品质会议感想.docx

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品质会议感想

品质会议感想

品质会议感想

篇一:

质量提升会议心得量的提升质‎‎是企业发展的强劲动力“立足精品新品，聚焦质量提升，确保龙头地位和战略地位目标的实现”言简意赅的概括出了合力的发展目标和企业的立足点，并且张总在开篇就阐明了企业制造精品、新品与企业在同行业中的地位及企业的发展目标的关系，并且就这种内在关系作出详细的分析，同时为怎样实现这个目标作出合理系统的分析说明。

通过对文章的学习，我悟出了“产品质量的提升是企业发展的强劲动力”从文章中我们不难看出:

现实及企业发展需要逼迫我们必须聚焦质量提升。

就当前国内、国际两大市场看，同行业之间竞争日益激烈，我们要想在竞争中获胜，就必须努力提升产品质量及产品的服务质量，只有高质量产品和优秀的服务顾客的理念，我们才能在竞争中获得胜利，使企业即又稳又快地发展。

而我们的领导层建立计划、制定制度、谋战略等。

我们员工应围绕计划，谋落实;围绕制度，规范行为;围绕战略，细化战术。

在领导阶层的高质量、高水平的管理制度下，努力提高自身的职业素养，业务技能，做到爱岗敬业，坚持用一丝不苟的工作作风去做好每项工作，制造出高质量、高水平的产品，并要在稳中求新，保证每件产品从一个零件的生产、装配，到整品装配成功都是高质量完成，认真履行自己的职责，保质保量地完成领导分配的各项任务。

张总这篇文章对于变矩器事业部来说，来的非常及时有效。

学习张总的文章精神，就是把文章精神与本事业部实际情况相结合，把变矩器产品质量提高上去，企业的产品标准是产品质量高低的依据。

质量是产品的生命，只有立足于质量，才能把产品发展成精品。

设计部门要以技术创新来创造精品、新品，要从设计源头就要考虑要用户、市场需求，以提高变矩器产品参与市场竞争的能力。

另外作好班组质量管理却是重中之重。

它直接参与产品生产及检验的全过程，班组质量标准的制、修订应该是在现有企业工艺生产水平的基础上，以满足用户需要为原则，高于现行的国家、行业、地方标准水平。

所制订的产品质量标准应该起到指导生产和检验产品的作用，绝不应该是生产管生产，标准管标准，这样的标准，永远起不到保证产品质量的作用。

标准的贯彻在客观上存在许多先天不足的地方，如设备陈旧，技术落后，检测手段差和人员素质低等，给贯标带来很大困难。

标准化每贯彻一个标准需要做大量深入细致的工作。

首先要对新、旧标准进行学习消化并对照比较找出差异，写出对照分析资料，抓典型零件试贯，然后再全面推行贯彻在设计、生产现场中，并跟踪调查，关注达标情况。

把班组任务标准制工作贯彻实施，融合制造过程的多个环节。

质检部门要抓好来料检查，确保来料符合要求。

结构和总装要在行动上落实加强作业现场管理，纠正员工不良作业习惯，加强员工培训提升员工素质，注重外观细节和内在品质，落实质量控制点等，严格控制和努力提高焊接质量、装配质量和喷涂质量。

售后服务部和市场部要紧紧围绕用户和市场，同时及时把用户意见及时反馈相关部门，得到及时处理。

各部门要通力合作才能真正提高企业的综合实力和参与市场竞争的能力，加速精品工程目标的完成，确保本行业的龙头地位。

在现实生产市场竞争中，我们应先于“精”，勇于创新，作为我们应对企业负责，担当的角色应充分发挥自己的主观能动性，认真履行自己的工作职责，按质按量完

成工作，在实际生产中取他人之长补自己不足，同心合力，共创合力明天更辉煌。

篇二:

对“质量”的一些感想对“质量”的一些感想通过深入学习公司领导的年中工作会议精神，结合近期的学习培训，以及本职岗位存在的工作质量隐患，在“质量月”活动深入开展的同时，本人对“质量”工作有以下心得:

一、工作质量:

