领导力的DNA.docx
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领导力的DNA
领导力的DNA
领导力是与生俱来的？
还是后天培养的？
在有关领导力开发的问题中，这可能是被问得最多的一个。
先说什么是领导力。
根据保罗•赫塞对领导力的定义，领导力就是“与他人共事并通过他人的工作来达成目标”。
按照这个定义，任何需要他人支持来取得工作成绩的人，都可以扮演领导者的角色。
当今与他人共事，并通过他人的工作来达成目标的可谓数以百万计，对于那些知识工作者来说尤其如此，可以说他们都是领导者，都需要领导力。
在来说领导力的特性。
虽然人们对领导力的特性众说纷纭，但下面九种特质还是有共识的：
1、以变应变，2、眼光向外，3、洞悉全局，4、沟通信息，5、鼓舞士气，6、争做赢家，7、恪守价值观，8、注重增长，7、推动变化。
这些特质要求领导人具备几个特点：
认同组织核心价值观，灵活应对变化，有专业能力，善于人际交往，懂得授权他人。
貌似这些特质都是后天培养出来的，后遗传没有什么关系。
但《哈佛商业评论》最新一期杂志发表的一篇文章《领导力来自基因吗？
》却指出，许多人类的行为特征受到基因的影响，人与人之间在职场表现上的差异约有三分之一可以从遗传角度加以说明。
职场上的差异往往在很大程度上决定一个人的领导力，因此一个人的领导力至少三分之一和遗传有关。
当然，遗传因素并非影响领导力的唯一因素，另一个重要影响因素是环境的力量。
同一篇文章的研究发现，如果我们在良好的环境中成长，比方说家境富裕、得到家长更大的支持、家长与孩子冲突更少，那么基因对于我们能否担任领导职位所起的作用并不是那么大。
但是对于家道艰难的孩子来说，基因在很大程度上决定了他们成年后能否成为领导者。
在同期杂志的另一篇文章《谁最适合接任CEO？
》中，研究者揭示了不同发展阶段的公司对于领导力风格的要求。
自2004年到2008年，史宾沙管理顾问公司对标准普尔500强公司中300位CEO的继任情况进行了一项为期18个月的研究。
研究结果表明：
如果公司运营良好，内部候选人就是最佳选择；而当公司陷入危机时，外部候选人会表现更出色。
这篇文章还揭示出了另一个让人惊讶的事实，那就是董事会成员出身的CEO比其他类型的候选人总体表现出色。
此前，人们只是在实在找不到人的情况下，才孤注一掷地让董事会成员出任CEO。
但事实表明，董事会成员比外人更了解公司，比内部人更能放开手脚，而且他们很多人本身就担任过CEO，所以他们有着不可比拟的优势。
这也是环境的力量。
阿里巴巴集团的总参谋长曾鸣在《做企业要“眼高手低”》这篇文章中表示，一个好的领导者一定要“眼高手低”。
“眼高”就是站得高看得远，高瞻远瞩，看到未来，战略最重要的要求是前瞻性，必须对未来有自己的判断。
“手低”就是动手的时候一定要脚踏实地，实事求是，要有非常好的切入点和支点，来实现之前规划的宏伟蓝图。
这三篇文章从不同角度揭示了一个领导者需要具备的素质，这些素质往往既有先天的遗传因素，也有后天培养的因素，这些因素构成了领导者的DNA。
领导力来自基因吗
作者:
理查德•阿维（RichardD.Arvey）斯科特•沙恩（ScottShane）发表于:
2011-04-01
领导力究竟是与生俱来的，还是后天培养的？
行为遗传学家在双胞胎分析中发现了有力的证据，证明许多人类特征受到基因的影响，其中包括许多职场中表现出来的特征。
虽然基因对工作满意度、职业倾向、管理风格等职场“变量”的影响并不能与基因对体重、身高、眼睛颜色等的影响相提并论，但研究表明，人与人之间在职场表现上的差异约有三分之一可以从遗传角度加以说明。
人们在领导风格上的一个主要差异表现在交易型和变革型领导方式的采用上。
研究表明，人们在变革型领导风格方面的差异有60%来自遗传影响，而人们在交易型领导风格方面的差异有将近一半是遗传因素造成的。
然，遗传因素并非影响领导力的唯一原因。
更为复杂的研究探讨了遗传构成与环境力量如何相互作用进而影响领导力。
