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企业集团资金集中管理研究

杨丽萍南京信息工程大学08级物理学院

【摘要】资金是企业生产经营活动的血液,一个企业如果缺乏资金的支持与保障,将无法维持正常的经营运转,甚至濒临破产。

为此资金管理应是企业财务管理的核心内容,企业集团资金管理水平的高低,关系到企业集团的生存与发展前景。

随着中国企业集团的日益发展,以资金集中管理为主线的管理理念已悄然兴起,通过资金集中管理,充分利用了企业集团整体优势,有效帮助企业集团解决资金分散带来的诸多问题,有利于企业集团加强资金管理、防范财务风险、提升企业集团管理水平。

因此,现阶段对企业集团资金集中管理研究具有较大的理论与现实意义。

【关键词】企业集团；资金集中管理；财务公司

ResearchontheFundsCentralizedManagementofEnterpriseGroups

LiPingYANG

【Abstract】Thefundisthebloodofenterprise’sproductionandoperatingactivities.Ifanenterpriselacksfundstosupportandensure,itwouldbeunabletomaintainnormaloperation,orevenbeonthevergeofbankruptcy.Thereforethemanagementoffundsshouldbethecoreofthefinancialmanagement,thelevelofthemanagementoffundsisrelatedtobusinesssurvivalanddevelopmentprospectsoftheGroup.WiththeincreasingdevelopmentofenterprisegroupsinChina,centralizedmanagementoffundsthemainlineofthemanagementconcepthasbeenquietlyrising,throughthecentralizedmanagementoffunds,tofullusetheadvantagesofenterprisegroupsasawhole,toeffectivelyhelpenterprisegroupstosolvemanyproblemsofdecentralizedcapital,Thiscanhelpenterprisestostrengthenfundmanagement,topreventfinancialrisk,andtoenhancemanagementofenterprisegroups.Therefore,Studyingthecentralizedmanagementofenterprisegroupoffundshaveagreattheoreticalandpracticalsignificanceatthisstage.

Keywords：

Enterprisegroup；Centralizedmanagementoffunds；Financecompany

引言

随着社会经济与企业集团的不断发展，企业集团内部组织层次越来越复杂，管理链条越来越长，管理层次和管理跨度加大，集团总部已经比较难掌控集团内部成员企业的经营活动，相应地将带来了资金风险和成本的增加。

资金管理是财务管理的重中之重，资金管理的好坏决定企业的生死存亡。

但是由于很多集团没有专门的、统一的、集中的资金管理系统，这对企业集团的发展产生了一定的阻碍，制约了企业集团整体优势的发挥，企业集团对资金管理系统的关注和需要已迫在眉睫。

那么面对企业的不同发展阶段，不同组织结构和众多的资金管理模式中，如何才能找到适合自己的资金管理模式就成为了现代企业能否快速而长期的良好发展的重中之重。

以下以中海集团的资金管理为例，阐述了大型集团资金集中管理的模式以及如何全面加强资金集中管理,提高集团企业的可持续发展能力。

本文分为三大模块，首先介绍一些资金管理中常用的概念，其次介绍目前我国企业集团实施集中管理的必要性，第三模块主要对中海集团的资金管理模式运行方式及效果进行分析，并总结提出自己的观点。

一基本概念

（一）企业集团的概念

作为现代社会中典型的一种经济组织形式,企业集团起源于19世纪末20世纪初的欧美等工业化国家,其最初形式是垄断财团。

而“企业集团”一词的出现与应用,首先是在二战后的日本。

如今,企业集团作为一种以产权为纽带的多法人、多功能、多国化和多样化的经济组织,被世界上的多数国家广泛采用。

由于企业集团具有多法人、多种联系纽带、多层次组织、多样化经营、多功能以及多国化等基本特征,其治理方式自然较一般公司制企业复杂。

企业集团既要通过股东大会、董事会、监事会和经理层等权利机构的设置,以及其他控制和激励机制的设计,解决集团公司内部各个企业面临的代理问题,把握好出资人与经营者之间的关系;还要通过资本、人事、组织及契约等联结纽带以及多种控制和协调手段的运用,处理好企业集团内部各成员之间的代理及交易费用问题,以发挥企业集团的整体优势。

