基建管理手册.docx
《基建管理手册.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《基建管理手册.docx（49页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
基建管理手册
ThefinaleditionwasrevisedonDecember14th,2020.
基建管理手册
章节号
标题
页码
1
项目管理组织架构及各部工作职责
3
基建项目管理组织架构
3
项目管理部门工作职责
3
2
集团办基建项目管理
4
工程立项管理程序
4
2.1.1
项目分类
4
2.1.2
管理目的
4
2.1.3
预算内总工程项目预算拟定程序
5
2.1.4
预算外新增（分项工程）项目预算拟定程序
6
工程变更管理
7
2.2.1
变更的依据
7
2.2.2
变更的权限
7
2.2.3
变更的程序及时限
7
2.2.3.1
业主提出的变更
7
2.2.3.2
设计单位提出的变更
7
2.2.3.3
监理提出的变更
8
2.2.3.4
施工单位提出的变更
8
2.2.4
变更指令
8
2.2.5
变更的估价原则
8
2.2.6
变更报价
9
2.2.7
工程变更总结
9
2.2.8
变更的流程及表式
10-12
工程监理管理
12-14
44
工程施工管理
14-16
工程质量管理
16-20
工程进度管理
20
工程索赔管理
20-22
工程验收与交付使用管理
22-24
工程安全生产管理
24-30
文明施工管理
30
3
工程商务管理
31
工程商务的职责分工
31
合格供应商管理
31
3.2.1
供应商的范围
31
3.2.2
建立候选供应商数据库的机构
31
3.2.3
供应商信息的收集
31-32
3.2.4
合格供应商的选择
32
3.2.5
回避原则
33
3.2.6
流程图及相关表格
33-34
工程预、结算管理
34
3.3.1
预算编制（审核）程序
34-35
3.3.2
结算编制程序
35
3.3.3
其它
35
3.3.4
相关表格
35-36
工程采购管理
37
3.4.1
采购范围
37
3.4.2
采购机构与职责
37
3.4.3
采购方式
37-38
3.4.4
工程建设项目及基建采购物资的验收
38
3.4.5
评标委员会的组成
38
3.4.6
采购程序
38
3.4.6.1
项目立项
38
3.4.6.2
供应商选择
38-39
3.4.7
采购文件编制
39
3.4.8
编制项目标底
39
3.4.9
评标
39-40
合同签署
40
其他
40
流程图及相关表格
40
合同管理
40
3.5.1
职责范围
40-41
3.5.2
程序
41
3.5.2.1
合同的签订
41
3.5.2.2
合同的履行
41
3.5.2.3
合同支付
41-42
3.5.3
合同变更
42
3.5.4
合同的终止
42
3.5.5
合同评审
42
3.5.6
流程图及相关表格
43
第一章项目管理组织架构及各部工作职责
为更好的推进常牵中心基础建设工程，促进与工程项目相关联的各部门间的协调配合，责权清晰，有据可查，有法可依，规范常牵中心工程项目管理人员的行为，指导项目管理人员开展相应的工作，以此确保基建各项工作有序开展，特制定本《项目管理手册》（试行）。
一、基建项目管理组织架构
二、项目管理部门工作职责
总裁
责任：
对常牵中心各类基础建设工程的科学性、全局性负责
集团办：
公司所投资的各类工程项目建设的具体实施管理部门，对工程项目整体权益负全责。
主要职能
•工程立项：
为公司工程立项的执行机构，依据基础工程实际需要负责做好立项的前期准备，提供有关方面的书面资料。
•工程项目实施前的准备工作；
•负责项目预算、成本核算、项目综合造价评估；
•配合工程招标工作、签订合同、工程付款审核、合同审计与合同管理等；
•负责项目实施的各个阶段对项目成本进行分析、控制、管理，为领导决策提供分析依据；
•配合工程材料设备的询价、采购咨询等工作；
•负责工程项目的进度、质量、文明施工与安全生产、费用等；
•负责工程管理体系的建立，编制和实施工程管理文件规范，对施工单位、监理单位、项目其它参与单位的资格筛选、确认、监督、协调；
•配合考察投标单位以及审核招标文件，负责对分包申请、招标文件进行预审，负责对工程分包申请的审批；
