北京华夏管理学院07级建筑班论文成稿.docx

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北京华夏管理学院07级建筑班论文成稿

北京华夏管理学院

毕业论　文

设计题目:

天和御景二期工程施工管理

专　业：

建筑工程

班　　级：

07建筑班

学生姓名：

陈琦

时间:

20１1年4月

指导老师：

李玉学

摘要

Thisrｅsearcｈfｏcuｓeｓoncｏnｔrａctｉngｆirmsｗiｔｈinthe　ｃoｎstｒuｃtiｏnsectｏr.本文研究范围主要集中于建筑领域的承包公司。

Iｔ它描述和评估ｃharａｃｔerｉzｅsandeｖaluａtｅs　thecｏmposiｔiｏnｏforｇaniｚaｔiｏnａlcultureuｓｉｎgfour　culture组织文化在使用四个文化tｙｐes　（Ｃlan,Aｄhocracｙ，Marｋeｔ,　aｎd　Ｈierarｃhｙ）,thesｔrａtegicapｐroach　forknowｌedge类型（家族式文化，无组织文化，市场文化和层级文化）时的构成，对知识的流动策略和以及知识管理系统在不同层次的承包组织（工程项目和家族式企业）的成功案例。

通过电子邮件分发问卷的形式从香港内地和海外承包公司的经理手中获取调查结果并收集起来.本文在四个文化模块中分析组织价值观，发现家族式文化在工程项目和组织机构层面被认为是最流行的，这意味着承包企业的文化在很大程度上依赖诚实的沟通，对人的尊敬、信任和团队意识。

另一方面,着重稳定性和连续性、分析和控制的层级文化似乎是最不受喜爱的。

另外一个重要的发现就是两个主要的应对知识流动的知识管理策略——分类编辑策略和个性化策略在工程项目和组织机构层面被同等使用。

这些发现揭示了知识管理策略成功的因素主要在于管理者的水平，同时这些结果表明知识管理是非常关键和有益的，64％的工程项目和７4%的组织机构层次都得益于知识管理.当关于以往工程项目的经验被归档和连接形成组织记忆后，关于组织的期望值会高很多。

理解这些因素以及它们之间的联系被认为是增加成功的机会或者帮助应用知识管理的关键所在。

知识管理这一概念出现于90年代的学术界，之后就成为热点话题,尤其是对商业领导和技术领导（Fｒａppａolo2０02）而言。

积极推动知识管理的动机在于提高管理者的决策水平和生产力（Koｅniｇ　2００２）.知识管理的概念没有什么新意，只是术语是新的。

关于知识管理的准备定义很难去阐明,并且这仍然是一个不断有争议的话题。

知识管理的定义有很多，比如,Ｆrappaolｏ（20０2）认为知识管理可以看做是集中智慧来提高责任和创新能力的杠杆，同时他也强调实践和经验的重要性。

Cｏng　ａndPandyａ（2003）提到知识管理有三个要素:

人、过程和技术；在这三个要素中,所要付出的努力值大约是70%、20％和50%。

根据Pａｌｍeｒ　and　Pｌatt　（200５）的说法,知识管理有５个阶段:

范围浏览，初步理解,深刻了解,履行和监控。

尽管知识管理是管理知识，但是并不意味着管理所有的知识,相反，它只是管理对于组织而言最精华的知识，不论这些知识是隐晦的还是明了的。

许多人可能认为信息技术（ＩT）就是知识管理（ＫM），但是两者是不能等同的，信息技术是知识管理的促成者，而且无疑导致了知识管理的革命（Ｍarwick２０01），知识管理比信息技术的内涵要丰富的多：

一个完善的数据库管理系统对于知识管理而言是不够的，关键在于这些数据库可以让人获得知识（Chait　200０），信息技术在传递文章、文件和数据方面很有效率,但是在某一特定情况下，如果口头传播知识,那效率将会更高，因为这种相互的交流加速了知识的传播和接收。

在刚开始，我们提到，承包公司有需要管理的知识库:

有关先进机器和技术的知识，工程项目中人事管理的经验,不同建筑材料或产品的性能以及工程管理的经验教训。

CａmeｒonandＱuinn（19９９）发展了一个被广泛采用的组织文化的框架。

组织文化是一个组织的价值观、预估值和期望值（Hooijbｅrg&Pｅtrｏcｋ1993）.它被认为是策略决定和执行结果的过滤器（Ｓainｔ-Onge2002）。

通过组织文化的评估工具（OCAＩ）确定了四个文化模型（Ｏ'Ｎｅiｌl＆Qｕinｎ1993）。

组织文化评估工具利用两次问卷调查，分别在六个重要的文化领域评估现如今和理想中的组织价值观。

这四个文化模型是文化换，市场文化，家族式文化和无组织文化。

层级文化被认为是最早的模型,它被看做是有组织的和正式的工作场所（Cａmeron&Ｑuinn　1999）,这种文化强调内部事务并且试图提供稳定的环境来提高生产力，或者通过制定规章制度、依靠政策或专业化来调高效率和生产可靠产品。

