人力资源复习资料参照课件.docx
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人力资源复习资料参照课件
第一章人力资源管理概述
第一节人力资源的概念
一、人力资源的宏观定义：
人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。
【此定义主要从社会系统的角度讨论人力资源，突出了人力资源的归属性、功能性、与能力的包容性，多用于人口学，社会学，经济学】
二、人力资源的微观定义：
人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展，达成其组织目标的成员能力的总和。
.人力资源对经济活动的作用以与对企业生存发展的意义详见课本，注意其对
企业竞争优势（即：
成本领先和保持产品差异化的影响。
第二节人力资源管理的概念
一、管理的本质：
现代管理的核心是对人的管理，通过被管理者把事办成，管理就是管人。
二、人力资源管理的定义：
人力资源宏观管理：
对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。
人力资源微观管理
通过对企业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，以充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。
【人力资源宏观管理是由国家在全社会范围进行，而人力资源微观管理是由组织在组织内部进行】
三、人力资源和人力资源管理的特征：
人力资源的主要特征：
①人力资源具有双重性
②人力资源的能动性
③人力资源开发的持续性
④人力资源的时效性
⑤人力资源的社会性
四、人力资源管理的特征：
、人力资源管理始终贯彻的主题是：
员工是组织的宝贵财富。
、人力资源管理强调组织和员工之间的“共同利益”，并重视发掘员工更大的主动性和责任感。
、现代人力资源管理的理论基础涉与管理学、法学、经济学、心理学、社会学等多个学科。
、人力资源管理运作的整体性。
人力资源管理的运作必须依赖于整个组织的支持，而且人力资源管理各项职能之间应当具有一致性。
五、人力资源的管理过程：
【请参阅】
六、人力资源管理的职能工作：
、人力资源规划、招聘和选拔
、人力资源开发
、薪酬和福利
、安全和健康
、劳动关系
七、人力资源管理职能的执行者：
直线经理：
第一线；主角，直接分配管理部下工作。
人事职能经理：
第二线：
配角，起后勤、顾问性作用。
第三节以人为中心的管里
现代管理的发展趋势
一、管理思潮的演进历程
⑴古典管理学派：
（世纪末至世纪年代）
法约尔、韦伯、泰勒
⑵人际关系行为科学学派：
人际关系学派：
梅奥—霍桑实验
行为科学学派：
道格拉斯·麦格雷戈—理论与理论
马斯洛—需要层次理论
赫兹伯格—双因素理论
弗隆—期望理论
亚当斯—公平理论
斯金纳—强化理论
二，人力资源的历史与发展
科学管理阶段【以工作为中心；人是机器】——人事管理阶段【以工作为中心；考虑人的特点】——人力资源管理阶段【以人为中心；注重人与工作的协调】
第二章人力资源战略与规则
第一节企业经营战略概述
一、企业经营战略的概念和层次
企业经营战略的概念：
企业为了求得长远的发展，在对企业内部条件和外部环境进行有效的分析的基础上，根据企业的总体目标所确定的企业在一定时间发展的总体设想与谋划，包括战略指导思想、战略目标、战略重点和战略步骤等。
企业经营战略的层次：
企业经营战略一般分为三个层次：
总体战略、事业战略、职能战略。
职能战略可细分为：
人力资源战略、市场营销、生产战略、财务战略、研发战略。
.各层次战略的关系图以与其具体叙述见课本
二、企业经营战略的类型
企业经营战略多种多样，与人力资源战略密切相关的主要有：