1、提高思想领悟，认识到任何工作失职都是工作质量低下，工作不到位造成的。

只要公司部署了工作，员工就必须高度认真负责地去努力完成。

无论工作展开的事前控制、事中控制、事后控制，只要工作失误了，就是任一环节的控制出错，这是必然的客观因素。

恒大员工必须提高思想领悟，将工作当成头等大事看待，只要做到了这一点，就能从根本上杜绝主观失误并减少客观失误。

2、提高业务水平，对自己要精益求精，励精治勤。

把工作做好，除了主观上不犯意识怠慢的错误，还要求具备完成工作的基本素质，如果工作的基本流程、业务水平都不知晓，就无法完成工作，更无从谈及提高工作质量。

恒大员工必须熟读红宝书，多利用‎‎恒大的互动学习平台请教贤良，大家多沟通，集思广益，就能从根本上提升执行力，把工作做好。

3、开展批评和自我批评，互动提出工作中的通病，有益减少矛盾和推诿扯皮。

只要工作，就会有办事结果的优劣之分，只要工作开展，就必须相互沟通，沟通中难免会出现这样那样的推诿扯皮。

开展批评和自我批评，在公平公正的氛围中互动检举，可以自我认识到自身不足，又能借助他人的监督力量，改正自己的不足，且有助于同事之间的沟通交流。

只有认识到事情所关联的所有环节的通常出错所在，就能针对性地避免前车之覆。

4、树立主人翁意识、服务意识及精品意识，凡事不流于形式。

如果说仅仅是达到了完成工作的基本素质要求，那么所完成的工作也只是合格。

为了把工作做好，首先是把自己手头上跟进的事项做好，要想把整件事做好，还必须催促、交底、跟进别人把后续的事情或前续的事情做好。

树立主人翁意识，深度跟进每一个环节，树立服务意识，协助跟进事态的正向发展，树立精品意识，步步落实每一个细节——只有这样，我们的工作才能在精心策划中出色完成，我们才能够狠抓落实地协同完成任务。

二、产品质量:

归根到底，任何产品质量的问题都是工作质量的问题，任何产品不达标，都是工作监管不到位的直接后果，任何整改不到位，都是工作跟进力度不足，执行力低下导致的。

所以，从某种意义，只要提高工作质量，就能提高产品质量。

综上，提高工作质量和产品质量，需要我们全面深入认识自己的不足，需要我们树立高度负责的主人翁意识，需要我们精益求精的处事精神，更需要我们养成尽责

尽职、尽心尽‎‎力，全心全意、全情全程的工作思想品质。

知不足而后进，永不知足而前进，这就是我们所必须要做的。

篇三:

一位品质经理的感想一位质量人员的感想静坐常思己过,闲谈莫论人非还有六天就要离职回家了,回头看看自己走过的路,好象还有那么几个小脚印.以后上论坛的时间少很多了,想了想,还是把自己从事品质的些许经验给予总结,多少能给新入品质的朋友丁点帮助吧.本人05年6月初入注塑行业,刚入厂的第一天是夹带着好奇心和瞌睡度过的….对于卡尺都没有见过的我来说,是如何一步一步从学习测量走向管理的呢?

首先是看图.如果没有接触过平面设计的朋友,第一次看到产品平面图肯定是云里雾里.密密麻麻的线条和尺寸,都不知道哪条线标示的是产品,哪条线是尺寸线?

偶很庆幸碰到一个好师傅,教的方法很特别.她没有直接教我产品图怎么看,而是问我有没有带手机?

开始我还有点纳闷,以为刚来就找我问手机号码.（师傅是个漂亮MM,偶觉得当时应该去面壁.）师傅拿了一张再生纸,把偶手机放纸上顺着边缘画了几个图.正面图,反面图,侧面图.一边画一边让我对着手机看,然后问我是不是这个形状.现在回头想想,师傅到底是师傅,这样的方法简单而又直观,除了剖面图,基本上一下子就大概了解了第三角度法的画图原理.以我自己的经历来说,新人朋友在初学看图的时候,完全可以参照这样的方法来学习.其次是测量.学习测量的时候,偶一直遵循自己的四字方针:

不懂就问!

套用一句古人的精典名言就是,三人行必有我师焉.对于刚刚进入品质圈的朋友,千万不要不懂装懂.（对于刚刚毕业的所谓大专生,千万不要小看

或许别人闭着眼都能完成的工作,你花上几个那些只是高中甚至只是初中的前辈们,

月也学不会.）话说回来,在向前辈们请教问题的时候,也不要只是问个皮毛,要挖地三尺,要打破沙锅问到底.员工问的无语了问班长,班长问的无语了问课长.以学习二次元测量为例.在学习测量一个部品尺寸时,不要只知道某个部品的某个尺寸如何测,要了解的是,这个尺寸为什么要这样测?