•负责对工程各期段内工程量的审核和质量评估；
•负责对与工程相关的原始资料的收集、保管、保密；
•配合做好涉及与工程或工程参与单位相关的其它工作。
第二章集团办基建项目管理
工程立项管理程序
2.1.1项目分类
工程立项（即固定资产投资）分为两种，其一为上年度末，公司综合计划的总项目工程预算内工作，其二为没有纳入年度预算或总项目工程预算内的（新增分项工程）（下称“建议项目”）固定资产投资批准（下称“立项批准”）。
2.1.2管理目的
对总项目工程预算内工程和预算外（建议项目）进行成本管理与监控，以增强公司对整体项目成本的监控能力。
2.1.3.预算内总工程项目预算拟定程序
公司集团办作为项目的实施主体，根据公司规划建设的目的，需要在上年度末拟定工程项目书，经总裁批准后实施，并对项目实施结果承担责任。
审批的程序与时间
年度总项目工程的立项经过总裁批准后即可成立。
提出要求审批及决定是否批准都应该考虑以下事宜：
资金为有限的资源，故应善用，必须审慎选择，建议及审批分项工程有无足够资源应付/管理所有工程会带来问题；总项目工程的定义有无清晰，是否会引致错误估计所需时间与成本；对总项目工程的成本有无所低估，是否令整体项目出现超支问题；对总项目工程经济风险的评估；执行总项目工程的部门资源是否足够。
2.1.4.预算外新增（分项工程）项目预算拟定程序
预算外新增（分项工程）项目预算出现的流程
由于工作实际需要，各相关部门均有权直接向公司书面提出预算外新增项目计划书或者建议书，由集团办负责收集相关信息，整合，并作出相应专业的反应意见书，（即同意或不同意各部门所提预算外新增项目计划书）。
最后，由集团办提交相关建议书和回应意见书呈递总裁处，交上层领导层决策是否同意分项工程的提出。
固定资产投资项目建议书应开列的内容：
（建议项目）范围、内容、建议的原因（包括为何未能纳入总项目工程预算或年度预算的因由）；
（建议项目）的预算说明；及其项下个别工程分项的初部成本预算，包括资金流量表；
（建议项目）的工作时间表（说明特别情况，例如压缩工期）分项细节、相关规范要求；
（建议人）必须明了事先的周详计划，对减少中途工程变更及成本增加与进度延误对项目的影响致为重要。
在制定初步预算时必须在可行情况下为材料与器材询价，以求达到可靠的预算（询价数据应附于「项目建议书」之中。
）
（建议人）将（建议项目）分类。
对（建议项目）分类及排出优先级
必须执行（即：
不可避免或延迟）
应执行（即：
不可避免但可以延迟）
可以执行（即：
可避免及延迟但可为整体项目的发展带来合理回报）
公司根据有关规定作出以下决定：
批准（建议书）
否决（建议书），因其不可行
将（建议书）搁置，有待具备资金时再行批准
要求重新检讨（建议书）的内容及成本预算后再行提交
立项后的工作
进入启动分项工程的前期工作阶段，按照「建议书」的内容及公司的审批意见，细化工作计划，执行以下工作：
成立启动项目组有效组织及执行工作
指示（设计单位）完成初级设计工作及图纸并提交项目设计部门审批。
确定设计方案后，交集团办进行成本估算，制定工程预算。
（在此阶段应将有关预算与（建议书）中的初步成本预算对比，如有需要应重新提交总裁审批增加的成本。
固定资产投资（建议项目）的管理工作流程
2．2工程变更管理
工程项目在建设中应严格以审批的设计文件（成果）为依据，严格控制工程按公司审批的投资额进行项目建设。
工程变更控制的责任人是项目经理，公司对工程变更控制的基本要求是不超过合同额的5%，根本目标是严格控制工程造价，少发生甚至不发生变更。
工程项目在实施过程中确需进行变更的，按照以下程序办理：
各相关部门向项目经理提交工程变更申请，项目经理收集相关资料，由相关部门协助并征得其意见后，汇总整理提出工程变更审批申请，根据审批权限的规定，逐级审批实施。
2.2.1变更的依据
在工程实施过程中发生以下情形之一的，可以按照工程变更办理。
增加或减少合同中任何一项工作内容；
合同中任何一项的工程量及其造价的增加或减少；
取消合同中任何一项工作；
改变合同中任何一项工作的质量或其他特性；
改变合同工程的基线、标高、位置或尺寸；
改变合同中任何一项工作的施工时间或改变已批准的施工工艺或顺序；
为完成工程需要追加的额外工作。
2.2.2变更的权限
所有变更需经总裁批准。
2.2.3变更的程序及时限