企业基本竞争战略、企业发展战略、企业文化战略。
、企业基本竞争战略：
①成本领先战略：
低价格和高市场占有率
②产品差异化战略：
保持产品的独特性
③市场焦点战略：
集中于一个较为窄小的细分市场
、企业发展战略：
①成长战略：
集中式成长战略、纵向整合式成长战略、多元化成长战略。
②维持战略：
培养客户的忠诚感、维护品牌的知名度、开发产品的独特功能。
③收缩战略：
转向、转移、破产、移交。
④重组战略：
兼并、联合、收购。
、企业文化战略：
①发展式企业文化
②市场式企业文化
③大家庭式企业文化
④官僚式企业文化
.各企业文化战略的特性和典型企业代表见课本
第二节企业人力资源战略分析
一、人力资源战略的定义与作用
人力资源战略理念
（）软性的人力资源战略：
这种战略认为员工是企业最宝贵的资源，故应珍惜、奖励、发展和并入企业的组织文化里。
（）硬性的人力资源战略：
这种战略则认为员工和企业其他资源一样，都应予以尽量有效益与节约地运用。
人力资源战略的作用：
人力资源战略确定一个企业将如何进行人员管理以实现企业目标，通过人力资源战略，管理人员与人力资源职能人员一起确定和解决与人相关的企业问题。
二、人力资源战略的分类
康奈尔大学对人力资源战略的分类：
1诱引战略：
以高薪吸引人才，同时控制人才数量。
【常用的薪酬制度包括：
利润分享计划、奖励政策、绩效奖酬、附加福利】
2投资战略：
聘用数量较多的员工，形成备用人才库。
【该战略注重员工的开发和培训，注重培育良好的劳动关系】
3参与战略：
员工有较大的决策参与机会和权力
【采取这种战略的企业很注重团队建设、自我管理和授权管理】
三、人力资源规划
含义：
指在预测未来的组织任务和环境对组织要求的基础上，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的管理过程。
（具体来说，人力资源规划是根据企业的人力资源战略目标，科学预测企业未来的人力需求，预测其内部人力资源供给满足这些需要的程度，确定供求之间的差距，制定人力资源净需求计划，用以指导人力资源的招聘、培训、开发、晋升和调动，确保企业对人力资源在数量和质量上的需求的活动。
）
通俗的讲，人力资源规划是安排人力资源部门未来要做的工作内容和工作步骤。
内容：
①招聘甄选规划
②培训开发规划
③效评估规划
④薪酬福利规划
⑤人力资源信息系统
四、人力资源规划的程序：
收集相关信息—预测人员需要—预测人员供给—确定招聘需要—与其他规划协调—评估人力资源规划
第三节人力资源预测
一、人力资源需求预测
考虑因素：
.企业的目标和战略、
.生产力或效率的变化
.工作设计或结构的改变。
定性分析预测法：
、经验推断法：
预测人员凭借个人的经验和直觉，对企业未来的人力资源需求进行预测。
、德尔菲法：
（专家评估法）
采用背对背匿名通信的方式进行决策。
特点：
专家参与、匿名进行、多次反馈。
定量分析预测法：
、工作负荷法
、趋势预测法
、多元回归预测法
.以上钟预测法的特点与具体运算方法见课本
二、人力资源的供给预测
考虑因素：
●本地区内因素：
人口总量与人力资源率、经济发展水平、教育水平、劳动力的平均价格、劳动力的择业心态与模式、外来劳动力的数量和质量、同行业对劳动力的需求等
●本地区外的因素：
全国人力资源增长趋势、全国对各类人员的需求与供给、国家教育状况、国家劳动法规等。
人力资源供给预测方法：
①人力资源盘点法
②人员替代法
③马尔科夫分析法
三、人力损耗的估算
人力损耗：
指人力资源的有形损耗，即企业内部的员工由于退休、离职、自然死亡、工伤等原因离开企业的现象。
预测判断人力损耗水平的方法与工具：
、人力损耗曲线：
用曲线表示任职时间长短与离职的关系。
、离职率：
离职率＝在同一年内离职的人数÷在某一年内的平均职工人数×
＝在某一期间离职的人数÷该期间的累计在册人数×
