济宁人力资源本土化.ppt

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济宁人力资源本土化,人力资源本土化的概念人力资源本土化的主要动因跨文化管理跨国公司本土化的特征,人力资源本土化的概念,

（一）本土化的定义本土化（Localization）：

即当地化或地方化，是指跨国公司在进入某国市场后，努力融入东道国的经济体系，成为具有当地特色的经济实体的发展战略。

本土化的过程表现为跨国公司将生产、营销、管理、人事等经营诸要素融入和根植于当地文化的过程。

本土化战略是一项系统工程，包括生产本土化、营销本土化、研发本土化、人力资源本土化、资本运作本土化和企业文化本土化等，是跨国公司在全球化战略框架下，针对东道国市场的独特性而做出的调整和再造。

“本土化”的实质是适应环境和改变环境的结合，在新的环境中，将企业自身特色与本土特色融合起来。

在适应环境的变化中相应地调整企业经营的策略，与此同时，也能够让自己的特色为本土所接受。

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（二）人力资源本土化的概念人力资源本土化：

是指跨国公司国外子公司中的各类工作职位，由所在国本土人员替代外方人员担任的过程，尤其是中高级管理职位和关键技术职位等。

人力资源本土化战略：

是指跨国公司的国外子公司开发利用所在国的人力资源，使其成为企业员工的战略。

人力资源的本土化程度可以用以下三个指标来衡量：

第一，由本土员工替代的外方员工的数量和所需的时间；第二，接替外方员工的那些本土员工的业绩表现；第三，接替外方员工的那些本土员工对公司的忠诚度和离职率。

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（一）应对人力资源不足跨国公司而言，在世界范围内的业务扩张是其财富的主要来源，为满足这种经营行为，需要大量高素质的人才。

跨国公司常常面临海外子公司人力资源不足的问题，仅靠外派人员的方式显然很难满足这种经营要求。

人力资源本土化战略恰恰能够解决这一问题，借助所在国的丰富的人力资源，可以弥补因外派不力而产生的人力资源欠缺。

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（二）避免文化冲突与摩擦，适应所在国环境人力资源本土化的实质是跨文化管理，跨国公司在经营管理时，所面对的常是与母国文化根本不同的文化，文化冲突会给跨国公司带来诸多不利影响。

不同的文化背景有不同的判断标准、不同的价值取向，跨国公司只有熟悉所在国市场、政策法律和文化心理，与所在国的消费者和政府沟通无碍，取得所在国的文化上认同，它的形象、产品和服务才能得到消费者普遍接受。

采用人力资源本土化战略，能最大限度地消除了语言、文化上的隔阂，增强了公司与东道国政府打交道的能力。

通过使用本地员工带来的关系资源，外资企业可以建立和改善他们与客户、政府部门等的关系。

同时，以本国公民的身份出现，在与本国政府交往方面比外来人员也要方便得多。

济宁可为教育,人力资源本土化的主要动因,（三）提升企业国际化形象，增强东道国的信任感人力资源本地化有助于该外资企业在消费者的心目中树立“本地企业”的形象，使消费者更易接受该企业的产品和服务。

跨国公司为了取信于东道国政府和国民，必将各项措施实行高度的透明，同时树立起了自己良好的国际化形象。

济宁可为教育,人力资源本土化的主要动因,（四）降低员工使用成本通常情况下，派往国外的管理人员，公司不但要在人员选聘、培训上投入大量经费，同时，这些外派人员还要享受比在本国工作更高额的津贴和补贴、母国与所在国之间的往返差旅费用等。

而直接聘用子公司所在国人员，一方面免除了上述支出，另一方面可以充分利用所在国工资低的优点，以远远低于母国公司工资标准却明显高于所在国水准的工资，降低和消除本地管理人员对双方人员待遇差距悬殊的不满，从而使公司能更好地留住和使用优秀的本地人才在竞争日益激烈的今天，各大跨国公司都把降低成本当成提高效益、加强自身实力的途径。

因此，通过人力资源本地化策略，跨国公司若能在相同的职位上任用当地员工则可以大大减少人力成本。

济宁可为教育,人力资源本土化的主要动因,（五）保持管理人员的稳定，提高工作效率母国公司人员进入异国工作，由于文化差异、家属不能随行等而造成思想上的不稳定，或是遇到跨国提升的机会等原因，而使管理人员在东道国履行管理职责半途而废。

