中国历史文化与人才选拔制度正略钧策.docx
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中国历史文化与人才选拔制度正略钧策
中国历史的人才选拔制度与全球化人才竞争-正略咨询
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得人者昌，失贤者亡
自古就有“得人者昌”，“失贤者亡”。
水能载舟，亦能覆舟，人才选拔与国家兴亡息息相关。
中国历史上在各朝各代的更迭中，一直都很重视人才的选拔和任用，这是国家治理的为政之本，是确保国家久安的头等大事，为了保证国家机构正常运转，历代统治者都十分重视培养和选拔人才，并注重对被选官吏的监督。
图1：
中国人才选拔制度的历史沿革
中国古代最早的人才选拔做法始于氏族社会。
原始社会推行禅让制，主要按照德才举荐。
奴隶社会的分封制，按军功并可世袭。
古代思想家墨子提出“尚贤”，主任人唯贤，反对王公贵族任人唯亲。
西汉之前，其主要掌权者都是世袭制，一般的官员才采取推举制度。
西汉之前，楚国的幅员最广，却被西方小国——国所灭，其主要一个原因就是它的人才选拔很有问题。
楚国实行的是官员的世袭制，而国自襄公以后都推崇人才推举制，其以后的主要谋臣商鞅和斯就是推举产物的代表。
王赢政掌权后，广泛搜罗人才，部署统一全国的战略和策略。
西汉实行察举制和征辟制。
汉武帝时采用察举制等制度，大量选拔人才，重视官吏的任用和考核，各方面突出人才的涌现是汉武帝时期鼎盛局面出现的重要原因。
汉朝的伟大与其人才选拔制度有很大关系。
汉朝政府选拔人才的主要方式之一是“察举”，即考察举荐，被察举对象的条件有：
v德行高尚，有良好的家庭纪录
v学通一门
v懂国家之法
v刚毅、多谋、坚决不屈
汉朝的绝大多数官员都廉洁奉公，而汉朝也是中国历史上最廉洁的时代，因而才成就了汉朝的伟大。
在这些人才选拔条件里，主要是对品行、知识、守法和能力素质等方面的要求。
图2：
西汉的察举制
汉朝政府选拔人才的主要方式，除了察举，还有皇帝征召、公府与州郡辟除、私人荐举、考试和纳赀。
纳赀指的是花钱买官。
这对以后清朝末年的买卖官员的盛行造成了不良的影响。
晋南北朝时期实行九品中正制，士族阶层把持了官府的重要职位，这一时期是中国封建社会选官制度最腐朽的时期。
图3：
晋南北朝时期的九品中正制
直到隋唐以来，产生了科举考试制度，把学校教育、考试和做官联系起来，是选官制度的一大进步，但到明清时期科举制度走向极端，对社会产生了很大危害。
唐朝的科举制度：
通过吏部的考试才能进入官场。
但是吏部考试要求有良好的长相，能言会道，能写就一幅好字，对国家法律非常详熟等，缺一不可。
据传，钟馗就是因为长相原因而最终落选，最后使得他抱憾而终。
科举制度的发明，是一个世界性的创举，也被喻为中国古代的第五大发明，被传递到西方国家，衍生成为今天的西方公务员的选拔制度。
唐朝盛世，贞观之治，选贤任能是一条重要经验。
唐太宗不仅知人善任，而且不求全责备。
他能深刻认识到，天下大事靠一人是管不好的，必须选用天下有才能的人，充分发挥他们的作用。
图4：
明清的科举制
人才的选拔任用，为封建国家行政机器注入了新的活力，提高了管理效能。
自隋唐以来，科举制度在中国历史上持续了1300多年。
它的平民化效果，即科举的开放性、公正性。
它通过考试的方式，使人才选拔有了一个客观的标准和衡量的依据，也使选官用人有了制度性保障，因而它的产生确是中国选举制度史上的一大进步。
自隋唐以来，历代有作为的将相辅臣几乎都是科举出身的“学而优则仕”者，如宋代的仲淹、王安石、司马光；唐朝的征、房玄龄；明清的居正、林则徐等等。
而历代王朝始终把儒家经典思想摆在科举考试核心地位，在政权里首先是灌入意识形态，来维护国家机构管理体系的凝聚力。
明清两朝时，中国的读书人以秀才计，大部份时间都不下五十万人；把童生算在则以百万计。
当中除少数人能在仕途上更进一步外，多数人都成为在各地生活的基层知识份子，这样由于这些读书人都是在相同制度下的产物，学习的亦是相同“圣贤书”，故此亦间接维持了中国各地文化及思想的统一和向心力。