、人力稳定指数
人力稳定指数＝现时服务满一年或以上的人数÷一年前雇佣的总人数×
四、人力资源的合理利用
主要分析内容：
①员工年龄分布
②缺勤分析
③员工的职业发展
④裁员
第四节人力支援规划的编制
解决人员短缺的措施：
（）对受过培训的员工择优提升补缺；
（）进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训；
（）延长工作时间或增加工作负荷量，给予超时超工作负荷的奖励；
（）重新设计工作以提高员工的工作效率；
（）改进技术或进行超前生产；
（）采用正确的政策和措施调动现有员工的积极性；
（）雇用全日制临时工或非全日制临时工；
（）制定招聘政策，向组织外进行招聘。
解决人员过剩的措施：
（）增加无薪假期；
（）减少工作时间；（随之亦减少相应工资）
（）由两个或两个以上人员分担一个工作岗位，并相应减少工资。
（）鼓励提前退休；
（）关闭一些不盈利的分厂或车间，或临时性关闭；
（）永久性地裁减或辞退职工；
（）开拓新的企业生长点来吸收过剩的人力资源，如开发新产品，多元化经营。
第三章职务分析与职务描述
第一节职务分析的概念
一、职务分析的含义：
以职位为分析对象，运用系统化的方式来归集分析特定职位的工作內容、工作方法与职责等相关信息，界定完成工作所須具备的知识、技能与人格特质等。
（即：
制定职务描述书的系统过程。
）
二、职务分析的意义：
职务分析是企业人力资源管理五大基本功能中起核心作用的要素，是人力资源管理工作的基础。
【人力资源管理五大基本功能：
职务分析、人员计划招聘选拔、
培训员工发展、绩效管理、薪酬体系】
三、职务分析所需资料：
背景资料，工作活动，工作行为，工作设备，有形和无形物质，绩效标准
工作条件，人员条件
四、职务分析的战略性决定：
、明确职务分析的目的
、界定职务分析的范围
、选择进行职务分析的人
、定职务分析的时间
第二节职务分析的方法
一、访谈法：
由职务分析专家与被分析职务的任职者就该项职务进行面对面的谈话。
访谈内容：
工作目标；工作内容；工作的性质和范围；所负责任；所需知识与技能；其他内容
适用范围：
适合中高层职位；比较费时，对访谈者的要求比较高
二、观察法：
运用感觉器官或其他工具观察员工的工作过程、行为、内容、特点、性质等，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析与归纳总结。
适用范围：
适合于体力劳动方面的职位；使用面比较窄。
三、问卷调查法：
、职位分析问卷（）：
一项基于计算机的、以人为基础的系统性职位分析方法。
调查内容：
①资料投入②用脑过程③实体操作④人力关系
⑤工作环境⑥其他
职位分析问卷的缺点：
⑴由于问卷没有对职位的特定工作进行描述，因此，职位行为的共同性就使得任务间的差异较模糊，所以不能描述实际工作中特定的、具体的任务活动。
⑵可读性不强，只有具备大学文化水平的人才能理解其中的项目，使用范围产生限制。
⑶耗时费力，成本高。
管理职位描述问卷（）：
一种结构化的，以工作为基础的，以管理型职位为分析对象的职位分析方法。
、综合性职务分析问卷：
企业设计的问卷通常都是综合性的。
、功能性职务分析法（）：
以员工所需发挥的功能与应尽的职责为核心，列出了需加以收集与分析的信息类别。
、资料分析法
、关键事件记录法
、实验法
、工作秩序分析法
、工作日记法
.各种方法的特点与运用见课本
第三节职务分析的基本程序
职务分析是对工作一个全面的评价过程，可分为四个阶段：
、准备阶段
、调查阶段
、分析阶段
、完成阶段
.各个阶段的具体内容见课本
第四节职务描述书的编写
主要内容：
①工作识别②工作摘要③职责④职权
5绩效标准⑥工作条件⑦工作标准
编写要求：
清晰；具体；简短扼要
第四章员工招聘与甄选
第一节员工招聘概述
一、招聘与甄选的定义：
