IT项目管理案例作业1.docx
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IT项目管理案例作业1
案例作业
项目的范围管理：
范围启动，范围计划，范围定义，范围核实，范围变更控制。
在有合同的情况下，合同往往就是项目章程。
项目的实施工作，何以谓之成功？
由于软件产品的特殊性，决定了这种项目的成功标准是很难被量化的，验收缺少清晰的数字指标。
对于客户而言，在一个合同里面获得最大的管理价值，包含最广泛的业务应用，是他们对成功的看法；而在供应商眼里，项目就是项目，早日验收早日回款，是他们追求的目标。
双方立场的差异，导致项目在进行中会出现各种情况影响到项目的验收。
如何减少分歧，按期完成项目，就成为了项目组最大的挑战。
一般来说，项目的实施需要遵照以下方针：
加强沟通，精细计划，全力推行，利用资源，随机应变。
怎么解释呢？
“加强沟通”，沟通是应该占据项目组成员最多时间的工作。
他们不光要跟客户沟通，还要跟后方的销售人员、开发人员、测试人员多交流，以及包括了项目组内部的信息交换。
实施人员应该是信息的中转和汇总的枢纽，获得的信息量越大，项目现状就越透明，对后续工作的把握就越大。
PMBOK中提到，一个项目经理有90％的时间都是在沟通上，可见这项工作的重要性。
“精细计划”，这个需要考验PM的功力。
一个合理的计划，是项目能够成功的先决条件。
PM要最大化了解项目的相关信息，包括资源、风险、客户特点等等，然后制定出一个适合项目特征，甲乙双方都有能力去实施的计划，并界定出项目边界和里程碑。
从这一刻起，就要为项目的最终验收开始努力。
“全力推行”，指的是项目小组成员要明确以验收为中心，计划是准绳的目标，想方设法去按照计划推动项目的开展。
这个过程中肯定会出现各种各样的状况，也是项目最复杂，头绪最乱的时候。
运用各种手段，来全力保障计划的按期执行甚至提前进行，是项目组所有成员的职责。
“利用资源”，资源是什么？
只要一切有利于项目推进，有利于最终验收的人、财、物，甚至气候、政治动态等等，都是资源。
例如说甲乙双方的高层领导是资源，一台大内存的测试PC是资源，哪怕即将来临的雨季也是资源。
项目经理要善于考虑可以利用的资源，敢于申请资源，然后把它用在项目所需要的地方，来解决一切干扰项目进度的问题。
“随机应变”，没有到来的时间里总是充满了未知的因素，有不少是风险管理中无法预料的事情。
这个时候该怎么处理，处理的后果会产生什么影响，还有没有更合适的办法。
。
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都在考验PM。
这就需要PM运用其综合能力，包括经验、技术能力、个人性格等，临时来找到有效的解决意见。
以上谈到了项目实施的主要方针，可在案例中借用思考，接下来我们来分析处理下面几个案例，看看我们的项目实施执行力。
1
你被任命为项目经理，要为政府某局级单位开发一套OA办公系统。
开发人员来自公司各个部门其他项目（有的已经完成，有的还在进行中）小组，公司高层选择从现在开始往后6个月的时间来完成项目并交付。
通过遵循在课程教材第5章时间管理当中所述的知识，你与你的团队（你们小组的实际人数）认为在6个月内完成是否可行？
项目发起者要求你告诉他，你所期望的项目完成日期。
请写个书面分析报告。
注意你们可能要用到，项目范围，项目WBS，然后是进度计划。
还要注意，政府的OA系统的特殊性。
准备一个口述报告大纲，试让他相信他挑选的项目经理是最佳人选。
2
我们公司所做的一个局级OA项目，经过前期的工作以后已经进入了开发后期，主体功能已经完成，内部测试情况良好，外部测试也在进行，我们正准备项目收尾。
当前情况是机关上调来了一个常务副局长，他提出OA中缺少劳资管理的功能，需要补上。
如果我们按客户要求进行增加功能，将必定引起项目进度的延期，作为PM（项目经理）的你做得很好，因为并没有马上允诺或拒绝，而是找甲方关系较好的人员作了了解，原来此领导原来是主管人事出身，只对这块比较有发言权。
现在请招集你的项目组成员商讨我们应该如何应对，请分析我们现在所碰上的问题，提出解决方案。
3