（二）资金管理的概念

何谓资金管理？

“资金”就是企业在生产过程中的资金运动及其所体现的经济关系：

“管理”是为实现目标所进行的最有效与最经济的活动，是对行动的反映、计划、组织、控制、监督和调节。

因此，“资金管理”，就是依据国家的政策和法律，根据资金运动的特点和规律性，有效地组织企业的资金运动，正确地处理相应的资金关系。

资金管理模式分为集权模式和分权模式。

（三）资金集中管理的概念

资金集中管理主要是针对大型公司（企业集团）的资金管理策略。

它要求企业充分利用企业集团资金规模大的优势，强化和集中资金管理，从而更好地发挥资金在企业管理中的重要作用。

企业集团资金集中管理的主要内容有：

一是集中管理闲置资金和银行账户，即集团公司依托财务公司或者单独成立结算中心，具体负责资金集中管理工作，分公司在财务公司或结算中心确定的结算银行开设账户，并按集团公司要求将资金存入该账户，集团公司统一核定各分公司最高存款余额，对于超过核定存款余额的资金，由财务公司或结算中心通过银行网络进行归集，并有计划地调剂给需要资金的分公司使用。

二是集中管理融资，即集团公司将分公司银行贷款、融资权和对外担保权进行统一管理，有效控制资金风险。

（四）资金集中管理模式

目前在国内，一般有5种资金集中管理模式。

1．统收统支模式---该模式是指企业的一切现金收付活动都集中在企业的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立账号，现金收支的批准权高度集中在经营者。

统收统支的方式有助于企业实现全面收支平衡，提高现金的流转效率，但是不利于调动各层次开源节流的积极性，影响各层次经营的灵活性，以致降低集团经营活动和财务活动的效率。

2．拨付备用金模式---拨付备用金模式是集团总部按照一定的期限统拨给所属分支机构或子公司一定数额的现金，以备其使用。

各分支机构发生现金支出，持有关凭证到母公司财务部报销以补足备用金。

3．结算中心模式---结算中心通常设立于集团总部的财务部内，负责办理内部各分支机构现金收付和往来结算业务，是一个独立运行的职能机构。

各子公司在集团结算中心开立内部账户，并使内部账户与外部账户相衔接，这样总部就可以时时了解分公司资金情况，加强对分公司资金使用方向的监控，保证资金安全通畅。

4．内部银行模式---设立内部银行是把一种模拟的银企关系引人到集团内部的资金管理中，各子公司与集团是一种贷款管理关系，是企业内部的一个资金管理机构。

它将“企业管理”、“会计核算”、“金融信贷”三者融为一体，一般是将企业自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部银行统一调剂、融通运用，通过吸纳企业下属单位闲散资金，调剂余缺，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率和效益。

5．财务公司模式---财务公司模式通过在企业集团内部进行转账结算，加速了资金周转。

通过为集团成员公司提供担保、信息服务、资信调查、投资咨询等来提供全方位的金融服务，为企业闲置资金寻找投资机会，提高剩余资金的投资收益，使资金运用效率最大化；同时也为企业集团开辟融资渠道，充当企业集团的融资中心，为企业集团成员提供一系列的金融服务。