2.2.3．1业主提出的变更
设计单位三日内审查确认后完成变更设计；
集团办、采购部在三日内对变更设计进行审查；并完成造价编制、审核，报公司审批；
公司在三日内对变更设计进行审批；
集团办、采购部、财务部（必要时设计责任人及监理共同参与），与承包商在其报价基础上进行商务谈判，确定变更费用；
2.2.3．2设计单位提出的变更
设计单位提交变更要求，集团办在三日内对变更设计进行审查；并在三日内完成造价编制、审核，报公司审批；
公司在三日内对变更设计进行审批；
集团办会同采购部、财务部部（必要时设计责任人及监理共同参与），与承包商在其报价基础上进行商务谈判，确定变更费用；
2.2.3.3监理提出的变更
监理提出变更建议，经集团办和采购部审查后，提交设计单位进行设计变更；
设计单位三日内审查确认后完成变更设计；
集团办和采购部在三日内对变更设计进行审查；并完成造价编制、审核，报公司审批；
公司在三日内对变更设计进行审批；
集团办部会同采购部、财务部（必要时设计责任人及监理共同参与），与承包商在其报价基础上进行商务谈判，确定变更费用；
2.2.3.4施工单位提出的变更
施工单位在施工过程中一经发现需变更项目，必须立即报监理；
监理单位于三日内审查后报公司集团办和采购部；
集团办和采购部在三日内对变更要求进行审查，提交设计单位进行设计变更；
设计单位三日内审查确认后完成变更设计；
集团办和采购部在三日内对变更设计进行审查并完成造价编制、审核，报公司审批；
公司在三日内对变更设计进行审批；
集团办会同采购部、财务部（必要时设计责任人及监理共同参与）与承包商进行商务谈判，确定变更费用；
2.2.4.变更指令
变更指令应说明变更的目的、范围、变更内容以及变更的工程量及其进度和技术要求，并附有关图纸和文件。
承包人收到变更指令后，应按变更指令进行变更工作。
承包人完成全部变更工作并经监理人检查确认合格后，送交公司集团办，由集团办会同财务部将变更确认的金额计入进度付款中予以支付。
2.2.5变更的估价原则
已标价工程量清单中有适用于变更工作的子目的，采用该子目的单价。
已标价工程量清单中无适用于变更工作的子目，但有类似子目的，可在合理范围内参照类似子目的单价，由监理人商定或确定变更工作的单价，报公司集团办和采购部审核。
已标价工程量清单中无适用或类似子目的单价，可按照成本加利润的方法，采用合同约定的基础资料进行计算，由监理人商定或确定变更工作的单价，报公司集团办和采购部审核。
2.2.6.变更报价
承包人应在收到变更指示或变更意向书后的14天内，或在专用合同条款约定的期限内，向监理人提交变更报价书，报价内容应根据第5条约定的估价原则，详细开列变更工作的价格组成及其依据，并附必要的施工方法说明和有关图纸。
变更工作影响工期的，承包人应提出调整工期的具体细节。
监理人认为有必要时，可要求承包人提交要求提前或延长工期的施工进度计划及相应施工措施等详细资料。
监理人收到承包人变更报价书后的14天内，或在专用合同条款约定的期限内，根据第4条约定的估价原则商定或确定变更价格，并报公司采购部审核。
2.2.7工程变更总结
严把设计质量关，各级项目管理人员和各部门严格审查变更内容，严格控制工程变更总量，原
则上单项工程变更总量不超过施工合同总价的5％。
承担设计任务的单位，应参加由监理单位和集团办组织的工程质量检查、工程质量事故调查和处理、工程验收和工程安全鉴定工作。
全部的设计文件统一由集团办负责收发，除了提交文件由公司档案室存档外，并负责向采购部和有关的部门、施工、监理单位发送，并作好文件收发记录。
设计图纸变更须有明确的记录，以免工程施工中造成失误。
设计图纸变更记录详见“附表二”。
2.2.8．变更的流程及表式
附表一
集团办工程变更审批表
工程名称：
设计单位：
监理单位：
施工单位：
提出设计变更单位：
日期：
□设计□监理□施工□业主
工程变更说明
（由项目经理填写）
（合同额）
（合同工期）
变更序号
金额（元）/百分比（%）
工期
第1次
第2次
累计Σ
附件：
□设计变更文件□洽商记录□监理单位审查意见□其它
集团办审核意见
项目经理：
基建主管：
集团办审核意见：
采购部部审核意见：
总裁审批：
设计图纸变更记录单
工程名称：
设计单位：
图纸编号：
设计负责人：
编制人：
日期：
审核人：
日期：
批准人：
日期：
图纸修改记录
版本号
修改日期