项目收尾期，各项测试也已完成，前面案例中的问题我们已经解决，现在我们为该局做的OA已经到了交付试运行阶段，该局各业务部门主管对各模块很满意，原计划下周二验收。
但今天星期四得该局工作人员通知，对方主管领导张局长下周三要出国考察一周，对方工作人员想到当前工作很多，没有时间准备验收工作开验收会，因此对方与我方沟通建议把验收时间改到领导回国以后。
请你尽快回复，此事必须告之我们所有的项目成员。
现招集项目组成员，讨论此事，如何回复，并拿出具体执行方案。
（如果大家认为只能按计划验收，注意回复切不可简单强硬，因为这样我们的验收将可能困难重重。
如果同意延期请讨论可能存在的问题。
）
以上三个案例组合是个完整的案例，我们在项目实施过程中几个关键阶段碰上的几个问题，请统筹思考，并分阶段分析每个问题的解决方案。
注意不能把三个案例拆分到某几个人单独做一个。
每个小组成员都必须通盘考虑分析案例。
延伸阅读：
任命你为该项目的项目经理你该如何做[职场生活工作]悬赏点数101个回答34次浏览
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广东过客2009-5-1815:
27:
50203.88.203.*举报四、小张从一个CMMI4认证的公司进入一个新公司。
新公司打算建立项目管理流程，主管让小张编制一份系统集成项目的实施流程，让其先写出项目的进度管理办法和质量管理办法。
问题一：
1.如何划分项目阶段？
问题2：
2.如何把每个人的工作量量化？
答案：
3.如何一个项目牵涉多种技术，如何实现平衡评审？
4，SQA主要控制哪些方面的质量？
如果是软件质量，该职能和测试部门做的有何不回答
参考添加引用：
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系统推荐答案0
ltl6562009-5-199:
57:
36218.59.106.*举报所有从事过项目管理工作的人在谈到自己曾经的工作经历时总会有一些难忘的回忆。
由于员工总是想要在尽可能短的时间内，以尽可能快的速度，在付出的成本代价最小的情况下完成工作，项目就经常会出问题。
而不幸的是，职业项目经理又总是想自己来处理好项目的时间/成本/性能/质量之间的关系。
由于曾经有过这样的亲身经历，对这一点我可以说是深有体会。
举例来说吧。
我曾经遇到过一个项目，在项目的进行过程当中，项目经理忽然发现各项工作的完成时间似乎比预计的都要长了一倍。
当然，这种情况的出现是有情可原的。
因为在对项目的工期进行估计时，考虑到的是由工作经验丰富的员工来完成项目，而实际上，当时项目小组的成员主要都是一些初级工作人员，他们的工作经验并不丰富。
小组所订购的设备也没有按期送达。
此外，参与项目分析的商业用户的数量也没能达到分析家们的要求。
在这些因素的综合作用下，项目延期也就不是什么难以理解的事情了。
当然，尽管工作量在增加，小组成员的组成也没有发生变化，但项目的截止时间也是始终固定在那里的，因此员工们被告之他们必须要想办法在原有的时间框架之内完成全部的工作。
诚然，他们可以增加新的员工，但是大家不要忘了“即使是有九个女人，也没有办法在一个月里生出孩子来”呀！
就在这个时候，项目经理做出了一个大胆但是错误的决定，他跟自己赌了一把，决定带领项目小组同时进行多个阶段的工作，以便在原订的时间框架内完成项目。
在具体的设计还没有完成之前，他就让自己手下的工作人员开始编码，以为即便是日后要对编码进行修改，工作量也不会很大。
大家可以想象，由此而带来的后果是多么严重，项目经理的梦魇也就由此而开始了。
由于程序设计人员缺少详细的设计信息，他们所编写出来的编码的质量也就可想而知了。
在设计最终完成之后，为了让编码同设计相吻合，有大量的工作要去完成。
最终，项目小组没能在原订的时间框架内完成项目。
员工们可以很轻松的忘记项目经理早先的提醒和警告，但是项目经理却无法逃避自己的责任。
毕竟，最终要对项目的成败负责的都是项目经理呀！
这个道理大家应该并不感到陌生吧？
那么，是什么地方出了问题呢？
答案显然很简单，那就是项目经理可以随意的决定项目的阶段实施进程。
在项目的详细设计阶段完成之前，应该有一扇“门”或者说一个正式的标准来阻止项目小组进入编码阶段的工作，而项目经理正是缺少这样一种约束。
