的“工业精神”缔造“世界最大的空调帝国”。
这也就不难理解，格力为什么一直强调“老老实实做产品”，加大力气注重科研投入；为什么在家电业大战中显得低调内敛，从不打价格战；为什么花巨资建销售渠道，与经销商们共存荣；为什么始终坚持专业化。
“专业化道路，就是逼着自己走独木桥，没有回头路，要不你就掉下去，要不你就坚持走下去。
”
2012年3月，作为在全世界拥有2.5亿用户的世界第一空调企业，格力形象片亮相美国纽约时代广场。
纽约时代广场又被称做“世界的十字路口”，格力电器此举意味着其在国际化道路上昂首前行。
但工业之路注定艰辛。
正如董明珠所说，为了实现百年企业的梦想，“也许需要三代以上格力人的努力。
”
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焦晶
格力营销舰队
文/本刊记者董金鹏
格力所做的，是不断通过灵活的、有效的改革措施，保证销售渠道沿着自己的航道行驶。
但万变不离其宗的是，让大家在共同的利益中共生。
再过几周，姜北将和同事一起撤离长沙芙蓉区的办公大楼。
“我们自己花钱在新开发区买了几百亩地，建了新的办公大楼。
”他兴奋地对《中外管理》说。
姜是湖南盛世欣兴格力贸易公司（简称“湖南格力”）总经理，全面负责格力系列产品在湖南的营销管理。
在他的带领下，这家公司的营业额在过去的15年中增加了将近20倍！
其2012年销售收入达到50亿元。
更为重要的是，在其运作下，最近几年格力在湖南市场保持着60%的市场占有率。
叫板的底气
红火的业绩背后，是惊心动魄的较量。
对家电业稍有了解的人都还会记得9年前格力与国美的那场争端。
当年，成都国美在一场促销活动中将格力一款零售价1680元的1P挂机降为1000元，零售价3650元的2P柜机降为2650元。
这一举动被认为挑战了格力禁止经销商擅自降价的铁律，格力随即要求其“立即终止低价销售行为”。
但国美并未理睬格力的要求，随后董明珠下令停止向国美供货。
强势的黄光裕也不甘示弱，国美总部向全国各地国美连锁店下发了“清理格力库存”的通知，要求格力撤出其在国美各连锁店里的商品、广告和销售人员。
其时，国美电器代表了一种新型渠道模式。
尽管格力空调在国美的销售量占其总销售约10%，但倔强的董明珠绝不退让。
她坚持，格力在营销方面最大的秘诀就是游戏规则公开，保证经销商、销售公司和格力都能赚到钱。
国美只是格力一万多家经销商中的一员，必须遵守格力的游戏规则。
实际上，董明珠当时敢于叫板国美，其原因在于格力已经构建了自己的营销体系。
在此之前，已经感到渠道冲突危险的董明珠就提出成立以利益为纽带，以格力品牌为旗帜，互利双赢的联合经营实体，即区域性销售公司。
据姜北介绍，1999年湖南三家大户共同出资90%，其他6家出资10%成立了湖南销售公司，这也是第一批格力区域销售公司。
区域销售公司成立后，以统一价格从格力拿货，而当地分公司和经销商必须从销售公司进货，严禁跨省市的串货。
销售分公司再负责向所有在区域内的零售商供货。
格力公司给产品价格划定一个标准，各销售公司在批发给下一级经销商时，结合当地实际情况“有节制地上下浮动”。
从20世纪最后的几年到21世纪之初，格力通过像湖南格力一样的区域销售公司实现了渠道、网络、市场和服务的统一管理。
在家电业，各大品牌都试图通过设立区域性销售公司，实现其对渠道和市场的管理，但大多数品牌对大经销商敢怒不敢言。
格力一贯坚持透明的游戏规则，敢在众多厂家面对不平等敢怒不敢言之际，站出来向国美叫板，从而坚定经销商与格力合作的信心。