修改原因及内容提要
申请人
修改人
批准人
2．3工程监理管理
2.3.1工程监理的管理工作由集团办归口管理，公司工程实行工程监理制；
2.3.2工程监理单位的遴选
集团办首先根据需要实施的项目性质，提出对工程监理单位的资质要求和技术要求，并由采购部部给予意见和确认；
由采购部部牵头、集团办和财务部配合进行工程监理单位的招标（或邀请议标）工作；
由采购部负责完成与工程监理单位签订工程监理委托合同的流程并最终签订合同，所签订的合同正本由公司财务部留存，并向集团办提交合同复印本，合同复印本由集团办及基建项目部留存并由项目部依此实施管理工作。
2.3.3监理单位要依据监理合同，选派合同规定数量的具有相应资质及相关专业的监理人员组成工程项目监理机构，开展工程建设全过程的监理工作。
工程项目监理机构应根据工程项目的特点，编制《监理大纲》或《监理工作实施细则》，制订出有针对性的质量、进度、投资控制措施，以保证监理工作质量。
2.3.4各工程分管项目部（以下简称“项目部”）依据工程监理合同及建设部、交通部颁布的《建设工程监理规范》（GB50319-2000）、《水运工程施工监理规范》（JTJ216-2000）及《公路工程施工监理规范》（JTJ077-95）对监理单位上报的《监理大纲》或《监理工作实施细则》进行审查。
2.3.5项目部依据《监理大纲》及《监理规范》的内容和要求对监理工作的质量和流程进行检查和监督；
2.3.6监理单位总监或总监代表必须按监理规范要求组织进行设计图纸会审或设计交底工作，并组织除第一次工地例会外的工地例会；
2.3.7公司授权监理单位对工程建设实行全过程全方位监理。
项目部支持及配合监理单位作好“三控制、二管理、一协调”（质量、进度、投资控制，合同及信息的管理以及协调各方关系）工作，同时按照监理规范要求对施工单位的安全、文明生产进行监督、控制和检查；
2.3.8要求监理单位派出的监理人员实行总监理工程师负责制。
监理单位选派的总监理工程师人选应得到公司的认可。
监理单位需根据项目的具体情况配置现场监理人员，总监及监理人员须持证上岗（对于注册监理工程师的人数要求必须符合招标文件及监理合同的规定，原则上不低于总监理人数的30％）。
监理单位将总监及监理人员的有关证件的复印件报项目部审核备案，项目部负责对监理人员的资质及出勤情况进行监督、管理，并有权向公司建议要求监理单位更换不称职的总监。
2.3.9项目部对监理单位的内业资料管理是否达规范要求及是否及时审查批准施工单位提交的施工组织设计、施工技术措施、施工总进度与月、季进度计划、主持单元工程和分部工程的验收工作、参加单位工程验收和竣工验收等工作情况给予监督和检查，对于监理单位的失责情况及时发现、及时指出，并有权向公司建议解聘不合格之监理人员或监理机构；
2.3.10项目部负责敦促及检查监理单位按期提交周报（旬报）、月报等反映工程建设情况的资料；
2.3.11项目部定期检查及抽查监理单位必须完善的以下内部管理工作：
往来接收以及监理的发文资料管理；
监理设备仪器的配置情况；
检验检测详细记录资料管理；
施工进度计划及月、季进度计划调整审批记录资料管理；
施工图纸和设计审核记录资料管理；
施工组织设计、施工计划的审批记录资料管理；
设计变更资料管理；
原材料、半成品抽检送样单和水泥供应厂家认可记录资料管理；
单元工程验收单签证记录资料管理；
质量控制点及特殊过程的质量控制措施管理；
施工过程中不合格品控制记录资料管理；
监理服务不到位、监理失误等记录资料管理；
监理现场值班记录，监理日志，监理月报，工程照片等资料管理；
工程进度及施工实物工程量的控制记录资料管理；
紧急放行、例外放行控制记录资料管理；
安全和环保监理记录资料管理；
隐蔽工程验收记录资料管理；
监理内部考核记录资料管理；
质量剖析、质量信息反馈记录资料管理；
统计技术应用记录资料管理
工程大事记等资料管理
2.3.12项目部实行对监理部每半月定期考核评分制度，并将相关评分结果报集团办。
评分标准详见“附表三”，满分100分，对总分低于70分的监理部，首次提出书面警告并进行整改，第二次给予经济处罚（按照合同条款标准），第三次将要求监理部撤换总监和部分监理工程师直至解除监理合同。
2．4工程施工管理
2.4.1工程施工由集团办归口管理并负责实施。
2.4.2工程施工单位的遴选