研究发现，如果我们在良好的环境中成长，比方说家境富裕、得到家长更大的支持、家长与孩子冲突更少，那么基因对于我们能否担任领导职位所起的作用并不是那么大。
但是对于家道艰难的孩子来说，基因在很大程度上决定了他们成年后能否成为领导者。
可以有把握地说，对于人们能否成为领导者或成为何种类型的领导者，基因起了很大的作用。
但是，基因是如何起作用的？
到底是哪些基因影响到我们能否成为领导者？
又是哪些基因决定了我们能成为何种类型的领导者？
要弄清楚这些问题，道路仍然漫长而曲折。
谁最适合接任CEO
作者:
詹姆斯•西特林（JamesM.Citrin）戴顿•奥格登（DaytonOgden）发表于:
2011-04-01
为了给董事会选拔CEO接班人的决策提供更可靠的依据，自2004年到2008年，史宾沙管理顾问公司对标准普尔500强公司中300位CEO的继任情况进行了一项为期18个月的研究。
研究结果表明：
如果公司运营良好，内部候选人就是最佳选择；而当公司陷入危机时，外部候选人会表现更出色。
还有一个研究结果让人惊讶：
董事会成员出身的CEO比其他类型的候选人总体表现出色。
此前，人们只是在实在找不到人的情况下，才孤注一掷地让董事会成员出任CEO，但事实表明，董事会成员比外人更了解公司，比内部人更能放开手脚，而且他们很多人本身就担任过CEO，所以他们有着不可比拟的优势。
研究表明，表现最差的CEO是所谓的“内升型空降兵”，即那种先进入到公司担任总裁或首席运营官等二把手，然后在一年半内被提拔为CEO的外部候选人。
这种分两步走的做法，会将很多新领导人推向失败，因为他们会深受现任CEO的影响，为了顺利登基，在行动上不求有功，但求无过。
做企业要“眼高手低”
作者:
曾鸣发表于:
2011-04-01
没有离开执行的战略，也没有离开战略的执行。
怎么把战略跟执行有机地结合起来，最好的一个词是“眼高手低”。
眼高”就是站得高看得远，高瞻远瞩，看到未来。
战略最重要的要求是前瞻性，必须对未来有自己的判断。
“手低”就是不管你怎么看这个图，动手的时候一定要脚踏实地，实事求是，要有非常好的切入点，和一个很好的支点，才能够把一张大图拼出来。
怎样才能做到“眼高”，这要求有产业终局判断，就是要看到产业演变的趋势。
为此，要善于学习理论，并从历史中学习。
比如云计算，当我们回过头去读历史，去看电的发明以及公用电力这个行业怎样真正推动工业时代的到来，我们就能够前瞻性地预见到云计算这样一种技术将怎样把计算变成一个公用事业。
再好的判断要想发挥出作用，都必须落实到客户的价值需求上，我们不能超越时代。
所以“手低”的落实点是客户价值。
产业终局判断是方向，创造客户价值是动力，这两者的结合才能形成一个企业发展的良性轨迹。
是什么造就了领导者？
作者:
发表于:
2010-10-14
一个卓越的领导者必须具备哪些素质？
许多人会说，领导者必须机智聪明、坚忍不拔、处事果断、高瞻远瞩，等等。
然而，仅有这些素质并不足够，因为一个人即使受过世界上最好的训练，缜于思、敏于行，创意无限，但如果情商低下，那恐怕依然成不了一位卓越的领导者。
本文作者，心理学家丹尼尔•戈尔曼在1995年凭借EmotionalIntelligence（中文版译名《情感智商》）一书将“情商”的概念介绍给大众。
1998年，他又在《哈佛商业评论》英文版杂志上发表了这篇堪称经典的文章，率先将此概念应用于商业领域。
戈尔曼计算了专业技能、智商和情商分别对出色绩效的贡献率，发现情商的贡献率至少是其他两项因素的两倍。
而且，在公司中的职位越高，情商的作用就越重要，因为在这个层面上，专业技能上的差异已经变得无足轻重。
如果将身居高位的业绩明星与业绩平庸者相比就可以发现，他们的业绩差异有将近90%源于情商因素，而不是认知能力。
戈尔曼认为，情商包涵以下五个要素：
1.自我认知自我认知是了解自身情绪、情感和内心驱动力及其对他人影响的能力。
具有自知之明的人，对人对己都秉持一种诚实的态度，处事既不过分苛责，也不抱不切实际的幻想。