招聘是指组织根据工作需要吸引候选人来填补工作空缺的活动。
甄选是指从所有来应聘这一职位的候选人中进行选择的活动。
二、员工招聘的原因：
、新公司成立；、调整不合理的员工队伍；、现有职位因种种原因发生空缺；、公司业务扩大；、为改造企业文化而引进高层管理人员和专业人才。
三、企业员工招聘的一般程序：
、根据企业人力资源规划，开展人员的需求预测和供给预测。
、依据工作说明书，确认空缺职位的任职资格与选拔标准。
、制定具体招聘计划。
、发布招聘信息。
、应聘者资格审查。
、测评与甄选。
、录用决策。
、招聘评估。
第二节招聘渠道
一、两种招聘来源的比较：
（）内部招聘：
优点：
组织对候选人的能力有清晰的认识，招聘和培训成本较低，
奖励高绩效、有利于鼓舞员工士气等；
缺点：
员工来源狭小，易引起员工为晋升为产生矛盾，未获晋升者可能会士气低落，会导致“近亲繁殖”状态等。
（）外部招聘：
优点：
来源广泛，引入新观念、新方法、新技能，员工在企业新上任，凡事可以从头开始，激励老员工保持竞争力，发展技能。
缺点：
人才获取成本高，需要更长的培训和适应阶段，降低现职员工的士气，新旧员工之间互相适应期限延长。
（）内部招聘与外部招聘分析比较：
内部招聘与外部招聘的结合会产生最佳的结果。
具体的结合力度取决于组织战略、职位类别、以与组织在劳动力市场上的相对位置等因素。
一般来说，对于需要保持相对稳定的组织，中层管理人员更多的需要从组织内部进行提升；
而高层管理人员在需要引入新的风格、新的竞争时，可以从外部引入合适的人员。
（4）内部招聘渠道：
内部升降，内部调用
（5）外部招聘人才途径：
广告招聘，人员推荐，校园招聘，职业介绍机构，招聘会，网络招聘
第三节招聘测试
一、招聘测试：
笔试，笔试，情景模拟
（1）笔试内容：
一是知识面的考核，二是智力测试，三是技能测验，四是性格测试。
笔试分为技术型笔试和非技术型笔试。
（具体介绍看）
（一）面试的类型：
、结构式面试，、非结构式面试，、情境面试，、以行为为基础的面试，、小组面试，、压力面试
（二）面试中常见的误区和错误：
第一印象；强调负面信息；不熟悉工作；面试次序差异；非语言行为；刻板效应；类我效应
（三）提高面试有效性的守则：
（1）先设定面谈的目的和范畴（）建立和维持友善气氛（）主动聆听（）留意身体语言（）坦诚回应（）提有效问题（）把客观和推断分开（）避免偏见和定型的失误（）避免容貌效应（）提防晕轮效应（）控制面谈过程（）问题标准化（）仔细记录
（五）受试者须知：
1、准备最关键。
尽可能地去了解雇主、工作以与进行招募的人。
、发现主试者的真正需要。
、将你与主试者的需要联系起来。
、先思考后回答。
、仪表和热情很重要。
、留下良好的第一印象。
、注意你的非语言行为。
二、情景模拟（情景模拟测试，又称为管理评价中心技术）
情景模拟包括：
文件筐，案例讨论与模拟决策，无领导小组讨论
第四节 招聘评估（略）
第六章工作绩效考核
第一节绩效考核概述
一、绩效的含义
绩效，也称业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和效果。
绩效考评，简称为考绩，即通过运用一定的考核标准和方法，对员工的工作绩效进行定期的考评。
二、企业进行绩效考评的目的：
（）确认员工的工作成绩；（）改进工作方式；（）奖优罚劣；（）提高工作效率和经营效益。
三、绩效的性质：
多因性（重点了解），多维性，动态性。
绩效是技能、激励、环境与机会四个变量的函数（人环境绩效）
四、绩效考核方案设计的几个问题
考核目的是什么；考核什么内容；以什么标准来考核；采用什么方法考核；如何组织与实施考核；考核结果如何运用。
第二节考核的内容与标准
一、绩效考核内容：
得，能，勤，绩。
二、绩效考核类别：
按绩效考核的内容分：