集团办首先根据需要实施的项目性质，提出对工程施工单位的资质要求和技术要求，并由采购部部给予意见和确认；
由采购部部牵头、集团办和财务部配合进行工程施工单位的招标（或邀请议标）工作；
由采购部负责完成与工程施工单位签订工程施工（承包）合同的流程并最终签订合同，所签订的合同正本由公司财务部留存，并向集团办提交合同复印本。
2.4.3集团办以项目部为主体对所建工程在建设实施阶段的工程质量、工程进度、关系协调、成本控制进行监控管理，充分发挥参加建设的设计、监理、施工等各单位的作用及协调和理顺相互之间的关系，明确要求参建各单位按照合同及有关规定对所承担的工程项目的质量负相应的责任。
2.4.4集团办对工程施工质量管理所要求采用的依据是：
国家及有关部委所颁布的现行技术规范、规程和标准，以及质量管理法规，合同规定的质量标准、技术文件及其它相关条款。
2．对相应的工程在开工前组织设计、监理、质量监督、施工等单位召开第一次工地例会，并参加后期由监理主持的工地例会。
2．集团办及时与公司相关部门沟通、协调处理施工过程出现的技术问题、协调问题等。
2．集团办及时向采购部提交有关的工程技术图纸和文件进行审查，经审查后的工程技术图纸和文件再由集团办/项目部转发给项目监理单位（监理机构），监理单位在合同规定期限内进行核审后签发给施工单位。
未经监理单位审签并加盖公章的设计文件（图纸）不得作为施工依据。
施工单位也必须在施工前对签发的设计文件（图纸）进行认真查对，核实无误后才可用于施工。
2．项目部根据施工合同规定的工期及施工单位申报的施工组织设计和进度计划，制定工程详细的进度计划，并按日进行跟踪和监控。
项目管理工程师需及时向主管项目工程师提交进度计划及汇报进度跟踪情况。
2．施工单位对所承担的工程项目的施工质量负终身责任，项目部敦促及检查施工单位以下主要工作的完成情况：
施工单位质量保证体系的建立健全情况；
施工单位落实质量责任制、及时向监理单位提交施工组织设计、施工技术措施，以及合同规定由施工单位完成的设计图纸和文件报监理单位审批的情况；
施工单位编制工程施工总进度计划和月、季进度计划报监理单位审批的情况；
施工单位按投标时的承诺（招标投标文件或合同中明确要求）及施工要求落实施工项目管理机构、人员和设备进场情况，提供相关资料报监理单位核查情况；
要求施工单位对测量仪器、检测设备按国家规定定期核验标定，有关检验结果报监理单位审查确认后方可使用；
要求施工单位按合同要求以及国家规定，对工程使用的材料、半成品、成品的质量进行试验检测，并将试验检测结果报监理机构审核签认；
要求施工单位严格工序管理，制定并认真实行工序交接检查验收制度，必须做到上道工序不合格不得进入下道工序施工；
要求施工单位接受监理单位及现场监理工程师的检查监督及其下达的指令；
要求施工单位按实际施工完成情况编报已完工程月报表，报监理单位审查；
要求所有施工质量检查签证验收与工程验收，均必须由施工单位首先自检合格后，再向监理单位和项目部提出验收申请。
对不符合要求的按照合同规定及相关要求及时进行处理。
2．5工程质量管理
2．总则
认真贯彻执行《建设工程质量管理条例》（国务院第279号令），切实加强对工程的质量管理，明确各参建单位的责任，保证工程质量。
各工程参建单位包括建设（项目法人）、监理、设计、施工等单位。
工程质量是指国家在建筑、交通、港口行业现行的有关法律、法规、技术标准和批准的设计文件及工程合同中，对兴建本工程的安全、适用、经济、美观等特性的综合要求。
各参建单位要积极推行全面质量管理，采用先进的质量管理模式和管理手段，推广先进的科学技术和施工工艺，依靠科技进步和加强管理，争创优质工程。
各参建单位要加强质量法制教育，增强质量法制观念，把提高劳动者的素质作为提高质量的重要环节；加强对管理人员和职工的质量意识和质量管理知识的教育，建立和完善质量管理的激励机制，积极开展群众性质量管理和合理化建议活动。
2．质量责任单位及相关责任人
各工程的参建单位均为质量责任单位。
各参建单位依法对工程质量负责，按照合同及国家有关规定承担各自的义务和责任。
集团办对于各在建工程的工程质量由集团办主任负领导责任；各项目经理和基建主管是工程现场的项目负责人，负相应质量工作的直接责任。
2．质量管理体系
按国家在建筑、交通、港口行业关于建筑、交通、港口工程质量管理的有关规定，各工程的质量管理体系为：
质量监督体系、质量
升级会员 