他们了解自身的局限和长处，也不避讳讨论这些话题，并且往往很欢迎建设性的批评意见。
他们会坦然承认自己的失败，并敢于自嘲。
有自知之明的人往往也比较自信，对自己的能力了然于心，不大可能贸然接受超出自身能力限度的任务，也知道何时应该寻求帮助。
2.自我调控自我调控是控制或疏导负面情绪和破坏性冲动的能力。
善于控制自己情绪的人，常常会自我反省，他们总是深思熟虑，而不匆忙下判断。
面对不确定局面，他们处之泰然，顺时应变。
能够自我调控的人，有能力打造一个公平信任的环境，也有助于增进诚信。
3.内驱力内驱力是指以成就感为动力，追求超乎自身和他人期望的目标。
追求成就感的人，对工作充满了激情，而且往往会对提供该工作的组织产生归属感。
他们乐于学习，工作上的每一次成功都让他们引以为傲。
他们也总是一再提高业绩标杆，并主动跟踪业绩水平。
这些精力旺盛的人通常不安于现状。
他们会执著地追问，事情为什么非得这样做而不是那样做，也会积极地去探索新的工作方法。
4.同理心同理心是理解他人情感，视他人情感反应待人接物的能力。
具有同理心的人能领会肢体语言的微妙含义，他们能听懂别人的言外之意。
这帮助他们在全球化脚步日益加快的今天更有效地进行跨文化的交流。
同理心还有助于培养人才和留住人才，以及凝聚团队。
5.社交技能社交技能可能是情商的其他几个要素的集中体现，是一种与他人寻求共同点、建立融洽关系的能力。
能认识和调控自身情感，又能体会他人情感的人，往往能有效地处理人际关系。
而内驱力强的人往往心态乐观，其奕奕神彩自然会体现在与他人的交谈和其他交往之中。
社交技能不只是友善，它是一种带着目的性的友善，其目的就是引导他人按你希望的方向前进。
社交技能高超的人擅长管理团队，说服力强，能够在需要时调动广泛的人脉资源。
情商的前三个要素，即自我认知、自我调控和内驱力，都属于自我管理技能。
而后两个要素，即同理心和社交技能，则是一个人管理自身与他人之间关系的能力。
研究和实践均表明，情商是可以后天习得的，但你必须为此付出时间和努力。
优秀领导者的六种领导方式
作者:
发表于:
2010-08-27
“领导力”是一个宏大、模糊而虚无的话题，我们可以为优秀的领导者写出连篇累牍的传记。
但讲点实在的，你自己怎样才能成为一名优秀的领导者呢？
首先最好是关注领导方式。
推广了“情商”概念的戈尔曼（DanielGoleman），曾把领导者用以激励他人的方式归为后面说到的六类。
我们的观点是，这些方式并非相互排斥。
你不需要采用一种而忽略其他。
相反，最优秀的领导者不会总是选择某一种方式，而是哪种方式能满足当下的需要，就采用哪种方式。
你要把这些方式当成自己整个管理艺术的一部分。
愿景式（Visionary）。
当一个组织需要有新的方向时，这种方式最为合适。
它的目的是鼓动人们朝着一系列新的共同愿景而前进。
戈尔曼写道，愿景式领导者为团队指明前进目标，而不是到达目标的方式，这让人们能够充分地创新、历炼、承担可能的风险。
辅导式（Coaching）。
这种一对一的方式侧重的是人员的培养，教他们学会怎样提升绩效，并帮助他们把个人目标与组织目标结合起来。
在显示出主动性、希望在专业上进一步提升的员工身上，辅导发挥的作用最大。
但如果被视为一种婆婆妈妈的管理方式，可能会适得其反，并损伤员工的自信心。
亲和式（Affiliative）。
这种方式强调团队协作的重要性，并在人与人之间建立一种纽带，形成一个和谐的团体。
当你需要在组织中增进和谐、提高士气并修复沟通或受损的信任关系时，这种方式尤其有用。
但它也有缺点。
过分倚重对团队的表扬，可能会放任低劣的绩效得不到改正，并让员工相信他们是可以碌碌无为的。
民主式（Democratic）。
这种方式充分发挥团队的知识和技能，共同形成目标，并树立一种实现目标的共同意志。
当组织的前进方向不明确、领导者需要利用团队的集体智慧时，这种方式最为有效。
但在危机时刻，紧急事件需要有迅速决策，这种建立共识的方式可能带来灾难性的后果。