这就是常人所说的测量原理.把测量原理弄懂了,随便拿一个部品,随便挑一个尺寸,你就能得心应手的选择最合适的测量仪器,以最快的速度测出最精确的寸法来.现在我的部门经常出现这样一些新人,在请教师傅测量的时候,只知道问这个产品基准如何设定,怎么取点测量,再换一个相似的部品,就不会测了,原因是这个产品没测过…..所谓测量原理,打个最简单的比方:

用二次元测量一个圆的直径,大部分都知道用圆工具取三点就行了.但是这三个点的位置要如何取才能测量的最精确呢?

大部分也都知道,取一个呈正三角型的三点是最精确的,那原因是什么呢?

因为等边三角形的中心位置与圆心的位置是最接近的,这就是测量原理.当然啦,如果取点呈一个菱形状,或者是取八点,十点,相应的精确度就会更高了.不过正常检查过程中就没那个必要了,精度是一方面,更多时候也要考虑一下工作效率.第三,养成记笔记的习惯.熟话说的好,好记性不如烂笔头.从进入公司的第一天开始,我的笔记就没有停过.即使到了今天,我的办公桌台历上也画满了圈圈,哪天有客户监察,哪天要开会,等等.对于新人来说,即使你的领悟力最高,前辈们教你的东西最好还是即时地记录下来.虽然在前面有提到不懂就问,如果同一个问题,别人说了二次,三次之后,你再跑去问人家,别人就会怀疑你有没有用心在学,碰到脾气不好的,甚至会怀疑你的IQ是不是有问题.所以,别人提到的重点最好用心记下来,第

一是方便自己以后复习或是查询用,第二,对师傅来说,也是一种尊重.师傅会觉得自己教的好,以后说不定会更用心教你更深层次的东东了.呵呵呵呵…..第四,养成注意细节的习惯.很多平时看起来并不起眼的小细节,如果注意好了,会对你以后的工作带

来很大的影响.给我印象最深的一件小事情,就是第一次提交测定数据给小日本确认.大概是四五张A4纸,拿给小日本的时候,我顺便用订书机整整齐齐订了一下.在这之前,自以为会得到一个小赞赏.所有数据自己前前后后检查了不止三遍,而且比规定时间提前了几个小时.就在我心里乐滋滋的时候,却得到了完全出乎我意料的指责,当然也算不上责骂的那种,只是一种提醒.小日本说我订针的位置不理想.（按常理,大伙是不是也经常在订资料的时候顺手在A4页面的正上方订一下?

）小日本一边说一边向我解释.他说我需要的资料是要拿去和客户开会的,既然是开会,客户就会去查阅,或许还会COPY一份,应该以45度的方向钉在左上角位置,这样的话,客户很方便翻阅,也很方便COPY.听完这席话,抛开民族仇恨不谈,内心深处不得不为小日本的细节管理感到佩服!

从那以后,不管做什么事情,我都会多一个”心眼”.到今天为止,我在部门例会上和员工说的最多的也是提醒他们注意细节.很多时候,有部分人会以为我在挑毛病,甚至是鸡蛋里挑骨头,我想这部分人可能永远就只适合做一个普通员工.第五,在处理异常的过程中学习和积累基层管理经验.相信每个公司的制程QC（PQC）都会有发行异常联络的时候.那么大家在发行异常联络的同时,有没有反问过自己,我在处理这个异常的时候,学到了什么东西?

也许很大一部分朋友都是很规矩的按流程做事,填个单,找班组长签个名,把单交给对应部门,然后在异常履历表上添加一下就完事了.其实异常处理是一个普通QC员学习和接触基层管理的最佳方式.在此给新人朋友说明一下.首先,发现异常后的第一步要做什么呢?

上报自己的领导!

即使今天我坐

我也一直保持这个习惯.当发生异常时,不管你有没有能力单独处理,在课长的位置上,

你都要上报给你的直接上司.我们中方老总在开会的时候说的一句话很精典.你要学会利用你的上司.发现问题时,你要学会分摊责任（这不等于推卸责任）,很多问题的严重性不是你我能想象的到的.打个比方:

量产过程中,一个注塑部品的孔径尺寸偏小了,可能部分新人朋友以为这个简单,换个PIN,或者是调整一下条件参数,分分钟就能解决的事情.但是…….,如果这个不良已经发生很久了,在线品,在库品,在途品,甚至客户在库品都是NG品,如果这个客户还是在国外生产,那么这个问题的严重性你能承担得了吗?

