人力资源管理师三级实务.docx
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人力资源管理师三级实务
第一章人力资源规划
P1人力资源规划
从规划的期限上看，人力资源规划可区分为长期规划（5年以上的计划）和短期计划（1年及以内的计划），介于两者之间的为中期规划。
P1人力资源规划的内容
1、战略规划。
人力资源战略规划是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。
2、组织规划。
组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查、诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。
3、制度规划。
企业人力资源管理制度规划是保证人力资源总规划目标实现的重要保证。
4、人员规划。
人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员定额、人员需求与供给预测、人员供需平衡等。
（2次）
5、费用规划。
对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。
P2人力资源规划与企业其他规划的关系
人力资源规划不仅具有先导性和战略性，指导人力资源管理活动。
因此，人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带。
P2企业组织机构的概念
企业组织机构是保障其生产经营活动正常进行所设置各类职能与业务部门的总称。
可分为经营体制和职能体制。
P3企业组织机构设置的原则
（一）任务目标原则
（二）分工协作原则
（三）统一领导、权力制衡原则
（四）权责对应原则
（五）精简及有效跨度原则
（六）稳定性与适应性相结合原则
P5现代企业组织结构的类型
（一）直线制。
又称军队式结构，它是一种最简单的集权式组织结构形式。
优点是结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易，信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。
缺点是组织结构缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业化分工，不利于管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几个人，管理工作会超过个人能力所能承受的限度。
（二）职能制。
又称多线制。
优点：
提高了企业管理的专业化程度和专业化水平；由于每个职能部门只负责某一方面工作，可充分发挥专家的作用，对下级的工作提供详细的业务指导；由于吸收了专家参与管理，减轻了直线领导的工作负担，使其有更多的时间和精力考虑组织的重大战略问题；有利于提高各职能专家自身的业务水平；有利于各职能管理者的选拔、培训和考核的实施。
不足：
多头领导，政出多门，不利于集中领导和统一指挥，造成管理混乱，令下属无所适从；直线人员和职能部门责权不清，彼此之间易产生意见分歧，互相争名夺利，争功诿过，难以协调，最终必然导致功过不明，赏罚不公，责、权、利不能很好地统一起来；机构复杂，增加管理费用，加重企业负担；由于过分强调按职能进行专业分工，使各职能人员的知识面和经验较狭窄，不利于培养全面型的管理人才；这种组织形式决策慢，不够灵活，难以适应环境的变化。
因此职能制结构只适用于计划经济体制下的企业，必须经过改造才能应用于市场经济下的企业。
（三）直线职能制。
优点：
直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，既保证统一指挥，又发挥职能管理部门的参谋指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。
缺点：
随着企业规模的进一步扩大，职能部门过多，各部门之间的横向联系和协作变得更加复杂和困难；各业务和职能部门都须向厂长（总经理）请示、汇报，使其无法将精力集中于企业管理的重大问题。
当设立管理委员会，制定完善的协调制度等改良措施都无法解决这些问题时，企业组织结构就面临着改革问题。
（四）事业部制
也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而来的现代企业组织结构形式。
它遵循“集中决策、分散经营”的总原则。
优点：
1.权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政。
2.各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定，能自主处理各种日常工作，有助于增强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理活动的主动性和创造性，提高企业的适应能力。
3.各事业部可集中力量从事某一方面的经营。
4.各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
缺点：
容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。
因此，事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。
P8组织结构设计后的实施要则
（一）管理系统一元化原则。
一个管理人员所能指挥、监督的人数是有限的。
（二）明确责任和权限原则。
（三）先定岗再定员原则。
定编、定岗、定员是企业人力资源管理最重要的一项基础工作。