（五）财务结算中心的概念

财务结算中心是根据集团财务管理和控制的需要在集团内部设立的，为集团成员企业办理资金融通和结算，以降低资金成本，提高资金使用效率的服务机构。

财务结算中心属于集团内部的服务机构，不是经营单位，既不是分公司，也不是子公司，是一个资金管理的职能部门，不以盈利为目的，这是它和财务公司的本质区别。

它的重点是服务，为集团企业服务，在本质上类似于我国80年代流行的企业“内部银行”。

财务结算中心的主要任务是为集团成员企业办理资金结算和融通。

这里的资金结算包括现金结算和转帐结算，资金融通包括以企业集团名义进行的外部资金融通和在集团成员企业之间的内部资金融通。

提供资金结算和融通的范围限于集团成员企业。

二我国企业集团实施集中管理的必要性

（一）我国企业集团资金管理的现状

资金的集中控制与统一结算是实施集团化战略企业的重要平台，同时资金的集中又受到企业权利、观念、流程、组织结构、法律等一系列因素的影响，我国现阶段的资金集中管理尚处于初级阶段，仍需不断地提升专业技能和专业判断，尤其是在风险控制、战略决策支持、公司流程优化以及对现金的日常预算与调控能力方面。

具体表现在以下几个方面：

1．企业资金管理无章或是有章无序。

相当多的企业尚未建立健全预算管理制度，有的企业虽然有了预算制度，但预算没有成为企业组织生产经营活动的法定依据，有章不循，随意更改，预算制度形同虚设。

资金的收支缺乏统一的规划与控制，现金流量失衡；有的企业预算指标设计不合理，缺乏严密的计量标准和考核依据，失去了预算的约束作用；更多的企业是会计核算流与资金流的脱节，会计报表上利润很高，而企业资金却严重匾乏。

2.资金监控、考核不力。

企业的资金流缺乏控制，特别是事前控制，再加上缺乏可行的事后考核办法，导致大量的企业资金再体外循环；有的企业甚至对子公司的投融资、对外担保、利润分配等重大财务状况都难以掌握，只好是“财务管理跟着会计核算走，会计核算跟着领导意识走”，财务监控乏力、滞后。

3.集团资金分散占用，效益低下。

企业集团内部多级法人体系所形成的资金分散以及多头开户现象，导致资金失控、沉淀严重，集团资金效益低下。

统计表明，一些集团旗下各子公司设立的账户少则数百，多则逾千，在这种情况下，若一个户头上占用壹万元，几百个户头就是几百万元，每一个账户因资金数量小无法发挥作用，如果将这些资金集中在一个账户上，就能发挥出巨大的资金优势；另外，集团企业发展的不平衡性，必然存在内部一部分企业资金大量闲置、沉淀，而另一部分企业却又为筹集急需的资金而为难，不得不支付高额利息而获得银行贷款的现象，这种高存款和高贷款的“双高”现象，使得企业集团财务费用居高不下。

同时，由于集团公司规模庞大，容易造成各级企业的投资权分散，分散的投资权不能从全局的高度考虑问题，不能形成企业总体的合力。

（二）集团企业采用资金集中管理模式的必要性

1．资金分散管理的模式的弊端

我国企业集团以前较多采取资金分散管理的模式，但是，这种模式在实践中暴露出诸多问题，主要表现在：

（1）资金分散，资金使用效率低。

在一些企业集团中，由于其内部各二级单位都设有财会机构，都开有银行账户，都占用一定的闲散资金，使集团中原本有限的资金分散、沉淀和闲置，导致资金周转速度慢，资金使用效率低；

（2）集团无法对下属企业的资金质量及其运行状况实施有效及时监管，从而容易造成下属企业资金账外循环和资金管理失控的现象；（3）由于集团各个下属或控股企业效益的差别导致整个集团“存”“贷”两高，银行财务费用支出居高不下；（4）集团无法全面监管和掌控基层单位的担保、抵押等经济行为，基层单位的经营风险无法及时规避。

为克服上述弊端，许多企业集团开始采取资金集中管理模式。

资金集中管理成了企业集团发展的必然选择。

对企业集团来说，资金集中管理是指通过设立资金结算中心或财务公司等形式，利用金融机构网上银行和资金管理软件等信息化手段实现集团企业资金的集中开户、集中结算、集中运作，并在此基础上实行集团统一授信、统贷统还。

它以完善的集团内部封闭的结算网络为基础，从人财物、产供销各个环节规范企业集团的预算、资金、债务等结算行为，实现资源整合优势，最大限度地提高资金的整体效益和价值增值。