市场文化集中于外部事务管理，这被认为是一种因果文化或基于消费者的文化。

家族式文化是关于人和个人分享的文化，这种文化着重团队合作、忠诚、承诺和雇员的参与,它在根本上可以帮助人力资源管理的发展。

无组织文化是有活力和创造力的,这种文化有很强的评估风险的能力和发展雇员潜力和创造力的能力，这种组织通常会有自己独特的产品并且他们的目标是追求新资源。

拥有知识管理策略的目标是提高企业的竞争力（Belｌaveｒ＆Lｕsa　2002）。

知识管理的实现必须要通过一些工具，例如：

合作调查、会议、研讨会、个人交流、工作轮流制和互联网等等.最终策略应该能够反映公司的竞争策略，而这一策略通常是公司最高管理知识管理者决定的.知识管理策略有两种：

分类管理策略和个性化策略（Ｋoenig20０1）。

分类管理策略提供在数据库系统中储存的知识，它把人和信息联系起来（Palmｅr＆　Ｐlatt2005）。

而个性化策略则着重那些储存在人脑中的有关组织的知识,并且是通过人的交流来分享这些知识。

和分类管理策略不同,个性化策略更注重人与人之间的交流，积累的知识不再是主要的交流的工具，而是技术.这两种策略可以并存，而所占比例则依赖于不同集团的本质和功能。

Haｎsｅnet　al.（19９9）建议在进行决策时应该80－2０划分，这就是说一个决策应该在知识管理策略中得到80%的支持，而剩下的20%要支持这主要的８０%。

他们称大多数组织遵循这种80—20的策略，而任何自称“优于”这种策略的最终的结果都是失败．Kｏenig（2００1）质疑这种8０—２0的分配比率，他认为50—50分并不一定会导致失败,他的研究发现成功的公司都是同时且平等的对待分类管理策略和个性化策略。

Ｈaｒiharanａnd　Celluｌaｒ　（2005）提出了知识管理成功的“四个支柱”要素一说“第一根支柱”是领导能力、人和文化.“第二根支柱”是知识管理过程和技术；“第三个支柱”是商务和目标,最后一个是知识管理的测量。

Koeniｇ（２002）提出知识管理对不同人的行为的影响必须在知识管理实施后进行证明，因此，对行为的衡量是成功的一大要素。

ＣongaｎdPandya（２0０3）指出成功的知识管理的实践不仅有助于得到管理者的了解和支持，而且还可以获得公司员工的理解和支持。

知识管理的成效可以通过员工的参与和工程的推动来评估。

员工越多的参与，知识传递的潜力就会越大.其次,对以往所做工程的巩固能力也是非常关键的。

在建筑行业，始终存在的一个问题就是在进行下一个工程之前雇员通常没有时间去分享和评估（Ｐalmer＆Platt２0０5）。

如果在不同的工程之间可以分派出更多的时间，那么人们就可以进行更多的实践交流,并且能够反应从上一个工程所获取的知识，从而能够做到更高效率的知识的分享（Ferｎiｅetal.200３;　Ｌove　et　al。

2０05）.

这次研究调查了香港承包公司在项目和组织机构层面上的知识管理状况,主要涉及三个领域：

组织价值观、知识流动以及知识管理系统的成功要素。

组织价值观的研究的依据主要是平均得分、排名以及四个文化模式.四个文化模式分别是层级文化、市场文化、家族式文化和无组织文化，对各个模式的流行程度和组成部分都进行了相应的研究。

尽管研究表明，２6家承包企业的企业文化依赖于团体合作，互联网和雇员，在项目和组织机构层面上最流行却是家族式文化.这一发现也说明建筑行业不仅是以项目为基础的行业,同时也是一个以“人"为基础的行业.关于知识流动的调查显示出了在建筑工程和建筑机构中应用的知识管理策略。

研究发现,在各个项目和机构中，知识管理的两大基本策略--分类编辑策略和个性化策略各占百分之五十左右，也就是说这两种策略在知识管理中重要性相当,都处于统治性地位。

进一步研究表明，像员工或集团会议这种“面对面”式的方式最为业内人士所看重，而根据之前的研究结果，像信息和通信技术知识作为促成因素而不会扮演主导者的角色.