定编是指企业组织结构模式的选择以及各层级职能和业务部门的设置；定岗是在对部门职能进行合理分工的基础上，将工作具体细化为若干模块，从而构成本部门工作的基本单元一一工作岗位的过程；定员是指在一定生产技术组织条件下，为保证生产经营活动的正常进行，按一定素质要求，为工作岗位配备各类人员所预先规定的限额。
（四）合理分配职责原则。
P9组织结构图绘制的基本图示：
（1）组织机构图
（2）组织职务图
（3）组织职能图
（4）组织功能图
P13工作岗位分析
工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。
P14工作岗位分析的作用
1.工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。
2.工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。
（2次）
3.工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。
通过工作岗位分析，可以揭示生产和工作中的薄弱环节，充分激发劳动者的生产积极性和主动性。
4.工作岗位分析是制定有效的人力资源规划、进行各类人才供给和需求预测的重要前提。
5.工作岗位分析是工作岗位评价的基础。
6.更有利于员工“量体裁衣”，结合自身的条件制订职业生涯规划。
P15工作岗位分析信息的主要来源：
书面资料、任职者报告、同事报告、直接观察
P15岗位规范
岗位规范是对组织中各类岗位某一专项事务或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。
P15岗位规范的主要内容。
岗位规范包括的内容多，覆盖的范围大，大致涉及以下几个方面。
（1）岗位劳动规则。
①时间规则。
②组织规则。
③岗位规则，也称岗位劳动规范。
④协作规则。
⑤行为规则。
（3次）
（2）定员定额标准。
包括编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准或双重定额标准等。
（3）岗位培训规范。
（4）岗位员工规范。
P16岗位规范的结构模式
（1）管理岗位知识能力规范。
①知识要求②能力要求③经历要求
（2）管理岗位培训规范。
①指导性培训计划②参考性培训大纲和推荐
（3）生产岗位技术业务能力规范。
①应知①应会③工作实例。
（4）生产岗位操作规范。
①岗位的职责和主要任务。
②岗位各项任务的数量和质量要求以及完成期限。
③完成各项任务的程序和操作方法。
④与相关岗位的协调配合程度。
（5）其他种类的岗位规范。
P17工作说明书
工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。
P17工作说明书的内容
（1）基本资料。
主要包括岗位名称、岗位等级（亦即岗位评价的结果）、岗位编码、定员标准、直接上下级和分析日期等方面识别信息。
（2）岗位职责。
（3）监督与岗位关系。
（4）工作内容和要求。
（5）工作权限。
为了确保工作的正常开展，必须赋予每个岗位不同的权限，但权限必须与工作责任相协调、相一致。
（6）劳动条件和环境。
（7）工作时间。
（8）资历。
由工作经验和学历条件两个方面构成。
（9）身体条件。
包括体格和体力两项具体的要求。
（10）心理品质要求。
（11）专业知识和技能要求。
（12）绩效考评。
P18岗位规范与工作说明书的区别
1.从其涉及的内容来看，工作说明书是以岗位的“事”和“物”为中心。
而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工作说明书广泛得多，只是其中有些内容如岗位人员规范，与工作说明书的内容有所交叉。
2.工作说明书与岗位规范所突出的主题不同。
要对岗位进行系统、全面、深入的剖析。
因此，从这个意义上说，岗位规范是工作说明书的一个重要组成部分。
3.从具体的结构形式来看，工作说明书一般不受标准化原则的限制，其内容可繁可简，精细程度深浅不一，结构形式呈现多样化。
（2次）
P18工作岗位分析的程序
（一）准备阶段
准备阶段的具体任务是了解情况，建立联系，设计岗位调查方案，规定调查的范围、对象和方法。
调查方式方法的确定，要从实际出发，在保证质量的前提下，力求节省人力、物力和时间，能采用抽样调查、重点调查方式，就不必进行全面调查。
为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作。
（二）调查阶段
（三）总结分析阶段
P24劳动定额管理
劳动定额是一项生产技术性和经济性很强的管理工作，它包括定额的制定、贯彻执行、统计分析和修订四个重要环节。
这四个环节之间相互联系、相互制约，构成了劳动定额管理工作的全过程。
P25现代劳动定额的发展趋势
巴克制：
工作效率=工人作业效率×开工率
工人作业效率=定额工时/工人实耗工时（工人的效率）
开工率=工人实耗工时/实际可利用工时（管理者的效率）
实耗工时=实际可利用工时一各级管理责任造成的浪费工时
1.逐步实现科学化、标准化和现代化。
2.由传统的单一管理逐步转向以提高效率为中心的全员、全面、全过程的系统化管理。
3.由过去的劳动定额与定员分散管理逐步转向劳动定额定员一体化管理。
P28劳动定额水平的概念和种类
劳动定额水平是在一定的生产技术组织条件下，行业或企业规定的劳动定额在数值上所表现的高低松紧程度。
在生产过程中，劳动定额形式具有多样化，定额水平按定额的综合程度可分为以下三类：
1.工序定额水平。
指各个工序之间劳动定额的高低松紧程度。
工序是制定劳动定额的基本单位，定额水平首先体现在现行的工序定额上。
2.工种定额水平。
指各个工种之间劳动定额的高低松紧程度。
它是合理安排生产作业计划，调配劳动力，实现有节奏、均衡生产的重要保证。
3.零件或产品定额水平。
指工序、工种劳动定额汇总的结果。
按照劳动定额所考察的范围，劳动定额水平又可分为以下三类：
车间定额水平、企业定额水平、行业或部门定额水平。
P28劳动定额水平是定额管理的核心.
