薪酬方案设计五步法1doc.docx
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薪酬方案设计五步法1doc
薪酬方案设计五步法1
薪酬方案设计五步法
主办：
上海普瑞思管理咨询有限公司
时间：
2010年11月01-02日
地点：
中国·上海
费用：
3280元/人（包括授课费、讲义、证书、午餐等）
引言：
如果你是一个薪酬设计者，你迫切要求掌握最先进，最科学的核心工具与方法，然而，一旦掌握它们，你会马上发现面临一个巨大的挑战，就是如何在不断变化着的环境中应用它们呢？
市场在变化，公司的业务战略不断在调整，因而决策层不断对人员素质，对成本提出新的要求，而员工的想法似乎也越来越多,永不满足…设计者们常常感到困惑，无所适从。
本课程将核心工具，方法与实际应用结合，与你探讨设计思路，使你在数字的海洋中遨游时，把握方向，使你能够在短时间内掌握设计要领。
如果你是一个薪酬管理者，你期望着将新政策与方案顺利地贯彻实施，同时期待着决策层及员工的满意反馈。
然而，你也许并没有意识到一场更大的挑战即将开始，业务经理可能提出各种质疑，员工甚至怀疑它的公平性…，这究竟是为什么？
由于管理的失误使本来一个不错的设计方案丢了分，本课程将与你分享如何为新政策与新方案增值加分，以及沟通的技巧。
如果你是一个人力资源战略管理者，薪酬无疑是最核心，技术性最高，管理难度最大的工作。
如何才能确保薪酬方案可以满足业务需要呢？
本课程内容提出一些关键问题，你了解今年的业务需求吗？
你如何定义好的薪酬方案的标准？
调薪比例高员工就获得激励吗？
薪酬工作人员究竟应该站在什么角度上做每件事呢？
……
本课程是集薪酬战略制定，成本规划，方案设计，政策实施为一体的全面管理内容，将国际上最先进,最科学,最高效的薪酬管理理念,设计流程，应用工具与方法展示给企业，并针对企业当前业务背景，薪酬工作任务，解决根本问题而设计的课程，它着眼于能够适应企业长期业务发展需求的整体框架。
具有非常丰富经验的曹老师将把学员带入实战中，通过对模拟真实情景案例的参与，引深应用中可能发生的问题，将学到的新知识尽快在工作中游刃有余。
参加人员：
总经理、部门总监、人力资源经理、薪资福利经理和资深薪酬管理人员。
课程大纲：
1．薪酬战略规划
Strategictotalrewardsmanagement将薪酬战略与业务经营目标结合起来
了解企业高层与员工对薪酬期望
4个尺度衡量薪酬管理质量
如何将成本转化为企业效益
当前企业薪酬管理主要困惑在哪里业务需求决定年度薪酬工作立项
2．薪酬方案设计五步法
5stepsforTotalRewardsdesign薪酬方案设计五步法介绍
薪酬设计依据
薪酬解决的根本问题是什么
薪酬指导原则
绩效型薪酬体系运行模式
绩效型薪酬认可员工的价值是什么
组织设计与职位框架
职位职责价值在薪酬中的体现
薪酬成本整体规划
哪些项目不应该放入核心成本内
哪些项目必须放入核心成本内
薪酬总额与现金总额两种根本不同的规划思路福利计划应该包含什么内容
福利计划设计
可变工资包含什么内容
几种成本规划思路
市场调查
市场调查流程中不可忽略的问题
市场定位
市场预测方法
目标定位与实际位置差异起因分析
市场预测数据分析
企业薪酬竞争力分析
员工收入水平现状分析
三点定位法
薪资框架设计流程
薪资带宽设计逻辑
与带宽直接挂钩的条件是什么
带宽的应用
成本控制与调薪比例设计公式3.薪酬政策实施要点
KeypointsofTRimplementationmanagement制定年度调薪政策
新入职员工定薪政策
新提升员工政策调薪
降职员工调薪政策
沟通整体方案制定
沟通对象分层
沟通内容分类
管理层教育
4.企业薪酬系统整合与变革期的解决方案
TRintegrationsolutionsduringorganizationchange
案例练习与分析
企业薪酬系统的变革带来的影响是什么
整合方案设计与业务需求分析:
新旧政策交替与转换期应做什么
公式设计
沟通
5.将薪酬成本效益发挥到极至
MaximumTotalRewardscosteffectiveness
什么是成本效益
成本效益的增值与减值
同成本效益增值策略有哪些
6.现场答疑
Question&Answers
导师简介：
曹老师
人力资源管理咨询顾问，原惠普公司大中华区薪酬福利总监。
1985年九月加入中国惠普公司，具有九年员工教育经验和十一年的薪酬管理经验。
曾任人力资源部员工培训和教育高级顾问，惠普公司大中华区薪酬福利经理兼中国惠普人力资源运营经理等职务。
1985年-1994年11月主要在员工教育与发展方面，设计员工发展道路图，员工与经理的培训模式与框架，建立了员工学习中心。
设计，开发有经验员工的课程。
讲授有关经理管理课程。
1995年3月-1997年2月先后为惠普公司在上海新组建的两家工厂及软件中心设计薪酬管理框架，各项薪资，福利政策和管理流程。
1997年3月-9月作为惠普公司亚太区职位管理项目组成员修改与设计亚太区职位评估体系并设计了经理培训课程。