面向工作结果的考核；面向行为表现的考核；面向技能素质的考核；实际考绩；合一，有效组合适合的考评方法
三、绩效考核的标准
绩效考核的标准以客观、明确的标准为依据；
绩效考核必须有标准，否则就无从评价。
四、考核内容与考核标准的关系
考核内容:
指具体从哪些方面对员工进行衡量或评价；其解决的是我们需要评价“什么”的问题。
考核标准:
指在各个方面分别应该达到什么样的水平，
其解决的是评价员工做得“如何”、完成“多少”、
达到“何种程度”的问题。
基本标准:
指对某个被评价对象而言期望或保证达到的水平，是每个被评价对象经过努力都能够达到的水平。
五、考绩标准
（一）与工作结果指标相关的标准：
、定量标准；、定性标准
第三节员工考核的一般方法
一、考核方法的分类
考核方法：
主观和客观考核法。
主观考核法又分为相对和绝对考核法。
客观考核法依靠的是能够量化的关键业绩指标；主观考核法通常也要制定明确的标准，但因标准无法量化，所以主要是根据考核者的主观判断；
相对考核法是指被考核者之间的优劣或等级不是依据一个共同的标准而是根据相互比较得出来的；
绝对考核法是根据统一的标准对员工进行评价。
二、常用的考核方法
（一）分级法（排序法）
．简单分级法
．交替分级法
．范例对比法
．对偶比较法（也称成对比较法）
．强制分配法（强制正态配法）
（二）量表考核法
将绩效考核的指标和标准制作成量表，依此对员工的绩效进行考核。
好处：
有客观的标准，可以在不同的部门之间进行考核结果的横向比较；可以确切知道员工到底在哪些方面存在问题和不足，有助于改进绩效。
存在问题：
开发的成本较高。
（三）关键事件法
主管将下属在工作中所表现出来的非常好的行为或非常不好的行为（关键事件，产生重要影响的事件）记录下来，然后在每个月左右，与下属以记录的事件为例，共同讨论工作绩效。
优点：
（）为管理人员提供了一些关于雇员绩效的确切事实，便于向下属解释自己对他们绩效进行评价的结果；
（）它确保管理人员在全年中都会想着下属人员的绩效问题。
（）还可以为主管提供一些实例来告诉下属他们通过改进办法来消除自己的绩效缺陷。
不过，这需要一些量化的评价结果。
缺点
（）对于什么是关键事件，并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义；
（）每天或每周记下对每个员工的表现和评价会很费时间；
（）它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么，并因此而恐惧经理的“小黑本”。
（四）行为锚定评定法（）
这是针对每个考核要素划分相应的等级，并用典型的行为描述句与每一等级相对应和联系（即所谓锚定），换句话说就是用典型的行为描述句作为考核标准。
（具体请看的例子）
优点：
、考核指标独立性较高；、尺度更加精确；、具有良好的反馈功能。
缺点：
、需要花费更多的时间；、设计比较麻烦；、使用的工作类型比较有限。
（五）目标管理考核法（）
●目标管理考核法是上级与下级通过沟通一起确定可衡量的目标，并定期评价目标完成情况的一种绩效考核方法。
●目标管理考核法的关键是制定适当的目标，制定目标有一个重要的原则即原则。
第四节绩效考核的组织与实施
一、考核的准备工作：
（一）制订考核方案；
（二）对考核者进行培训；
（三）建立员工平时考核记录：
员工平时考核记录主要有：
．工作数量、质量记录
．服务对象的意见反馈
．考勤记录
．奖惩记录
．日常行为记录（关键事件）
二、考核周期
●一般而言，中高层管理岗位的考核周期宜长一些，半年或一年考核一次；一般岗位宜短一些，一个月或一个季度考核一次。
●确定考核周期主要考虑各类人员的工作特点，其次是管理成本和奖金、绩效工资等的发放周期。
年度考核：
正式的综合考核——
对考核对象的年度工作进行整体和综合的评估。
考核结果直接作为利益分配的评判标准。
月度考核：