如此一来，则导致业绩评估短期化和不可回避的“回国”问题。

而管理人员的本地化任职，一般能够避免经理人员的频繁更换，从而能形成一个高效、默契的团队，有利于保持企业经营策略的持续性和稳定性，提高管理人员的工作效率。

同时，还可以减少管理人员的探亲休假时间、次数，实质上提高了人力资源的利用效率。

调查显示，在其他条件一样的情况下，人力资源本地化程度越高，员工的稳定性也越好。

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（一）跨文化管理的定义又称为交叉文化管理，是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理。

跨文化管理研究的是在跨文化条件下，跨国公司如何克服文化冲突，进行卓有成效的管理。

其目的在于在不同形态的文化氛围中能够设计出切实可行的组织结构和管理机制，最合理的配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业的人力资源的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益。

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（二）跨文化管理的模式1.本土化策略本土化策略就是实现人力资源管理的本土化。

通常跨国企业在进行跨国经营时，会雇佣相当一部分的本地员工。

这是因为当地职员熟悉当地的社会文化、风俗习惯、市场情况、政策法规等，能适应当地的文化环境，避免文化冲突的产生。

“本土化策略”还有利于跨国企业降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用。

济宁可为教育,跨文化管理理论,2.文化移植策略是指母国企业派遣高级主管和管理人员到东道国子公司，并把母国的文化习惯全盘移植到子公司中，让子公司里的当地员工逐渐适应并接受这种外来文化。

这种策略需要企业有较为雄厚的经济实力和市场影响力，本身也具有较成熟且为社会广泛认识和接受的企业文化。

这种策略可以建立统一的企业文化、管理模式。

3.文化嫁接策略是指在以母国的文化作为子公司主体文化的基础上，把东道国的文化嫁接到母国的文化之上。

人力资源政策以母公司制定的大政策框架为基础，海外子公司根据当地情况，制订具体的政策和措施。

济宁可为教育,跨文化管理理论,4.文化融合策略是指在跨国企业的子公司中并不以母国文化或东道国文化作为子公司的主体文化。

两国之间虽然存在着文化差异，但却并不互相排斥，反而互补弥补其不足之处。

文化融合是一个系统的过程，需要有计划、有步骤地分阶段实施。

5.文化规避策略是指当母国文化与子公司所在地文化存在巨大的差异时，派遣的管理人员就必须特别注意对双方文化的重大不同之处进行规避，不要在这些不同之处造成文化冲突，从而借助第三方的文化（较为中性的文化）作为沟通的桥梁。

采用这种策略，可以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突。

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（一）管理人员的本土化大量启用具有东道国背景的高管人员和本地管理人员在高级管理人员层面，跨国公司的一个十分重要的策略是重用当地人才，特别是具有背当地景的海外留学人员。

例如：

微软（中国）有限公司总裁唐骏、摩托罗拉（中国）公司原总裁赖炳荣、福特汽车（中国）有限公司总裁程美琦，伊莱克斯（中国）公司总经理刘小明等。

在一般管理人员层面，许多的跨国公司已基本实现了本地化。

例如，诺基亚公司在中国已拥有员工5000余人，其中本地员工占90%以上，公司管理层从总裁到区域经理都由华人担任。

摩托罗拉公司于1993年7月在中国设立摩托罗拉大学，每年为摩托罗拉的员工、合资企业的中方伙伴、供应商、分销商、客户以及中国政府官员提供超过1万人次的培训。

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（二）产品的本土化：

贴近东道国市场的需求结构和消费偏好为了更好地适应中国市场的需求特点，把握潜在的商业机会，跨国公司不遗余力地推进产品的本土化例如，通用汽车公司针对中国市场推出赛欧家庭轿车来抢占逐渐成熟的国内低端市场。

（三）研发的本土化力求实现当地优秀人才与特殊的市场需求之间的对接。

目前跨国公司在中国建立的研发中心已达100多个，其中近40个具有了相当的规模，主要集中在计算机、通讯、电子、化工、汽车、医药等行业。

包括杜邦、微软、英特尔IBM、通用电气、西门子、诺基亚、摩托罗拉、爱立信、通用汽车、大众汽车、宝洁、联合利华等世界知名大公司，都在中国建立了独立的研发机构。

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