1998年4月-1999年5月在全球总部与亚太区领导下进行中国惠普公司与安捷伦公司的拆分并协助建立安捷伦公司薪酬管理体系，成为在亚太地区14个国家中第一个成功完成组织分离的国家。
2002年4月-2003年5月领导并出色完成中国与香港地区惠普公司与康柏公司的薪酬管理整合，设计了独特的员工薪酬整合策略，受到亚太地区的奖励。
2003年3月-2004年2月根据总部要求，领导人力资源部设计并成功实施“中国人力资源计划”有效地支
持了惠普公司总部的“在华业务发展计划”需求。
自2001年以来为保险公司等全国多家企业提供有关绩效管理,整体薪酬解决方案设计,企业内训及咨询服务;2004年与2006年应国家劳动部邀请,为企业薪酬体制改革项目评估委员会评委。
自2001年起至今在HP商学院任讲师
2006年为厦门德国公司提供人力资源咨询服务，建立绩效薪酬体系并完成新旧体制的转换与对接，培养薪酬
管理人员。
薪酬方案设计样本21
XXXX有限公司
薪酬设计方案
第一章总则1
第二章薪酬结构3
第三章管理序列薪酬7
第四章市场序列薪酬8
第五章专业技术序列薪酬9
第六章工勤序列薪酬10
第七章工资特区10
第八章薪酬的调整11
第九章其他12
第十章附则13
第十一章职系划分标准和分类13
第一章总则
第一条目的
制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做出的绩效给予合理的
回报和激励。
即：
（一）使薪酬与岗位价值紧密结合；
（二）使薪酬与员工业绩、团队绩效紧密结合；
（三）使薪酬与公司发展有效结合起来。
第二条适用范围
凡XXXX有限公司的各级从业人员，除人力资源部另行的专案方式处理外均依本方案实施。
第三条新制度的特点
为适应公司发展的需要，本制度对原有工资体系进行了调整，目前实行员工档案工资封存式管理，同时将一些隐性收入显性化，并按照市场化运作的要求重新制定公司薪酬体系，使员工的薪酬与岗位和工作业绩紧密结合。
第四条原则
薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。
公平性原则：
薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。
竞争性原则：
薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。
激励性原则：
薪酬以增强工资的激励性为导向，通过绩效奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性。
经济性原则：
薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。
第五条薪酬体系设计的框架
薪酬体系设计借鉴了布朗德薪酬设计价值分析四叶模型。
布朗德薪酬设计—价值因素分析四叶模型
布朗德薪酬设计价值分析四叶模型说明了企业在设计薪酬时必须考虑的价值因素，进而通过评估确定相应因素的薪酬支付标准。
市场因素表明企业在设计薪酬时离不开对人才薪酬市场的分析和判断，市场人才需求大于市场供给时企业所需的人才在设计薪酬时必须给付较高的薪酬水平，市场人才供给大于市场需求时企业所需的人才在设计薪酬时可以给付较低的薪酬水平。
设计中充分借鉴了中国啤酒市场的典型标杆岗位薪酬水平和烟台当地的实际收入水平，实现XXXX有限公司岗位薪酬的市场化。
岗位因素，即薪酬支付对象（员工）所在岗位责任的大小和相对重要性（价值判断）。
通过岗位评价制定相应的岗位薪酬标准，从而实现公司内岗位价值的相对公平。
能力因素，即薪酬支付对象身上所承载的企业发展所需的知识、能力和经验的多少和相对重要性（价值判断），并通过能力评估来制定相应的能力薪酬标准。
考虑到公司的历史和员工的可接受程度，通过设立年功工资体现员工在企业工作时间和经验的价值，通过学历职称工资体现个人的知识、能力水平。
绩效因素，即薪酬支付对象为企业创造业绩的多少和相对重要性（价值判断），主要通过奖金来实现。
绩效奖金通过与岗位评估价值挂钩的方式确定，并通过绩效考核确定相应的实际发放绩效薪酬。
年度奖金、特殊奖金的提取和发放根据为企业创造业绩的多少和相对重要性进行。
第六条根据公司的特点，薪酬体系分为五种不同的形式：
管理序列的薪酬、市场序列的薪酬、专业技术序列的薪酬、工勤序列的薪酬及特聘人员薪酬。
不同职系有各自的晋级通道。
第二章薪酬结构
第七条XXXX公司员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的结构组合。
工资=基本工资+岗位工资+年终奖金+福利
其中：
岗位工资=岗位固定工资+绩效岗位工资（绩效奖金）
（一）基本工资，主要反映地区差异、员工的知识、技能、工作年限和经验等因素，是依据员工的能力和素质确定的个性化工资单元。
包括基本工资、学历职称工资、年功工资等。
（二）岗位工资，是整个工资体系的基础，从岗位价值方面体现了员工的价值。
员工的岗位工资主要取决于当前的岗位性质。
在工作分析与岗位评估的基础上，以评估的结果作为确定岗位工资等级的依据，采取岗位分类、岗内分档的方式确定各员工的岗位工资等级。