全球性人才竞争，面临人才管理体制创新
在经历1900年八国联军之变以后，慈禧太后下了罪己诏，开始主动的实行新政，也就是政治改革。
到了1905年清政府把科举制度废除了，这是一件大事，惊天动地的大事。
“科举制对于维系当时的整个政治格局、政治制度、文化伦理价值，几乎是根本性的。
废掉科举制，意味着整个干部选拔机制都动摇了，整个机制都要变革，原有的一切都要变化。
”
科举是所有读书人唯一的出路，读书—科举，才是符合国家政策的。
然而此时的科举制，已经走入僵化和形式化，是对国家社会经济、科学文化发展的抑制，是对人才的抑制。
打破“官本位”、“学而优则仕”的管理独木桥现象或体制，才能够不拘一格降人才。
现在社会，人才的竞争成为全球化的竞争。
看几则新闻：
：
国际金融中心的人才策略
全国社会保障基金理事会理事长戴相龙，在2011陆家嘴论坛举行的“新时期国际金融中心建设的机遇”大会上说，要建成国际金融中心，在服务体系上要有突破。
“主要在吸引高端人才方面，应该有一些特别的政策。
”这项政策要逐步做到的金融高端人才实际收入和他的生活质量，不亚于国际金融中心……
：
产业结构调整与“孔雀计划”人才策略
为维持高速发展，亟需调整产业结构，摆脱低薪量产模式。
因此，2011年4月，市启动引进全球优秀人才的“孔雀计划”。
根据“孔雀计划”，未来5年将每年最高投入5亿元，引进万名全球顶尖人才……
企业的兴衰,背后是企业管理水平的兴衰;企业管理水平的兴衰,背后是企业人才危机的周期性变化。
企业人才危机周期从根本上影响了企业发展生命周期。
中国的很多企业,在没有走完第一轮的企业人才危机周期,就寿终正寝,这些企业的寿命在5-8年。
图5：
企业的人才危机周期
中国式的模糊管理与人才的能力素质评价
人才的选拔和任用是国家治理的为政之本，也是企业的治理之本。
治大国如烹小鲜，企业治理同理，人才管理也是核心首要。
很多管理人员，都在人才选拔上投入主要精力。
例如，杰克韦尔奇在人才选拔和培养上的时间投入比例很大。
从全世界围看，培养人才和主要财务收益之间存在一种直接联系。
那些对80%以上的管理层人员实行发展培训计划的企业，其收益率要比只有0-60%的管理层实行发展计划的企业高出近3倍。
中国从原始氏族社会就开始人才选拔，多年来，一直在探索；现在，很多企业仍然为此困惑，并且没有形成人才有效的评价机制。
企业从组织出发的管理，强调不同个体遵循的流程，制度等共性的管理体系，但是对人的评价也需要有企业标准。
管理组织与管理人不同；管理对象看做是人的时候，组织里的每一个人都是个别的，特殊的和独一无二的，在组织规章制度面前，每一个都不再特殊。
中国人的管理逻辑：
“仁者见仁，智者见智”式的个人随意性结论，导致了中国传统管理思想常常处于模糊不清的状态。
从人开始的出发点并不是错的，关键是要从对人的模糊管理向科学显性管理过渡，客观评价与衡量。
“得人者昌”，企业核心岗位人员的有效招聘与测评，是建设核心人才队伍的关键。
以一个集团公司（以下简称“A公司”）总部筹建项目中，集团总部高层管理团队的招募与甄选。
为确保招募成功率，A公司设计了下面的招聘方案，实现招聘甄选过程。
核心管理人才的招聘，首先关系到对公司战略发展规划的影响。
因此，首先对A公司集团总部的定位进行了分析，A公司将集团总部设在经济与人才高地的，立足区域优势，总部对下属异地企业的主要功能定位是：
1、智囊团：
•对集团发展进行总体规划，包括方向指引、辅导、方向监控等
•建立整个集团的高端职能，为异地企业提供智力支持，从集团角度对公司的管理体系进行规划设计与实施
2、窗口：
•推动公司的外向型发展和国际化接轨的进程，对外进行公司宣传
•接待集团高端客户
3、战略高地：
•人才高地：
核心人才网罗和人才输出
•信息高地：
最新的前沿信息
•资源高地：
资源的整合
第二，基于总部的定位，设计集团总部的组织结构和关键岗位，包括战略发展总监、人力资源总监、投资总监、审计经理等岗位。
并设定各岗位的主要职责。
例如，人力资源总监带领的专业团队，发挥着集团的政策制定者、部专家、人力资源相关信息提供与分析、为集团提供和培养高素质的人力资源，满足集团业务发展需要等角色，因此，人力资源总监的主要职责如下：