在这里也侧面向新人朋友说明一个问题,那就是不要用自己的思考方式去看待任何事情,要学会换位思考.回到开始的话题.处理异常是新人朋友学习基层管理的一个最好平台.在这个处理过程中,把每一步都了解到位,以后走管理路的时候,你的工作也会轻松很多.前面提到不要死板按流程做事,自己要学会想的更多一些.别人想到异常发生后只隔离在线品,那么你可以再想宽点,入库的状态如何?

有没有流入到客户那里去?

制造部门在处理异常的时候,也可以多了解一点.假如是尺寸异常,那么是模具修理?

还是条件参数改善?

假如是条件参数改善,那么是调整了哪些参数?

对于注塑来说,条件参数的功能是一致的,也就是说,你了解到一个部品的处理方式,以后其它类似部品的条件参数改善方式基本上是相同或是相近的.在这里还是要提到前面说的,多问.曾经在早会上,我随便问了一下下面的QC员,成形的五大主要参数是哪些?

当中包括做了四年以上的老员工,没有一个能完整回答出来.“时间,温度,速度,压力,位置”如果想在品质路上走的越远,这些东东一定要了解,不一定要了解的很深,很精,至少你要知道是那么回事!

这是关于成形参数,模具也是一样.如果这个尺寸是模具修理,那么可以了解一下,怎么修理的?

放电追加工?

更换模芯PIN?

当模具部在拆模修理的时候,都可以借这个机会向别人询问一下.除此之外,还可以问点其它的与模具相关的东东.比如哪个是前模,哪个是后模?

注塑模具分为哪些种类?

（二分模,三

分模/冷胶口,热流道）在这里之所以说这么多,（可能有点乱）是因为后面即将提到的客户投诉处理过程中,与此切切相关.好象忘了这段子开始的总结,在处理异常过程中,可以学习和积累哪些基层管理经验呢?

第一,可以学会异常的处理流程,第二,可以学会与各个部门的人员如何沟通,第三,可以了解注塑成形的相关知识,第四,可以了解模具相关的知识.第六,在现场点检过程中,学习和积累基层管理经验.不知道各位坛友的公司有没有这么一个制度,那就是制程QC不定期对制造现场进行点检确认.说的难听点,就是挑别人的毛病.也不是要故意为难别人,拿一工资做一份事,大家各为其主,各司其职.如果说,在偌大一个生产车间,你发现不了任何问题,那么说明你不适合做品质.我刚进入注塑公司的第一任品质部长说过一句话,品质部的职责就是鸡蛋里挑骨头.这句话也成了我以后处理工作的一个方式之一.别人发现不了的问题你能发现.别人想象不到的改善方案,你能想到,这就是你的强项.说来说去,还是与前面提到的细节脱不了节.之所以在此重复一下,只是想将自己曾经走过的路一步一步连起来.深入地了解制造现场,会对你以后的管理之路给予很大的帮助.当你加入管理层时,如何有效地改善制造现场,有可能是体现你管理能力的一个评价标准.（本文来自:

WWw.cdfDs.池锝范文网:

品质会议感想）第七点,客户投诉时,对策报告的提交技巧.关于这一点,之前我有在很多贴子中回复过.既然是总结,在此也就再重复提一下.提到8D报告的作成,我不得不感谢SONY公司.是它”培训”和提升了我写对策的能力.我对自己的第一份8D报告印象相当深刻!

提交对象就是SONY.如果我没记错的对策报告发送出去二十分钟不到就退了回来.打开自己的对策报告书,上面标示了话,

十几个问号.问题点包括:

暂定对策中有提到对在库品实施全检对应,问题点是:

全检记录在哪?

全检数量是多少?

不良品有多少?

不良率是多少?

发生对策中有提到对模具进行修理,问题点是:

修理前模具是什么样（相片）?

修理后模具是什么样?

修理前后相关尺寸对比测定数据是多少?

流出对策中有提到对作业员进行指导培训,问题点是:

培训对象是谁?

什么时候,在哪培训?

培训记录和培训的现场相片在哪?