2.资金集中管理的意义

（1）帮助企业集团实现预算管理目标。

在企业集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理效率，优化资源配置，而且有利于明确集团母公司及子公司各自的责权利，实现集团的整体战略目标。

各子公司编制适合自己实际经营情况和与集团全面预算协调一致的财务预算，将使集团的全面预算落到实处，行到实处。

集团公司应设置预算管理委员会，负责集团公司全面预算的编制、汇总、平衡、审定及组织实施与调整。

在编制预算时，一般采用上下结合的方式，即首先由集团公司根据整个集团的发展战略，提出预算目标，并将其分解下发到各子公司，各子公司结合自身情况，编制各自的预算草案上报，最后由预算委员会对各子公司的预算草案进行汇总和审核，经综合平衡后下发到各子公司予以执行，当然在预算执行过程中，必须采取有效的激励和约束机制，方能保证预算目标的彻底完成。

企业集团要实现制定的整体战略目标，就必须严格按照总预算来发展和运行，同时总预算的正常运行也需要相关制度体系来保证，例如资金集中管理体系、人力资源管理体系、产品开发体系、市场营销体系等，其中资金集中管理体系的作用主要体现在以下几点：

1、通过对集团资金的集中管理，可以在最短的时间了解集团资金状况，根据总预算对资金需要，合理安排如何提供资金帮助。

2、通过集团资金管理部门统一到银行授信，得到银行最大限度的贷款优惠，在自有资金不充足时，及时得到贷款支持。

3、通过集团资金的集中管理，可以有效防范各种资金风险，防止集团出现资金链断裂的危险，为集团的平稳发展保驾护航，最终实现集团预算规划的战略目标。

（2）加强集团内部控制职能。

集团资金集中管理同样是集团内部控制工作中的重要一环，主要体现在通过资金集中管理，集团总公司实现了对下属单位资金的监控，减少了下属单位对资金的直接管理，有效控制下属单位资金权限过大、资金随意坐支、随意挪用资金现象的发生。

其次通过成立专门的集团资金管理部门或单位，可以提高资金管理的专业性和规范性，有效的防止了各种财务风险的发生。

集团资金集中管理体系和财务集中制相结合，能够更好的实现集团内部控制工作。

财务集中制就是把集团控制的下属单位财务部门人员统一由集团总公司进行委派、监督、考核，工资由集团总公司统一发放，彻底打破财务人员受制于下属单位不能认真执行集团各种管理制度的弊端。

集团资金集中管理和财务集中制的结合是一种必然趋势，集团资金集中管理体系只是对集团资金管理模式和流程的设计和安排，而这种模式或流程的实施必须依靠相关人员参与，如果相关人员管理权限分散，思想不统一，再好的管理模式也不可能发挥真正的作用。

其次财务集中制也是现在国内外大型企业集团财务管理的发展趋势，很多的企业集团都把财务集中管理做为一项重要工作。

（3）提高集团资金效率和收益。

通过集团资金集中管理，减少了资金沉淀，提高了集团资金使用效率，实现了集团资金效益最大化。

例如通过内部贷款、票据贴现，减少了集团的外部融资利息支出；通过内部单位减少外部银行转帐，节省了银行手续费；通过财务公司帮助集团发行债券筹集资金，合理设计集团负债结构，通过办理融资租赁业务、产品消费贷款业务，帮助集团扩大产品销售

那么企业集团在设计资金集中管理体系时，应如何选择具体资金管理模式？

结合我在中烟集团做所得税汇算时对其了解，介绍一下河南中烟工业有限责任公司越做越大，越做越强的管理方法。

三中国海运集团案例介绍

那么企业集团在设计资金集中管理体系时，应如何选择具体资金管理模式？

在此我们以中海集团为例，对其进行深度分析公司越做越大，越做越强的财务管理模式。

（一）中海集团简介

中国海运集团总公司（简称“中国海运”）成立于1997年7月1日，总部设在上海，是中央直接领导和管理的重要国有骨干企业之一，是以航运为主业的跨国经营、跨行业、跨地区、跨所有制的特大型综合性企业集团。