即便是没有这样一种约束机制，至少也应该有一个基本的风险评估，要获得项目股东们的通过呀。
这样一来，如果项目的风险得到了认可，那么决定就是大家集体做出的了，责任就应该有大家共同承担，而不会只落在项目经理一个人的头上了。
但遗憾的是，现实情况并非如此，项目经理一个人就可以做出进入下一阶段工作的决定。
当然，他做出这样的决定完全是出于好意，但是这并不意味着他做出的就是正确的决定。
质量控制vs.质量保证大多数软件开发部门都有自己的质量控制体系。
其中很多又都有自己独立的测试小组，来保证最终推出的产品满足良好的品质要求。
然而，有一个问题却经常被忽视，那就是充分的质量保证体系。
这一体系的作用是确保产品达到了预期的质量要求。
从定义上我们可以看出，成功的质量保证能够减少质量控制的失败。
质量保证同质量控制之间有一个很重要的区别，那就是如果没有质量保证的支持，大家常常会在事后发现质量控制的问题，无法防患于未然，而这个重要的区别又常常被我们所忽视了。
质量门在质量保证体系当中，我们可以应用质量门（Q-gate）这个概念作为一种方法。
整个概念一旦与项目管理结合在一起，就可以帮助项目经理控制好软件成本、性能和质量之间的平衡。
在软件的整个开发过程当中，每一扇质量门都标志着一个项目阶段的正式结束，只有通过了这扇门，项目才能从一个阶段进入到下一个阶段。
每通过一扇质量门，就意味着项目前一个阶段已经完成并且达到了预期的质量要求，可以进入下一个阶段的工作了。
按照事先已经确定好的判断标准，每一扇质量门实际上都决定着项目前一个阶段工作的成败。
和项目时间与成本投入一样，项目风险也会在质量保证的过程当中得到判断。
这样一来，项目的股东们就有足够的信息可以作出决策了。
质量门这一概念的好处在于：
项目股东可以和项目经理一起对项目的质量承担责任。
质量门的存在促使项目小组在项目进行过程当中对自己的工作质量进行评估，更好的改进项目质量。
质量门的存在能够保证前一阶段的工作按照正式的严格的程序过渡到下一阶段。
所有的问题都会被及时发现并得到解决，项目小组可以及时抓住机会对工作进行改进，风险评估也可以及时进行。
质量门的存在可以加强项目各方的交流，可以促使关键股东的积极参与，通过他们的参与来更好的对项目预期进行管理。
在实践当中，质量门是一个很好操作的概念。
它使已经完成的工作和应该完成的工作得到正式的规范，也可以保证项目小组同所有股东之间的交流。
它可以简单的就像是一份成绩单，上面写着及格或是不及格的分数。
项目的每一个阶段都会有这样一份成绩单，就像是一张“出门证”，也可以说是一张“进门证”。
当然，考虑到项目进行过程当中可能的实际情况，这些出门证规定的标准是要有一定的灵活性的。
我们还回到刚才谈到过的那个例子，如果在那个项目的进行过程当中引入了质量门的概念，项目经理就不可能让小组成员在设计阶段还没有完成之前就开始编码工作了。
即使是这样做可以带来的潜在收益超过了项目本身要承担的风险，那么这个决定也不再是项目经理一个人的决定，而是他和股东们一起共同做出的决定，不是一时的感情用事，而是建立在充分的评估基础之上。
项目经理也就不用单独为项目的失败承担责任了。
某公司是一个做电力MIS系统的软件公司，规模比较小，只有30来个人，公司有自主开发的也算比较成熟的MIS软件系统。
客户是全国各市县电业局，我们公司采用的是项目承包给制度，也就是合同签下来后，公司领导根据该项目需求核定工作量，比如工作量是10人月，也就是相当于5人做2个月或者2人做5个月等等，然后规定1万元1人月，也就是说这个项目承包给项目组10万元，等验收的时候，用这10万元减去该项目组所有花费的成本就是该项目组的项目奖金。
项目经理有绝对的权利，可以对该项目组成员每月进行考核，体现在工资上面，另外可以根据项目进展情况，增加或者减少项目组成员，还有分配项目组成员奖金的权利。
这种制度应用以来，项目组积极性很高，也大大的节约了成本，项目奖金也可观，但是这也引起了一个问题出来，比如项目核定工作量是10人月，项目经理为了节约承包或者说自己赚钱，就一个人做，做7、8个月才验收，或者开始2个人后来一个人做5个月才验收，本来公司跟客户签合同要求4个月验收，拖延工期对客户关系和公司工程回款产生很大的影响。