………..看到这些个大问号,我的心里拔凉拔凉地.不过也让我彻底明白了一条,写对策不要只写空话!

不管是原因分析也好,还是改善对策也罢,你都必须要有一个支持性的东东体现出来.数据/相片/记录等等.当然回复给客户的时候,有些真实原因是没办法直接说明的,那你就得编,还要编的合情合理,前后一致,天衣无缝.让客户深刻地体会到,你是在相当认真地对待他所反馈的问题点.客户那边忽悠完了,就轮到公司内部的不良预防工作了.同样的不良内容,你可以编一次,编二次,编到第三次的时候,就算是个天才也头大了所以,发生不良后,公司内部必须根据不良性质进行详细的检讨并制定有效的改善措施,坚决杜绝不良再次出现及流出.最后就是品质部门的把关工作要做好.以下是本人应付客诉的一点心得,希望对新手有一点点帮助.1:

以诚恳的态度接受客户的反馈.不要在还没有进行调查之前,和客户进行争辩,这可能不是公司造成的.也可能是员工不足啊,新员工作业不熟练啊,等等话题,这会让人感到很反感.甚至客户会反问:

难道这样的不良是应该发生的?

2:

以最快的速度回复临时对应方式在库情况是什么样?

现状生产品是什么样?

数量有多少?

客户在库有多少?

客户生产有没有受影响?

良品替换?

派人选别?

这是客户很关心的话题.（一般是2~4H内回复）3:

以最短的时间回复有效的改善方式客户反馈不良后,品质部应该先行对不良内容进行详细调查,确认不良性质.然后根据不良性质召集公司内部相关负责人进行会议检讨,并制定有效的改善措施,第一时间回复给客户.（一般是4~7D回复）4:

改善措施制定后,要及时

回复客户改善‎‎的效果,不要等客户反过来问你.比喻说对在库品选别,那么选别的数量是多少?

对应的生产日期是哪些?

选别后的不良品有多少?

改善措施实施的日期是什么时候?

改善品确认了多少批次?

结果如何?

很多时候,客户投诉你一个问题的时候,他在乎的不一定是你的改善效果.而是想确认你有没有认真对待他所反馈的问题点?

有没有认真去调查?

品质不良有很大的判定空间,作为客户,他可以判定OK,也可以判定NG的时候,你的对应态度就显得更为重要.关于8D报告,总结起来就是三点,态度要诚恳,回复要快速,改善要有效.第八点,关于品质会议的召开.包括两种状态的会议,第一种是在公司内部召开,第二种是去客户那里召开.先谈谈公司内部的品质会议.之前在论坛的其它贴子中也有提过.1:

先确认这个会议有没有必要开?

目地是什么?

重要性在哪里?

2:

提前将会议的时间,地点,检讨内容联络给各相关课室负责人.3:

如果涉及到客户投诉或是重大品质事故的,最好邀请高层管理人员参加.4:

将会议的相关资料等准备好,最好人手一份.5:

提前将会议的主要内容在白板上列出来.6:

简单说明会议检讨内容后,要求相关负责人员说明不良原因,及改善对策.7:

在改善对策项目里注明具体担当者,及要求完成纳期.8:

将参会人员及时间在白板上给予记录,会议结束后要求参会人员在反面签名,并将会议检讨内容抄送给各相关负责人及公司高层.第二种是去客户那里召开检讨会议.首先,也是最重要的,必须准时!

如果路途比较远,要考虑是否会塞车而提前出发,不要走到半路再打电话给客户说这说那,其他人怎么想我不知道,至少我让其他供应商来开会的时候,和我说路上塞车,我心里是不爽的!

到达客户处后,尽量多听,少说.毕竟人家是上帝~地盘也是人家的,强龙斗不过地其次,

头蛇,何况你还让人家捏住了小辫子.当然,如果涉及到原则性的东西,你还是必须保持公司的立场!

在这里给各位新人朋友特别提醒一下!

这是一个相当关键的细节问题~如果在会议记录中提到赔偿事项,除非你有足够的权力去承担这个责任,否则的话,你最好是在此记录的下面备注一条:

具体赔偿事项由贵我双方高层另行会议决策!

之所以在这里特别提醒,是因为本人就曾经上过这样的当~本来是辛辛苦苦跑客户那里去开会,去对应,回到公司后,小日本总经理看到会议记录,来上一句:

”是哪个批准你同意赔偿给客户的?