岗位工资又分为岗位固定工资和绩效岗位工资两部分，不同序列的岗位设定了不同的岗位工资比例系数见（附表2）。
绩效岗位工资是根据各岗位的绩效考核结果，以绩效奖金的方式发放。
（三）年终奖金，是依据员工的工作业绩、工作态度和工作能力等确定的薪资单元，包括年度奖金、特殊奖金等形式。
（四）福利，XXXX公司正式在册员工所能享受到一种待遇，主要指国家法定福利，使隐性收入显性化。
其中的住房补贴以现金的方式体现在工资收入中。
第八条基本工资
基本工资=基本生活费+学历职称工资+年功工资
（一）基本生活费：
参照烟台芝罘区、牟平区最低生活费，并随最低生活费的调整而调整，2004年基本生活费：
烟台芝罘区=250元，牟平区＝210元。
（二）学历职称工资是根据不同学历和职称的价值进行比较，并遵循就高不就低的原则而确定，二者不实行累加。
不同学历和职称员工的具体工资额可通过下表查出。
学历职称工资标准表
学历工资额度表：
（学历以国家承认为准、本科及以上需有学位）
学历中专以下中专（高中、技校）大专本科硕士博士
工资（元）060120180240300职称工资额度表：
（公司聘用为准）
职称员级助级（中级工）中级（高级工）高级
工资（元）60120180240（三）员工的年功工资要体现出员工在公司的不同时间段的贡献能力大小。
新进公司员工，由于对公司情况的不了解和对公司文化的不熟悉，其年功工资的增长率较低；随着员工年龄的增长和经验的丰富，其年功工资的增长率逐渐上升，并在员工成为公司骨干的时期达到最高；员工在公司工作的后期，由于年轻员工的成长以及即将面临的退休，年功工资增长率逐渐降低（但年功工资总额不断增加）。
年功工资只和员工在公司的工作时间有关，与职系、职类和岗位都没有关系。
年功工资=非本企业年功工资+本企业年功工资；
非本企业年功工资=非本企业工龄×1元/年；
本企业年功工资：
按本企业实际工龄在《本企业年功工资月度发放额速查表》中查对；再乘以0.5
附表《本企业年功工资月度发放额速查表》
本企业工龄123456789101112
年功工资（元）137121927364657698296
本企业工龄131415161718192021222324
年功工资（元）110*********617*********222*********288
本企业工龄252627282930313233343536
年功工资（元）304*********836*********984*********432
本企业工龄37383940
年功工资（元）437*********4
第九条岗位工资基准确定的原则
结合XXXX的实际情况，在确定岗位工资基准时，要确保：
职能部门的收入构成中，岗位工资所占比重相对较高，业务部门的收入构成中，岗位工资所占比重相对较低。
第十条确定岗位工资等级的原则
（一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；
（二）岗位责任与任职资格相结合；
（三）岗内分档，岗位调整和级档调整相结合；
（四）针对不同的岗位设置四条晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。
第十一条岗位工资的晋升通道
为给不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为管理序列、市场序列、专业技术序列和工勤序列。
员工可以通过四条不同的通道进行晋升：
（各岗位对应的序列见附件一：
职系划分标准和分类）
1）管理序列：
涵盖中高层管理岗位，是指部长、副部长，厂长、副厂长，财务经理，科长、副科长，车间主任、副主任；
2）市场序列：
涵盖市场销售部门分公司经理、办事处主任、代办处主任、业务员，市场部、渠道拓展部人员
3）专业技术序列：
涵盖一级部门中管理技术人员、研发人员、二级部门的生产技术、设备人员4）工勤序列：
涵盖一、二级部门后勤人员、工厂班组长、工人
第十二条员工初始岗位工资等级的确定
（一）岗位分档分级，按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数，以及岗位所属职系、职级将各个岗位对应到相应档次的初始等级上，相同岗位的员工再通过能力、知识、水平方面的测评，划分到相同职级的不同档次上，形成岗位评价分级分档表，见附表1。
（二）岗位工资初始等级确定：
初始岗位工资＝岗位评价值×薪点值。
岗位相同，职档相同，则岗位工资相同，岗位工资初始等级为该岗位中岗位工资等级的最低等级。
（三）岗位固定工资的确定：
岗位固定工资=岗位工资×绩效奖金与岗位固定工资比例系数（见附表2）
（四）绩效岗位工资（绩效奖金）的确定：
绩效奖金结合岗位的重要性和员工的考核结果，按一定比例发放。
绩效奖金目标基准值的确定：
目标基准值＝岗位工资×绩效奖金与岗位固定工资比例系数（附表2）。
实际发放数额与考核结果挂钩，即实际发放金额＝目标基准值×考核发放系数。
发放系数1.21.11.00.90.80.70
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