所以格力电器才能聚集一支以满足自身发展战略和消费者根本利益为前提，共同将格力打造成世界品牌的联合舰队。
这些都是董明珠辛辛苦苦和他的团队打造出来的，她不允许任何人对这种劳动亵渎。
商人的思维
与国美的决裂，在某种程度上，推动了格力自身营销体系的完善。
当时格力内部连夜开会，研究挑战营销策略，定下在自身渠道上下工夫的基调。
此后，除了通过增资持股，加强对各地分公司的控制力度，格力还通过再加强专卖店的控制力度与扩张力，向二、三、四线城市发力。
此后，董明珠对渠道进行变革。
第一步，格力首次向广州和深圳分公司注入资金，增持两个分公司的股份，达到控股目的；第二步，格力直接从总部派驻董事长和销售主管，总经理也由新股东担任；第三步，重新划分销售区域，将从化、番禺、花都和清远等分公司直接划入广州分公司，把惠州、东莞等分公司划入深圳分公司。
由此，广州和深圳销售公司势力范围得以加强。
此后，在湖北、安徽、广西也采取类似方法。
到了2007年前后，格力实现对销售公司全额持股。
深圳盛世欣兴格力贸易公司总经理蔡杰见证了这场变革。
蔡杰做过格力在深圳经销商和销售公司的大股东，因为了解市场和认同格力文化，最终于1997年被董明珠选中出任深圳格力的总经理。
蔡杰说，格力经过大浪淘沙，最后留下的都是精明的商人，现在的销售公司秉承的也是一种商人思维。
所谓商人思维，就是一亩三分地是我的，我要长期的占领它，不断地开发他，耕耘他，让它健康地可持续发展。
“想跟格力合作，你若不了解格力文化，有钱我也未必给你做。
”坐在深圳格力的办公室里，蔡杰对答《中外管理》：
“我们希望商家锁定长远目标，哪怕你资金少一点，我可以扶持你，让你每一年跟格力一同壮大，这是格力与商家合作的基石。
”
渠道的下沉
国美事件后，伴随对销售公司的控制加强，格力渠道开始逐渐下沉。
格力通过加强对经销商的扶持，并进一步优化渠道结构，逐步提高专卖店在渠道类型中的占比。
尤其是二、三、四线市场，专卖店成为渠道下沉的开路先锋。
实际上，很多家电企业都通过专卖店实现了渠道下沉。
不过，一向强势的格力在专卖店上也有独到之处。
大约10年前，赵自平就开始经营空调生意。
最初他什么品牌的空调都经销。
最高峰期卖过8家厂商的空调产品。
他见证了中国空调行业最近10年的发展，也见识了一个个空调企业跑马灯式的崛起与衰落。
然而其中令赵自平印象最为深刻的是，格力始终不温不火。
这个品牌为他创造了连续不断并且稳定的回报。
此外，在所有的空调中，格力是维修比较少的。
多年的征战后，他逐渐意识到，似乎已经出现值得自己一生去服务的空调品牌。
2012年，赵自平打算把所有的鸡蛋都放在一个篮子里。
他关掉自己的“杂货店”，正式加盟格力专卖店。
在北京管庄附近的格力专卖店里，赵自平告诉记者：
“格力专卖店成立到现在，基本已经能够做到淡季不淡、旺季不旺，月均销售90台空调。
旺季主要是家庭客户，淡季主要是一些大客户，比如公司、机关等。
”
在北京，像这样的店还有240多家。
为了在专卖店提升客户体验，格力要求专卖店面积一般都在200平方米左右。
同时，最近几年格力不断开设体验店，试图对渠道做一次新的升级。
2013年5月，占地面积1200平方米的格力制冷科技体验馆在湖南长沙开启，这是格力电器首次对外公开其产业链的完整布局。
同时，人们关注到管理这些专卖店的原“XX格力电器销售公司”现已全部统一改名为“XX盛世欣兴格力贸易有限公司”。
据董明珠透露，未来格力营销有可能独立发展，专卖店也会像一个卖场一样，聚
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