定额水平过于先进，会使各项计划脱离实际，失去了指导生产的意义。
定额水平过低，又会使各项计划过于保守，造成设备、人员和工时的浪费。
在组织分配方面，定额水平不平衡，必然会造成苦乐不均，不能充分体现“效率优先、兼顾公平、按劳付酬”的原则。
定额水平过高，员工经过很大努力仍达不到，就会减少员工的收入，挫伤员工的积极性。
定额水平过低，员工不经过努力也能轻易完成或超额完成生产任务，就会不合理地增加企业的负担，造成工资奖金的超支分配。
P29确定劳动定额水平的基本原则：
保证定额水平既先进又合理，使其作用得到充分发挥。
P29衡量劳动定额水平的方法
一、用实耗工时来衡量
实耗工时和定额工时相比，能反映生产员工实际完成定额的情况。
二、用实测工时来衡量
三、用标准工时来衡量
四、通过现行定额之间的比较来衡量
五、用标准差来衡量
P33劳动定额定期修订
压缩率是指对工时定额水平的调整幅度。
计划定额完成系数是指在计划期内所要执行的劳动定额提高的幅度。
P36产品实耗工时统计的方法
（一）以各种原始记录为根据的产品实耗工时统计
1.按产品零件逐道工序汇总产品的实耗工时。
2.按产品投入批量统计汇总实耗工时。
3.按照重点产品、重点零部件和主要工序统计汇总实耗工时。
4.按照生产单位和生产者个人统计汇总实耗工时。
实耗工时=制度工时一缺勤工时一停工工时一非生产工时+停工被利用工时+加班加点工时
（1）直接计算法。
（2）间接计算法。
（二）以现场测定为基础的产品实耗工时统计
1.工作日写实。
2.测时。
3.瞬间观察法。
企业统计产品实耗工时指标，一般应以原始记录、工时统计台账和厂内报表为基础，即通过经常性调查取得有关数据。
P38劳动定额完成程度指标的计算方法（计算）
P40计算个人、班组和车间定额完成程度指标
P41分析劳动条件不正常和工时利用不充分对劳动定额的影响
P42企业定员的基本概念
企业定员，也称劳动定员或人员编制。
企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定的素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。
P43劳动定员与劳动定额两个概念的区别和联系
1.从概念的内涵来看，企业定员是对劳动力使用的一种数量质量界限。
它与劳动定额的内涵，即对活劳动消耗量的规定是完全一致的。
2.从计量单位来看，劳动定员通常采用的劳动时间单位是“人•年”“人•月”，“人•季”与劳动定额所采用的劳动时间单位“工日”“工时”没有“质”的差别，只是“量”的差别，即长度不同。
3.从实施和应用的范围来看，在企业中可以实行定额的人员，也可以实行定员管理；而不能实行定额的人员，仍可实行定员管理。
4.从制定的方法来看，制定企业定员的方法主要有：
①按劳动效率定员。
②按设备定员。
③按岗位定员。
④按比例定员。
⑤按组织机构、职责范围和业务分工定员。
前三种与劳动定额存在着直接的联系，而后两种方法是制定劳动定额的基本方法。
共同点：
两者都是对人力消耗所规定的限额，只是粗细不同、计量单位不同、应用范围不同而已。
在这一意义上，可以认为企业劳动定员是劳动定额的重要发展形式。
P44企业定员管理的作用
1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。
2、合理的劳动定员是企业制订人力资源规划的基础。
3、科学合理的劳动定员是企业内部各类员工调配的主要依据。
4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。
P45企业定员的原则
1、定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据。
2、定员必须以精简、高效、节约为目标。
（1）产品方案设计要科学。
（2）提倡兼职。
（3）工作应有明确的分工和职责划分。
3、各类人员的比例关系要协调。
4、要做到人尽其才、人事相宜。
5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外郜环境。
6、定员标准应适时修订。
P46核定用人数置的基本方法
制定企业定员标准，核定用人数量的基本依据是制度时间内规定的总工作任务量和各类人员工作（劳动）效率。
（2次）
1.按劳动效率定员。
（计算）
2.按设备定员。
即根据设备需要开动的台数和开动的班次、员工看管定额以及出勤率来计算定员人数。
（计算）
3.按岗位定员。
（1）设备岗位定员。