标杆式（Pacesetting）。
根据这种方式，领导者制定出很高的绩效标准，对更好、更快有着一种执着的追求，并要求人人都像自己一样。
但戈尔曼警告说，这种方式应当少用，因为它可能打击士气、让人产生挫败感。
他写道，我们的数据显示，标杆式领导行为多半会损害氛围。
命令式（Commanding）。
这是“军事化”领导方式的典型，或许是用得最多、但奏效机会最少的方式。
由于很少涉及表扬，并不断地采取批评方法，它有可能打压士气和工作满意度。
但在危机情形下需要紧急扭转局势时，这可能是一种有效的办法。
要注意到，区分上述不同领导方式的，不是领导者个人的性格特点，而是受领导者的禀性和需求。
正如伯恩斯（JamesMacGregorBurns）在1978年的开创性著作《领导论》（Leadership）中所言：
当拥有特定动机或意图的人们调动制度、政治、心理或其他方面的资源，并与其他人产生竞争或冲突时，便有领导人类的行为进行，目的是激发、调动并满足追随者的动机。
他写道，领导力与“赤裸裸地行使权力”不同，领导行为与追随者的需求和目标密不可分。
换句话说，好的领导者必须懂得，哪些东西能够激励他/她希望带领的那些人。
怎样挑选企业领导人？
作者:
梅尔文·索尔彻（MelvinSorcher）詹姆士·布兰特（JamesBrant） 发表于:
2002-09-01
当企业需要从外部招聘或内部提拔某些领导者时，一些高层经理经常过于重视候选人的某些技能和性格特点，而忽略了另一些能真正使领导工作富有成效的品质。
例如，他们在挑选候选人时可能更钟情于那些跟团队打成一片的人、经营能手、演说家或者个性张扬急于表现自己的人。
但是，某些表面上看起来能代表优秀领导能力的特征可能与实际恰好相反。
优秀的团队成员与经营能手可能是很好的士兵，但不一定是很好的将军；许多优秀的演说家在公众场合可以滔滔不绝地发表自己的高见，但却缺乏一对一的说服能力，而后者才是优秀领导者必备的才能；急于表现自己、喜欢大谈抱负的人也许只是一个以自我为中心、缺乏领导天赋的平庸之辈。
如果企业决策者仍然基于片面的信息做出决策，那么，平庸之辈甚至不良之徒可能有机可乘，爬上企业最高领导人宝座。
一种新的评估流程将帮助你远离上述挑选企业领导人的误区。
该流程要求由那些直接观察过候选人在不同场合中的表现的公司领导组成评估小组，共同对候选人进行评估。
通过一系列精心设计的问题，评估小组对候选人各个方面的领导能力进行综合衡量，其中包括许多难以判断的“软”技能和个人品德，如个人诚信问题等。
通过这样全面、系统的评估，可以避免高层经理选错接班人。
专访星巴克CEO舒尔茨
作者:
阿迪•伊格内修斯（AdiIgnatius）发表于:
2011-01-01
2000年，当霍华德·舒尔茨从星巴克CEO的位置上卸任时，这家咖啡连锁企业已经成为全球最知名的品牌之一，并正以稳健的势头持续发展。
然而，时隔8年，由于经济衰退，以及公司本身的战略失误，星巴克陷入了举步维艰的境地。
2008年1月，舒尔茨重新担任公司CEO。
此时，人们的消费行为已经发生了天翻地覆的变化，而星巴克的管理层一时间却不知道该如何应对。
同时，竞争开始加剧，处于行业低端的麦当劳和唐恩都乐为争取市场不惜使用任何竞争手段，而身处高端的一些非连锁咖啡店则把星巴克当作效仿的目标，也显出咄咄逼人之态。
星巴克被挤到了中游，对该公司来说，这是一个很不利的位置。
社交媒体也开始对星巴克评头论足，很多人撰写博客指责星巴克。
英国《太阳报》一则新闻批评星巴克的“浸水槽”用常流水冲洗器皿，过于费水，致使“上百万公升宝贵的水资源白白流进下水道”。
一时间星巴克成为千夫所指。
管理层不熟悉社交媒体和数字媒体的信息传播方式，也不知如何巧妙地使用新的营销策略来应对这种局面，这些都成了公司的软肋。
舒尔茨认为，如今公司所拥有的唯一资产就是星巴克的价值观、企业文化和指导原则，以及公司员工和拥趸们对公司的信任。
而管理层面临的挑战就在于，如何保持并强化这项资产的完整性。