•制定集团人力资源发展规划
•制定集团总体人事管理政策
•集团高层管理人员招聘、业绩评价和薪酬管理（辅助董事会进行考核）
•高级人才库的建立
•外部人才市场薪酬水平调研
•……
第三，根据核心岗位职责，设计岗位的任职资格要求。
中国人的管理逻辑，往往是从人出发，讲究人情，因此，明晰岗位任职资格标准，使人才管理清晰化，有效避免“人治”。
在企业里，设计符合企业战略和文化的核心人才的任职资格标准，也是人才选择配置的关键。
尤其是对重要岗位的配置，即是影响企业战略发展的关键，也是容易因为位居高阶，权力利益的核心，而更为人所角逐。
任职资格体系主要包括下面容：
图6：
岗位任职资格体系
企业核心岗位人才的任职资格体系中，能力素质的确定是关键，其意义与长远影响，有时甚至比专业知识和技能更加重要，它决定了一个人和岗位的匹配度和培养潜力。
知识技能往往是可培育的，而一个人的潜能不是很容易培育的。
用知识技能等去培养一个能力素质适合的人，比培养一个能力素质不适合的人的成本要小的多。
这里需要注意的是，岗位任职资格是基于公司对岗位的要求而设定的，但是在人才招聘过程中，还需要结合市场人才情况，制定对招聘的要求，避免脱离实际。
并对不同的人才，选取适合的招聘渠道。
如在知名招聘上发布招聘信息、刊登首页广告、在公司发布信息、委托招聘的半猎头服务、委托猎头公司和第三方咨询公司推荐等方式。
第四，进一步分析A公司的组织文化，结合岗位任职资格要求，为本次要招聘的核心管理团队，设计组织核心（通用）能力素质要求，以识别选择更适合组织和岗位要求的候选人员。
一些高层管理人员，空降兵，到一个企业后，不适应或不适合，很难融入，往往不是他们的知识经验不够，而是素质与风格和企业不匹配。
设计组织通用素质的主要考虑因素是：
发展要求：
A公司的发展对集团高管提出的素质要求；
企业文化：
例如，A公司的企业文化要求高管具备较强的敬业负责精神和强烈的成就导向，不怕失败，勇于探索；
经验判断：
分析和总结其他企业高管所具备的共通的通用素质；
岗位职责：
从岗位职责中抽象和归纳出任职者需要具备的通用素质，例如：
“组织制定集团的中长期发展战略”—需要“战略思维”的能力素质。
最后，选取以下维度作为核心管理岗位应聘人员的通用素质的考查重点：
图7：
组织通用能力素质
对于高层管理岗位，相比其专业知识的要求，其专业技能以及作为高层管理者的宏观思维和领导能力更加重要，需要在招聘中重点关注。
第五，根据能力素质，设计针对性的能力素质测评方案。
对应聘者进行测评的目的是了解其能力素质水平的高低，通过测评结果与岗位要求的匹配，选择更有希望达到高绩效水平的员工，如图3所示。
图8：
能力素质与岗位职责、绩效的关系
然后，通过性格测验、动机测验、文件筐测验和结构化面试等手段，设计测评方案，并在招聘过程中施测。
图9：
应聘人员综合测评方案
MBTI性格测验：
国际知名的性格测验，能够较为全面的了解一个人的性格方面的特征；
文件筐测验：
通过一系列的角色模拟和情境模拟的方式，综合考察管理者的管理能力；
成就动机测验：
考察个体追求卓越、应对风险的倾向，以及冒险精神；
结构化面试：
通过追溯以往行为和结果测验应聘人员在通用素质和专业领域所具备的程度；
性格特点测试：
根据MBTI性格测评结果和面试中被推荐人表现出的性格特点进行综合评价。
第六，根据测评方案，以及招聘体系管理规定，设计面试与测评流程，如图5所示。
使整个环节有序开展，选拔合适的候选人，为总经理的最后决策提供合理的依据，避免识人偏差导致关键岗位人员的用人决策失误，给企业带来风险与重大经营管理绩效的影响。
图10：
应聘人员面试与测评流程
最后，编写核心岗位推荐候选人的综合测评报告，报告形式如图6所示。
为每位推荐人员编制一份详细的综合测评报告，报送给总经理，保证总经理对候选人的充分了解，以保障用人决策的科学性和合理性。
图11：
推荐人员的综合测评报告
综合测评报告的主要构成容如下：
图12：
推荐人员的综合测评报告容
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