进程或阶段的考核：
对考核对象的月度增值产出和结果进行具体的评价，并对其工作表现进行评估；
考核结果不作利益分配的评判标准，而用于工作改善，同时为正式综合的考核提供素材和事实依据。
专项考核：
专项问题的审查（可以不定期进行）——
以满意度调查（民主评议）的方式，对管理者的管理状况进行调查和评估；
考核结果主要用于改善管理者的管理能力，同时为正式综合的考核提供素材和事实依据。
三、考绩的执行者
按照考核的主体划分，考核方式分为：
上级考核，下级考核，同级考核，人事部门考核，服务对象的考核，自我评定。
多角度评价意味着考核主体是多元的。
（具体看的°评价法）
四、考核结果的运用
考核结果分解为：
绩效改进，培训开发，发放绩效工资，发放奖金，岗位调整，转正辞退等。
五、影响绩效考核的因素：
环境因素：
时间、地点。
组织因素：
标准不一致、方法不一致、评估者分歧。
考核者因素：
晕轮效应、趋中倾向、近因效应、偏见、心境与健康。
被考核者因素：
抵触情绪、夸张效应、心境与健康。
六、绩效考核中应注意的问题：
（）不可避免的负面效应。
（）考核制度、考核标准、考核方法不可能绝对合理。
（）有些方面只能定性考核。
（）领导的偏见往往使员工的绩效成为牺牲品。
（）员工的自我评估难以准确无误。
（）考核方式选择的难度较大。
（）过细的考核耗费时间、精力，难以做到。
第八章薪酬设计与管理
第一节薪酬概述
一、报酬与薪酬
（一）报酬的含义与内容
报酬（），指的是作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。
内在报酬，指针对员工由于工作本身所获得的满足感：
参与决策、有趣的工作、个人成长机会、工作自主权等；
外在报酬，指组织或由他人所给予的各种类型的报酬：
直接薪酬、间接薪酬、非财务性报酬三类。
（二）薪酬的含义与内容
薪酬（）：
报酬的一部分，是员工作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以与各种具体的服务和福利之和。
、基本薪酬基本工资、岗位工资、职务工资
、可变薪酬奖金、佣金
、福利和服务补贴、补助和津贴、带薪休假、廉价住房、各类保险。
二、对健全合理的薪酬制度的要求
（一）公平性
、外部公平性（通过薪酬调查实现）；、内部公平性（通过职位评价实现）；、个人公平性
（二）竞争性；（三）激励性；（四）经济性；（五）合法性；
三、影响薪酬管理的主要因素：
企业外部因素：
法律法规；物价水平；劳动力市场的状况；其他企业的薪酬状况。
企业内部因素：
企业的经营状况；企业的发展阶段；企业的财务状况。
员工个人因素：
员工所处的职位；员工的绩效表现；员工的工作年限。
四、薪酬策略：
三大基本原则：
支付能力（企业），内部公平性（员工），外部竞争性（人力资源市场）。
在这三条基本原则的基础上，不同的企业、同一企业在不同的发展阶段，都会有不同的薪酬策略。
第二节基本薪酬的设计
基本薪酬的设计：
内部公平性：
通过职位评价实现。
外部公平性：
通过薪酬调查实现。
一、基本薪酬设计流程图：
职位分析—职位评价—薪酬调查，建立薪酬曲线—确定薪酬等级
二、职位评价的含义
指借助一定方法，确定企业内部各职位相对价值大小的过程。
职位评价的结果是一个职位等级表（）直接理解就是一份组织内从最重要到最不重要的职位等级排序。
三、职位评价的方法：
职位评价的方法包括：
排序法（定级法）分类法（套级法）
因素比较法点数法（评分法）
（一）因素比较法的优缺点：
优点：
客观准确，能将人为因素的影响降至最低。
每一步骤都有详细的说明，有助于评价人员作出正确的判断，也比较容易向员工解释。
缺点：
操作复杂，比较费时。
（二）点数法（评分法）
根据各个职位在报酬要素上的得分来确定它们价值的相对大小。
其操作步骤如下：
、确定各个
升级会员 