在重任CEO之后的头三四个月里，为了大幅扭转公司的战略和经营模式，舒尔茨承受了巨大的压力。
业界一致认为，“星巴克需要解散所有的公司直营门店，改为特许加盟模式”。
采取这一策略定能让星巴克大赚一笔，从而大幅提高公司的资本收益率。
无论从经济角度还是从股东价值角度来看，这一论点都有相当的说服力。
但是，它会导致星巴克的企业文化分崩离析。
所以，舒尔茨坚决抵制这一做法。
舒尔茨深知，如果能让人们重温星巴克的特质和价值观，公司面貌就能为之一新。
因此，他顶着各方压力，把全公司的一万名门店经理召集到新奥尔良开会，激励全公司的领导层放下身段，公开信息，向员工坦承目前形势的严峻，并敦促所有人从自己做起，对他们与客户的每一次互动的结果负责。
此后，星巴克的客户满意度开始回升，并达到了一个前所未有的水平。
这一切归功于舒尔茨对人员进行了再投资，对创新进行了再投资，也对公司的价值观进行了再投资。
对于星巴克零售店或者说咖啡馆的生意已成强弩之末的说法，舒尔茨不赞同，在他看来，情况恰恰相反。
在当今这个社会，人与人之间太需要建立起相互联系和社群意识了。
而星巴克每一天的工作，正是把人们汇聚到一起。
不管那些戴着有色眼镜的人或权威人士怎么说，总之舒尔茨认为，星巴克在北美地区的市场还远未达到饱和，而北美以外地区的市场成长空间显然也相当大。
星巴克公司在北美以外地区的销售量，目前还不到这些地区咖啡消费总量的百分之一。
今年一季度，星巴克取得了有史以来最好的财务数据，第二季度，各门店的客流量在连续13个季度下跌以来首次出现增长。
看来公司已经逐渐恢复了元气。
舒尔茨再三强调自己和公司的价值观就是发展人与人之间的联系，这是公司长久以来所勉力创建的。
真正值得传承的也正是这些，而不是持续扩张或者赚到更多的钱。
卓越领导者的四大天职
作者:
发表于:
2010-10-21
我们今天讨论的主题是“不可预知时代的可预知结果”。
这里有四个基本的原则：
与所有的利益关系人建立信任关系、卓越的执行力、用更少的行动带来更多的结果、化恐惧为激情。
我之前曾经提过如果你的地图是错误的，如果你的地图是工业时代的，你再怎么努力，你再怎么有正面的态度，你都不会带来一些变化，你不可能达到你的终点，你所需要的是一张准确的地图。
这是我们在全世界都发现正确的真理，这是很多企业的“慢性病”。
在这张图的中间大家可以写上“低信任度”几个字吗？
然后你会发现你们没有清晰的愿景和目标，你们有不良的系统，你们没有办法去释放人的潜能。
这对于领导者来讲是四大慢性病。
我们必须要建立信任，明确目标，整合体系，然后释放潜能。
这是卓越的领导者必须有的四大天职：
激发信任、明确目标、整合体系、释放潜能，把一个人内心的心声与我们组织的需求和担忧结合起来。
我们要解决一些重大的问题就需要所有的人去重新认识自己的组织，去重新了解我们的合作伙伴，我们的客户，我们的供应商以及其他的业务领导者，然后才能够很明确的知道他们的需求，从而把自己的才能告诉他们，满足他们的需求。
这和传统的做法很不一样，传统的做法是我们到市场上找一个人来解决问题，在这里我们让这些人发现问题，然后去找问题的解决方案，而不是找更多的问题。
这需要从文化上对人授能，这是我们卓越领导者的四大天职。
我们看到一些结果：
第一，我们需要实现持续、卓越的绩效，也就是财务方面的绩效。
第二，释放人的潜能，我们通过SQ这种工具衡量的。
第三个我们需要忠实的客户和业务伙伴。
第四，我们需要实现独特的贡献。
我们需要尊重我们的四大构成要素：
爱、生存、留下传承和情感，我们也可以看到这是构成组织的四个方面：
第一，要生存，第二爱，第三是学习，即实现战略目标的方法，留下传承，怎么样能够为社会作出贡献。
领导力是一种选择
领导力就是把一个人的潜力和能量进行很清楚的沟通，让他们非常清楚自己的能力和潜力，然后所有这一切都是从自己开始的。
这是我对每一个孩子进行的沟通，我们不要把孩子和孩子进行相互的比较，每一个孩子在内心都会感觉到他们有自己的潜力和能量。