中海集团物流业已形成了海陆空立体综合服务功能，在全国建有8大区域公司，140家分公司和代理网点，构建了立足沿海、辐射全国、连接全球的物流供应链。

中国海运在全球85个国家和地区，设有北美、欧洲、香港、东南亚、韩国、西亚六个控股公司和日本株式会社、澳大利亚代理有限公司；境外产业下属90多家公司、代理、代表处，营销网点总计超过300多个。

目前拥有各类船舶450余艘，1860万载重吨，集装箱载箱位48万标准箱；集团年货物运输完成量超过3.9亿吨、1000万标准箱，在国家能源和进出口贸易中发挥了重要的运输支持和保障作用。

1997年成立之初，中国海运（集团）总公司，这个由上海、广州、大连三大海运公司为主组建的、拥有251亿元总资产的大企业，实际上是一个“烂摊子”：

企业负债1.84亿元；经营业务主要是上级主管部门下达的石油和煤炭沿海运输，远洋业务只是沿海运输的一种补充；没有国际经营网络，集装箱运输更是一片空白；平均船龄14.5年，大部分只有1万吨左右的载重量，大型化程度较低，不适应市场需求。

2004年，这个在国人看来依然有些默默无闻的企业，却已成长为世界航运业的新秀：

集团预计收入达到480亿元，实现利润85亿元，总资产达到600多亿元；集装箱达到27万箱位，拥有10艘目前世界上最大、最先进的8500TEU标准箱）集装箱船队；企业6月份在香港上市，成为全球市值第5位的班轮公司；在美国权威航运杂志年度国际班轮公司利润评比中排名第一。

自组建以来,中海集团紧紧抓住资金管理这个中心,开展了一系列大刀阔斧的改革措施,不断优化资金管理运行机制,构筑集团企业资金监控体系,取得了明显成效,为集团资源整合优化配置奠定了基础。

集团净资产、营业收入相比组建初期均有明显增加,利润由亏损到盈利近百亿,净资产收益率是央企平均水平的四倍。

中海集装箱运输有限公司的综合实力已经跻身于世界大班轮公司第十位，被中宣部、国资委评为国有企业改革发展的重大典型。

中海集团之所以能在短短数年达到其他船公司需要二、三十年才能达到的水平,屹立于世界航运前排,原因之一是集团建立了具有中海管理特色的资金管理模式和资金风险控制体系,实现了集团资金集中化管理,为集团专业化重组,船队结构调整,提升整体实力发展主业提供了金融支持,有效降低和规避了集团在改革发展、经营决策过程中的各种资金风险。

（二）中海集团集中资金管理模式分析

1、资金的集中化管理是企业集团改革的关键

　中海集团组建伊始就把资金的集中化管理放在企业发展战略的高度上来考虑,召开的第一次会议是财务工作会议,研究的第一个议题是资金的集中化管理。

确定了集团资金“集中管理、统一运作、控制风险”的基本思路,形成了营运资金“集中存储、收支监管、统一运作”,信贷资金“统一管理、统一平衡”的管理模式。

　2、资金集中化管理战略有组织机构上的保证

　资金集中化管理战略通过结算中心的载体落实,企业集团要进行财务集中控制,首先必须要有组织机构上的保证。

　结算中心比内部银行和财务公司更能有效地执行集团的指令,贯彻其资金集中化管理的意图。

所属公司有独立的财务部门,自负盈亏,自控成本,发挥其核算主体地积极性;而对外收支、对外借贷等职能则通过结算中心这个资金枢纽统一办理,企业集团由多头与银行开展业务变为集中一头进行操作,形成了企业资金的“拳头”,有效提高了资金流动的效率和效益。