管理咨询师通关宝典！
这种方式成本是节约了，但进度受到了极大的影响，前段时间，我建议公司采用挣值法管理项目，但只对成本，好像对项目进度没什么效果，请问有什么办法解决吗？
能有什么办法鼓励大家做到提前或者按时项目验收，怎么惩罚拖延验收的行为，即使拖延了，也采用什么办法尽量拖延时间短一点呢？
进度管理用什么方法管理好呢？
策略1：
进行时间和成本的平衡（银勇平）
首先，要对项目概念有正确的理解。
项目是提供独特产品或服务的一次性活动，必须在一定的时间、成本约束下，按客户的要求完成项目。
在必要的时候可以进行时间-成本平衡，如当项目时间紧迫，可考虑增加赶工成本。
对于公司的这种特殊情况，在项目承包之前留一定的风险储备金，如10万元留1万元，当项目提前完成，把风险储备金再转给承包者，如拖延多少天，将按比例扣除。
策略2：
区别经理人与技术员（linfeng）
项目经理不能参与到项目细节方面的设计。
只能起到监督及推动项目的执行进程。
如果项目经理自己来做项目，那就不能称之为经理人，而是技术人员或高级工程师，公司的高层应该有这样一个清晰的概念。
当然经理人可以对项目技术方面给予支持，但不是自己做，经理人的时间要用在协调各个方面的配合，包括客户、上层及技术人员之间的沟通与协调，在技术人员有困难的时候寻求最佳的解决方案。
经理人的待遇当然不能等同于技术员。
策略3：
加强监督（张毅君）
1.缺乏对项目经理的监督。
2.也许是公司下达项目需求不明确，项目经理并未清晰工期对公司的影响。
策略4：
项目的控制－－－进度和回款（陈克鑫）
项目的执行离不开控制。
质量、成本和进度是控制的关键，这将会影响公司的信用、利润和回款。
虽然给予项目经理足够的项目运作的权利，但通过在工程进度和回款方面给予项目经理合理的奖惩，将会使项目进展的更有效率。
策略5：
合同化管理项目经理（郭玉刚）
本工程相当于对工程分包，就工程造价来说已经是定额，就项目经理来说剩下的可变利润空间就是成本，包括工程进度和工程造价，这就需要对项目经理进行监督。
最佳办法就是1、合同约束，2、专门的工程质量验收部门，3、诚信
策略6：
项目经理绝对权力的控制（欧元锋）
读“项目经理有绝对的权利，可以对该项目组成员每月进行考核，体现在工资上面，另外可以根据项目进展情况，增加或者减少项目组成员，还有分配项目组成员奖金的权利”，和“但是这也引起了一个问题出来，比如项目核定工作量是10人月，项目经理为了节约承包或者说自己赚钱，就一个人做，做7、8个月才验收，或者开始2个人后来一个人做5个月才验收，本来公司跟客户签合同要求4个月验收，拖延工期对客户关系和公司工程回款产生很大的影响”，在这样的一种情况下，就必需对项目经理的权力做相应的约束，比如约定项目成员退出该项目，则需要征得老板的最终同意（因为人员的减少有可能影响交货期）。
策略7：
报酬±奖金（林型瑶）
这种问题的发生,往往是在对项目经理的制度约束上存在问题.对逾期和提前的项目工作组（不管一人还是多人）,应该有相应的惩罚和奖励制度.即"报酬±奖金"
策略8：
目标与激励的问题
这是一个平衡的问题.也是一个管理的难题.这种现象的出现,一是公司高层需要就事论事,对事不对人的进行沟通处理,但是就案例中说明的情况,经理可能就有一些需要完善的地方.二是工程师如果不做事也有基本的收入,可能就是公司的问题了
策略9：
指标单一是最大的问题（天羽）
成本控制是正确的，但是权下放的项目要有利润指标，这样就会在进度上有所作为了。
单纯的成本控制，对可以用人月横竖对倒的项目而言，肯定会诱使项目经理前松后紧的安排人力资源，最终是引发潜在成本的激增，换句话说如果这样的MIS产品是用于内部的，可能就要拖延一段时间，这段时间的战略实施成本其实是有公司的管理成本在里面的，但对项目组而言是不计算在内的。
引入利润指标的目的就是告知项目经理，压低成本并不能使他的利润最大化，相对短的时间内赢得公司承诺的有限的利润才是他们的目标。
这样就会在一定程度上解决拖期的问题。
另外工期指标也可以适度的采用，就是每提前一个时间单位，利润幅度增加一个点。
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