因此一切都是从自我开始的，领导力是一种选择，而不是一个职位。
这种选择就是告诉人们他们的潜力和力量，这不是任何人之间的沟通就能做到的，我们还需要很好的企业和组织内部的系统。
所以才能够让每个人都能够感觉激情澎湃。
有的时候一个高层次的战略目标如何能传达到基层是一个大的问题，知道目标是什么是一回事，知道怎么样实现目标是另外一回事。
我们做了一些研究发现为什么执行力在企业当中会成为问题，主要来自以下几个方面，第一个方面是只有15%的人知道组织最重要的目标是什么？
有可能目标太多，有可能我们完全没有战略目标，还有一种可能是沟通不良。
我们的领导者知道目标不等于他的下属们很清楚目标是什么，但是不管怎么说真正产出结果的是靠基层一线人员。
第二项统计是只有19%的人他们对于目标表现的有热情，这基本上只是1/10的人。
为什么这么少？
原因可能是他们不知道自己该做什么，或者他们在情感上感觉自己跟目标没什么联系。
第三个方面，我们的统计结果是只有49%的工作时间是花在了最重要的目标上，其他的时间可能花在了不重要的目标上，从而忽视了最重要的目标。
人们不总是知道最重要的目标是什么，或者他们不知道自己该做什么。
第三项的统计结果显示有很多人不知道自己该做什么帮助组织实现战略目标。
如果每个人不清楚自己该做什么的话，那么组织永远不可能实现它的战略目标，只有当我们做好了这些工作，我们才有可能齐心协力去共同实现组织的战略目标。
要实现这些就意味着要实现新的目标就必须要做新的行动，要做那些从来没做过的事情。
这一切做得到吗？
我的答案是一定做得到，只要每个人都能够清楚目标是什么，这一切就有可能。
如果每个人都知道了目标，都理解了目标，他们的潜能就能释放出来。
我们想一想如果每个人都能够这样做的话将对组织带来多么大的经济回报。
就像一只优秀的球队一样，每个人都很清楚自己今天该做什么。
领导智商：
领导者的致胜武器
作者:
周悦发表于:
2010-03-12
一个企业领导者的领导力往往关系到企业的兴衰，但是领导力毕竟是一个看不见，摸不着的东西。
那么，如何才能提高领导者的领导力？
《财经时报》就这个问题采访了NEWLEADERS（顶尖人物）中国区首席代表JohnLombard（兰博）以及资深培训顾问、执行总监吴岱妮。
请您介绍一下什么是领导智商™（LQ™）？
吴岱妮：
在最近的一次亚洲最佳企业雇主调查（BestEmployersInAsia）显示，在影响员工敬业与否的因素比较中，“高层主管的领导力”在国内起着主导作用。
人们发现，在中国，组织的影响力远不及人的领导力来得厉害。
更令我們驚訝的發現是--在中国有許多成功的领导者往往学历不高，专业领域的经验不是最丰富，甚至不是其领导领域的专业人士。
这些促成成功的的因素进行量化，形成“领导智商”（LQ™）。
领导智商™由低到高分为五个层次。
第一级，较强的个人能力。
透过才干、知识、技能以及良好的工作习惯，为组织做出有生产力的贡献；第二级，团队合作意识。
在团队的环境中，有效地与其他成员共事；帮助达成团队目标。
第三级，高效益的管理。
运用员工与各种资源，有效率且有效益地追求既定目标；第四级，领导魅力。
发动企业投入追求一个清楚而动人的原景；激发组织向一流的绩效标准挑战；第五级，实施变革的能力。
激励或组织有效学习，建立企业持久的成功。
兰博：
我常常用足球运动来打比方。
第一级的领导者就是球队里的球星，他的能力很强，能得分，是绝对的主力。
第二级的领导者是球队的中常核心，他善于组织、传球。
第三级的领导者则是这支球队的队长，通常球踢得最好的队员才能够当队长，但他不一定是一个好队长。
优秀的队长一定要能够起到带领队伍取得胜利的作用。
第四级的领导者则是这只球队的教练，他必须能够为球队树立一个目标，并带领其实现。
第五级的领导者是国家足球运动的管理者（足协主席），他会站在整个行业的立场上看待问题，因此可掌握大环境的变化进而为球
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