”（当时会议记录上还只是注明可能会有赔偿工时）第九点,品质意识的提升.说到品质意识,相信论坛的所有朋友都不陌生.涉及的相关的培训资料在论坛里也有大把.大伙是不是经常碰到这样一些情况?

在公司里,经常发生一些批量性不良,调查结果显示,并不是作业员或QC员不具备发现这个异常的能力,而是大家没有用心去发现问题.打个比方,注塑产品断PIN,相信这是很多注塑公司经常碰到的现象.这样的异常品,如果作业员和QC员不是相当熟悉这个部品,是很难发现问题的.其它的异常现象,比如披锋啊,缩水啊,或许一眼就能发现.如果是断PIN,它的形状是相当规则的,比如之前是一个孔穴,断PIN后孔穴被很规则的堵上了,没有半点痕迹!

这种情况下,就要看这个作业员或QC员的品质意识如何了.如果说作业员或QC员具备品质意识,在检查外观时,选择一套完整号码的产品,参照认定样品一对比,这样的不良立马就发现了.关于品质意识的问题,还想提一下我每次给员工开会时提到的一句话.“我不希望以后有哪个人在我面前提-（以前也是这样的）!

“这是我品质管理生涯中,最不想听到员工说的一句话,听到耳中总有一股无名之火.起因是这样的,有一次我路过生产车间,发现有一台机器的作业指导书上材料名记录的不是很齐全.生产材料是:

POMM90-44（BK）,而作业指导书上只写着:

M90-44（BK）,虽然大家都知道这个材料是属于POM种类,但是我想,既然是作业标准书,那就必须让人一目了

然.回到办公室,我把负责做作业指导书的员工叫来,要求将POM这个种类加上去,重新派发给作业现场.接下来相信大家都猜到了,这位员工给我来了一句:

“不用改了吧!

以前都是这样的!

”于是乎,我立马召集所有部门员工开会,在会上我和他们说了这样一席话:

”什么叫以前也是这样的?

以前你买个手机多少钱?

现在你还会用同样的价钱去买同样的手机吗?

如果你们一直抱着这样的心态,我可以明确地告诉你们,以前你是个员工,以后你也还是员工.以前你是个班长,以后你也只是个班长!

”从那以后,每个人都不会再提”以前也是这样”这句话了,呵呵呵….第十点,关于员工提交资料的确认技巧.每天下来,员工提交的数据,标准书,提样认定资料等都是一大把.那么我是如何在这堆积如山的资料中发现问题的呢?

以检查基准书为例,每次员工作成后,我只确认几个主要内容,图番,品名,材料,机种名,主要尺寸的公差是否与图纸相符.以测定数据为例,一般我确认的方法是,重点确认超出尺寸规格的尺寸.我们的表格是全部设定了公式的,超出公差的会自动显示为红色字体,判定栏也会自动显示一个差.公差内的,电脑已经自动帮我确认过了,那么员工一般出错的就是在公差外的数据里.打个比方,尺寸规格是1?

0.05（0.95~

1.05）,有一个号码偏大0.005,也就是

1.055.员工在输入的时候,经常手快输成

1.55或是0.55,因为都是公差外,电脑都会显示成红色,员工就形成了一种依赖心理,但是虽然都是公差外,尺寸却相差十万八千里.另外,我有一个不成文的规定,每次员工提交测量数据给我确认时,我要求必须将前一回的测量数据一起提交给我.（注:

我

主要负责新模试作这一块,新模认定OK前,总是要试作很多次,同是属于品质技术课,

时也要测量很多次.）很多时候,同一个尺寸,条件参数没有发生变化,模具也没有进行修理,但是同一个尺寸前后却相差很大（即便是在公差内,也是属于异常的）,按前面的公差来说,0.95是OK的,

1.05也是OK的,不过这一个是最上限,一个是最下限,如果条件和模具都没有变动,那么为什么会有这样的差异存在呢?

只有二个理由可以解释,产品已经变形或是员工测量手法有问题.有时候,一份全尺寸数据有几千个数据,全部一个一个去确认是不现实的,所以我每次都是挑重点确认.第十一点,关于与客户的沟通与关系维护.作为一名质量人,如果能让客户跟着你走,那么你就是一名成功的质量人.相反,如果天天让客户牵着你的鼻子走,那么,你就是一名失败的质量人.也很杯具….（可能说的有点严重,希望大家不