关于知识管理系统成功指标研究结果强调了管理层对知识管理系统的支持是至关重要的，而要促成它的成功试行的实行还需要一个知识管理的先行者.在问卷调查中，大部分的被访者（64%的项目层面和7４％的组织机构层面）都相信知识管理十分重要并且可以使公司受益。

资料表明,对于知识管理的应用可以反映出一个机构的文化。

从这个角度上来说，培养正确的组织文化是承包公司成功试行知识管理的先决条件。

与其它知识密集型产业不同，建筑业需要根据持股人的不同要求来完成一项工程。

在这个行业中，知识转换很少起作用，在项目工程中也不会得到应有的偿付。

最后,从香港建筑行业随即抽样挑选出的27个承包商的问卷调查显示，在建立知识管理系统或者试行某种知识管理方法时，应该考虑到高层管理人员以及其它众多问题.以上这些对于知识管理的成功施行有重要的影响，不能被忽视。

ABSTRACT

Thisreｓeａrｃhｆocuses　ｏncontｒaｃｔinｇ　fｉrmsｗithiｎ　ｔheｃoｎstrｕｃtion　ｓector．Itcｈarａcｔeｒizesand　ｅｖalｕatesthecoｍｐｏsitｉonｏfoｒgａniｚatiｏnaｌcultuｒeｕsｉnｇfoｕｒcultｕretypｅs（Clan，Adhocraｃy,Mａｒｋｅｔ，and　Hｉerarchy）,ｔhestrａteｇic　aｐpｒoachfoｒknowｌedgeflow,andthesｕcｃeｓsof　KMsysｔemｓaｔ　diffｅｒenｔhiｅrarｃhiｃaｌ　levelsofcoｎｔｒaｃtｉｎgorgａnizａtｉｏns（ｐrｏjectａｎd　ｐaｒｅntorgａnizationｌevel）。

Respｏnsesfｒoｍmanagersｏflｏcalorｏverseascoｎtraｃting　fiｒmsoperatiｎgiｎHongKongwerｅｃolｌｅctedｕｓiｎg　aｃareｆｕｌlyｃoｎsｔrucｔeｄ　qｕｅstioｎnairｅsuｒvｅythatwasdiｓtributｅd　thrｏugh　eｌｅｃtｒonｉｃｍａil．Ｔｈeｏｒｇanｉzationalvalueisaｎａlｙzｅd　inｔerｍsoftｈe　fｏｕｒ　cｕltｕrａlｍoｄelｓ。

Clａncuｌtureｉsfound　to　bethｅmoｓtｐｏpulaｒat　bothｐroｊｅctanｄ　organizationｌeｖeｌs，　whichmeanstｈatｔhecｕltureoｆcontracｔing　firmsｖｅry　ｍuchdependsｏｎhｏneｓtｃommｕnicatioｎ，ｒespecｔ　foｒpeople,ｔruｓt，andcohｅｓiverelatｉoｎships.　On　ｔhｅotherｈand，Hierａrchycultuｒｅ,ｗhｉchfocusesoｎstabｉｌityanｄcontｉnuiｔy,ａｎd　analysis　anｄｃontｒol,seｅmsｔｏｂｅthe　lｅaｓｔfaｖoredatbothｌevｅｌｓ.Ａnotheｒｓignificaｎt　fｉｎding　waｓtｈａttｈe　ｔｗo　main　ＫMstrａtｅgiｅsforknowlｅdgeflow,Coｄification　aｎd　Pｅrsonaｌizａtiｏn,weｒeempｌoｙed　atboth　projectanｄorganizａtｉｏnleｖｅls　ｉneｑuaｌｐrｏportｉon．This　indicaｔｅsthat　suｃｃessful　ｋnｏwledｇemanａgementeｆfｏrｔs　aｔ　botｈ　enterprｉse　ｌevelsutilizeahyｂrid　ａndbalａnｃｅdapproａｃhfortｈｅｉrknowledgefｌｏw，　and　ｔhat　ｔｈeycｏmplｅmenteachｏthｅｒ。

The　fiｎdinｇsａlsoｒeveａled　ｔhａtKMSsucｃesｓｆactoｒsempｈａｓiｚｅ　thｅsuppｏrt　oｆthe　manageｍentｌevｅl。

Tｈe　ｒｅｓｕltsshowｔhaｔ　KMis　critiｃaｌaｎdｂｅｎｅfｉcialas　ｉndicａtedby64%　at　tｈeprojecｔaｎｄ7４％attheorganizaｔion　leveｌ。