3、多层次、全方位的资金集中化管理模式

（1）横向——全球化管理与地区集团相对集中

全球经济一体化必然要求企业集团突破国家和地区的局限,将经济触角伸向世界各个空间,跨地区、跨国经营业务势必导致资金的全球化。

资金要集中,前提是帐户的集中。

集团规定境外公司均在各国花旗银行的分支机构中开户,并逐步将资金余额和结算向这些帐户倾斜;同时借助花旗银行全球网络的技术支持,搭建管理的虚拟平台,采取区域的零余额计划,层层集中中海的全球资金。

而境内则在集团分支机构相对集中的上海、广州、大连、深圳、海南、天津等地建立地区结算中心,选择技术和业务实力更本土化,更适合中海要求的工行、中行、招行作为主办银行,构建集团资金结算体系;对于分散在全国其他地区的分支机构,则借助这些银行密布全国的网上银行系统,延伸资金管理链,集团通过全球现金管理系统全面掌握所属公司资金流向。

（2）纵向——信息化与传统模式的结合

随着企业集团的发展壮大,资金集中化管理的要求越来越高,越来越复杂,需要大量准确的基础数据和相关信息作支撑,将复杂的信息流、物流和资金流及时、全面、准确地集成起来。

信息化正是实现对物流、资金流有效管理地必然手段。

通过信息化,使物流、资金流管理一体化,并建立起基于网络的企业数字神经系统——信息流系统。

财务系统信息化是企业信息化进程中最活跃、最成熟、最具先导性的部分。

很多企业集团都以财务系统信息化作为整个集团信息化工作的突破口,从财务软件开始,逐渐拓宽到更丰富的企业资源规划（ERP）领域。

中海集团一贯致力于企业的信息化工作,遴选国内先进的信息技术公司,合作开发了中海结算中心网上资金结算系统和中海集团网上银行,并与主办银行的结算系统实时、无缝的对接。

为了配合决策支持的工作,又在上述模块的基础上单独设立了领导信息查询模块,使得决策层可以全面及时地了解集团资金动态。

财务数据的电子化和网络化,有利于实现一次录入多次共享,极大提高了工作效率,借助网络技术高速传输和集中信息,又保证了监控的实时性和集中化管理的科学性,改变传统的事后资金监管为资金的实时监管,为集团真正实现资金管理的信息化、全球化提供一个安全、高校的技术平台。

中海集团通过组建结算中心和开发“中海资金管理系统”和“全球现金管理系统”,形成了适应集团统一资金运作的三大功能:

查询资金信息功能,优化资金操作功能,统一资金运作功能。

4、制度化管理与灵活的例外处理原则

权力的划分应遵循集权有道、分权有序、授权有章、用权有度的原则。

资金需要集中化管理,但也考虑到动员各级管理人员执行的积极性,要管理但不要约束,在集团整体益的前提下,发挥各分权单位的主观能动性,实现全集团协调的、可持续的发展。

在集权方面要重视方向性、战略性问题;战术性问题仅给予宏观指导。

5、对外统一融资管理

中海集团组建后,实现资金集中化管理,凭借雄厚的资金实力,对外融资能力大大增强。

集团明确规定由总公司作为集团统一对外的融资窗口,负责管理整个集团资金筹措,通过信贷资金的集中管理,规模效益凸显,融资成本大幅下降。

第一,加强银企合作,争取优惠利率,降低资金成本。

集团组建后,加强银企合作,引入竞争机制,扩大银行综合授信,集团总公司统一与银行签订授信合同,约定贷款规模、贷款方式、贷款期限等,并先后与各大银行签订了战略合作协议,形成了以工行、中行、农行三大银行为主,其他中小商业银行为辅的信贷体系,取得几百亿银行综合授信额度,为集团生产经营提供有力的资金支持。

第二,利用集团造船造箱契机,积极开展境外融资。

根据集团在海外的造船、造箱计划,集团主动发挥境外公司的窗口作用,积极运用银团贷款、融资租赁等境外融资手段,利用美元利率低谷的时机,借入低成本的外币借款,充分发挥了资金产业导向作用