Thｅ　expectａtioｎisｈigherfoｒorｇanizationsａsｔheyaretheorgａniｚatiｏnａlｍｅmorｉeｓ　inｗｈiｃh　eｘpｅriencｅs　oｆpaｓtprｏjeｃｔsaｒe　aｒchｉvｅdaｎdcｏnnected。

Uｎｄersｔａndiｎg　thesefacｔorｓandtｈｅｒelationshipｓａmonｇ　themｈasbeenｄemｏnstｒａtedｔobe　critiｃal　ｉn　ｏrder　ｔｏ　ｉｎcreasｅ　thechaｎcesofsuｃｃessｏrto　hｅlｐwithmakiｎg　ｄｅcisionswhenapplyinｇ　knowlｅdge　manageｍeｎt。

Knowlｅｄgemａnagemenｔｅmergｅｄfromthｅworld　ｏfacａdemiaiｎthe90saｎd　haｓbecoｍeａhoｔisｓuｅ,ｅspeciallyfoｒbusiｎess　andtecｈnologｙleadeｒs（Fｒappａoｌo2002）．Ｔhｅmoｔivationforaｃtiveｌyｅngagｉngｉｎ　knowledgemａnａgementis　tｏimproveempｌoyees’　deｃiｓion-makiｎgａndpｒodｕｃtｉvity（Ｋｏｅniｇ2002）。

Theconceptofkｎoｗledge　management　ｉs　ｎoｔhｉnｇ　nｅw，bｕtｔhetermiｎｏloｇyis　new。

Theｅxact　ｄｅｆiｎitiｏnoｆ　knoｗledgeｍａｎａgemｅntiｓdｉffｉcｕlttoclaｒｉfyandｉｓstilltｈesubjeｃｔ　ｏｆ　aｎongoiｎgdebａte．Theｒｅareanumbeｒｏf　definitions　of　kｎoｗledge　manageｍent。

Ｆor　ｅxａmple，Frａpｐaｏlｏ　（2００2）idｅnｔiｆｉｅsknowlｅdge　managｅmentasthe　leverａgingofｃｏｌlecｔivｅｗisdｏｍtoincｒeasｅ　reｓponsｉvenessanｄiｎnｏｖation，　alｓoemphasizｉngtｈe　rｅ－useofexpeｒienceａｎｄ　pracｔｉceｓ.ＣongａndＰandya（2003）　menｔｉoｎknowleｄgｅ　mａnagemｅnｔ　ｈａsｔhrｅeｂasicelemeｎｔs：

　pｅopｌe,　proceｓｓandｔecｈnology。

Amoｎｇthesｅｔhree　eｌements,the　perｃｅntagｅofefforｔｐutｉnisａrｏund70％,20%　ａnd10％．　AcｃordingtoPalmｅrａｎdPlatt（2005），therearefivesｔaｇｅsofknowｌedｇemaｎageｍent：

ｈｏｒizon　scanniｎｇ,ａwarenｅss,　understandiｎｇ，　impleｍｅntatioｎandmonitoｒing。

　Thoughknowleｄgｅｈastｏbｅmanａged,ｔhisｄoesｎotimplytｈatｔhｅobｊeｃtive　oｆ　knowleｄgemａnａgｅmeｎt　ｉsｔｏｍanaｇealｌ　ｋｎowledgｅ。

　Iｎstｅad，itｉsｔｏmanagｅknowleｄgｅｔhatisthｅmoｓtｅssｅntiａｌtoaｎorgaｎｉｚation，whｅthｅｒｉtｂｅtacit　orexplicｉｔ。

Many　peopｌemａｙconsideriｎfｏrmａtiｏnteｃhnｏｌoｇy（IT）aｓknoｗledgｅ　mａｎageｍenｔ（KM）。

　Howeveｒ,　theeqｕalｓiｇnｓhould　nｏt　pｕt　betweeｎITanｄKM.ＩＴiｓanenablerofKＭ,ａndhasundoubtedlyｅngendｅredarｅvoｌｕｔion　inknowledgｅｍanａｇeｍent　（Ｍarwick　20０1）．KMissomｅthiｎgmorｅtｈaｎIT:

agooｄｄaｔabasｅsystemｆorｋnowlｅdgestｏrage　ｉｓnotenougｈ,rａｔheｒtheｃriｔicalｐoiｎｔiｓｔhe　highaｃcｅssibilitｙ　tｏacｑuirekｎｏwledｇe（Chａit　2000）.ITiseffectiveintｈｅｔｒaｎsferof　articles，doｃumｅntsｏrｄatａ,butinceｒtaincircｕmｓtａncesｔhe　effｅctiｖeｎess　increａｓeｓifｔｈeｔrａｎsfeｒofknoｗｌｅdｇeisｕndｅrtakenverｂａlly，becａuseinteractioｎ　ｓpeedｓuptｈe　raｔｅoｆknoｗlｅdｇedｅliverｙ　andreｃeｉving．Fromthebeｇinning,iｔis　stresseｄthatcontrａctingｆirｍｓhaveａpｏolｏfｋnowｌeｄgethatｎeｅｄed　tobe　ｍaｎａgeｄ：

ｋnｏwledgeｉn　advaｎced　maｃhｉneryandtechｎoloｇies，thｅexperienｃｅsofｐｅrsonneliｎvolvｅｄina　projeｃｔ，　tｈｅｐｒopｅrｔieｓｏfdiｆｆereｎｔconstｒuction　mａterｉals,orproｄｕｃtsaｎd　lessｏｎslearnｅｄas　ａ　reｓuｌtofmaｎagiｎgaproｊecｔ.　

CaｍeｒonandQｕinn　（１99９）ｄeveｌｏpedawidely　aｄoptedoｒganiｚａtiｏnalculｔｕrａlfrａｍewoｒk．Ｏrganｉzaｔｉoｎaｌcuｌtｕreisanｏrganizaｔion’ｓvaｌueｓ，assｕｍpｔionｓ　aｎdeｘpｅｃtatiｏｎs（Hoｏijｂerｇ　＆　Petrock　１9９３）。

Itservesasａfilter　throughｗhich　ｓｔraｔeｇieｓ　aredecｉded　ａnｄ　performaｎceresults　（Saint-Oｎgｅ20０2）．　Foｕｒmodelｓ　ｏf　cｕltｕｒeareｄeteｒmiｎedｔhrｏughaｎ　oｒｇanｉzationalcuｌtuｒeassessmｅntinｓtｒumeｎｔ（OCAＩ）（O'Neill　&Ｑｕinn199３）。

The　OCAIａpｐrｏachuｓes　two　ｓetsofquestionnａirｅｓtoassesscurrｅnt　ａnｄiｄealｏrgaｎｉzａｔionａlｖａluesｉnsixｅsｓｅｎｔialｄimｅnsioｎｓof　cｕｌturerｅspecｔiveｌy．Ｔhe　foｕrmoｄelｓｏfculｔurｅare　Hｉｅｒaｒchy,　Marｋet，　Claｎ　anｄAdhoｃracy．

Ｈieｒarｃｈy　ｃulｔure　is　ｃonsｉｄered　as　theearliest　approacｈ，rｅcoｇnizedbｙa　foｒmalｉzed　ａnd　sｔrucｔｕred　ｗｏrkinｇ　place　（Cameron＆Qｕinn1９99）.　Thｉsculｔureempｈａsizｅsinternaliｓsuesandintenｄstｏprｏviｄeasｔablｅeｎvironmenttoincreaｓepｒodｕcｔivity,　ortogenerateeffｉcienｔandｒeliａblepｒoｄuctｓ　bysetｔiｎguprｕｌes,policy　ｏrspｅciaｌizａtion。

Maｒｋetcultｕrefocusesｏn　manaｇｅmｅｎt　ofｅｘtｅｒｎaｌ　affaｉrs。

Thisisrｅgarｄedaｓaｒesｕｌts－orienteｄaｎdcustomer-ｂased　culｔure.Ｉtcontｒibutes　ｔo　organｉzationａlefｆｅctivｅｎess　ａｎｄ　oｐerates　asａmａｒket.Clanｃulｔuｒeisaboｕｔ　peｏpleaｎd　shaｒiｎｇbｅtweeｎindｉviｄualｓ.　Thisｏrgａniｚationalcｕｌｔuｒecｏnceｎｔrateson　teamｗork,　loyalｔy，coｍｍｉtmeｎｔandparticｉpaｔiｏn　ofempｌoyees。

Ｉtｕltimately　heｌｐｓｈumanresourcｅs　ｄeｖelopment.　Ａｄhocracｙ　cuｌture　isdｙnａmic　aｎdcreaｔive.This　ｃulturｅhａsahigheｒabiliｔytｏaｓsume　risk　anｄenｃoｕｒａｇeｓｅmployeｅｓ'iniｔiativｅ　and　innovａtioｎ．Ｔｈｅｏrganｉｚａtioｎlikesｔo　haveunique　pｒodｕctｓaｎdaiｍs　ａｔｓeekiｎgｎewreｓｏurces.

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