1看管（操纵）的岗位量。
2岗位的负荷量。
3每一岗位的危险和安全的程度，员工所须走动的距离，是否可以交叉作业，设备仪器仪表复杂程度，需要听力、视力、触觉、感觉以及精神集中程度。
4生产班次、倒班及替班的方法。
（2）工作岗位定员。
这种定员方法和单人操纵的设备岗位定员的方法基本相似，主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定定员人数。
4.按比例定员。
这种方法主要适用于企业食堂工作人员、托幼工作人员、卫生保健人员等服务人员的定员。
对于企业中非直接生产人员，辅助生产员工，政治思想工作人员，工会、妇联、共青团脱产人员，以及某些从事特殊工作的人员，也可参照此种方法确定定员人数。
5.按组织机构、职责范围和业务分工定员。
P50企业定员的新方法
1.运用数理统计方法对管理人员进行定员。
2.运用概率推断确定经济合理的医务人员人数。
（1）根据统计调查掌握企业医务所（院）全年员工诊病的人数资料。
（计算）
（2）测定每位医务人员每天所做准备工作、接待每一位患者以及必要的休息和生理需要时间。
（3）测定必要的医务人员数。
（计算）
（4）经济评价。
3.运用排队论确定经济合理的工具保管员人数。
4.运用零基法确定二、三线人员定员人数，即零基定员法。
P55劳动定员标准的分类
1.按定员标准的综合程度，可区分为以下两类。
（1）单项定员标准，也称详细定员标准，是以某类岗位、设备、产品或工序为对象制定的标准。
（2）综合定员标准，也称概略定员标准，是以某类人员以至于企业全部人员为对象制定的标准。
2.按定员标准的具体形式，可区分为以下五类：
效率定员标准、设备定员标准、岗位定员标准、比例定员标准、职责分工定员标准。
P56企业定员标准的内容
在劳动定员标准中，对人员数量标准的规定，可采用绝对（数）指标，具体明确；亦可采用相对（数）指标，便于按比例核定人数。
有时根据需要还可以规定控制幅度。
规定控制幅度既可适用于不同环境不同条件的单位，也可以促进企业提高定员水平，控制幅度中的低限是多数企业经过努力即可达到或超过的水平，高限是相对多数企业经过一定时间的努力方可达到的先进水平。
P56编制定员标准的原则
1.定员标准水平要科学、先进、合理。
2.依据要科学。
3.方法要先进。
4.计算要统一。
5.形式要简化。
6.内容要协调。
P57劳动定员标准应由以下三大要素构成
1.概述。
这一部分应由封面、目次、前言、首页等要素构成。
2.标准正文。
（1）标准名称。
（2）范围。
（3）引用标准。
有时为了对劳动定员标准某些技术内容作重要补充，可在全部标准条文之后，增设附录。
附录有两种：
一种是标准的附录，它是标准不可分割的组成部分。
标准的附录，不仅在前言中、正文中提到，而且在附录编号后加括号注明。
另一种是提示的附录，它给出本标准有关的附加信息，排列在标准的附录之后。
3.补充。
P58行业定员标准应包括以下内容：
1.企业管理体制以及机构设置的基本要求和规范，按照不同生产能力和生产规模，提出年实物劳动生产率和全员劳动生产率的原则要求，规定出编制总额以及各类人员员额控制幅度。
2.根据不同生产类型和生产环境、条件，提出不同规模企业各类人员比例控制幅度。
3.规定各类人员划分的方法和标准。
4.对本标准涉及的新术语给出确切定义。
5.企业各工种、岗位的划分，其名称、代号、工作程序、范围、职责和要求。
6.各工种、工序的工艺流程及作业要求。
7.采用的典型设备与技术条件。
8.用人的数量与质量要求。
9.人员任职的国家职业资格标准（等级）。
P60企业人力资源费用的构成
（一）人工成本
1.工资项目。
主要由计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴和补贴（包括洗理卫生费、上下班交通补贴），以及加班工资等部分组成。
2.保险福利项目。
如基本养老保险费和补充养老保险费、医疗保险费、失业保险费、工伤保险费、生育保险费、员工福利费、员工教育经费、员工住房基金以及其他费用。
3.其他项目。
（二）人力资源管理费用
1.招聘费用。
2.培训费用。
3.劳动争议处理费用。
P61审核人力资源费用预算的基本要求
（一）确保人力资源费用预算的合理性
（二）确保人力资源费用预算的准确性（审核的根本目的）
（三）确保人力资源费用预算的可比性
P61审核人力资源费用预算的基本程序
1.在审核下一年度的人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全。
2.在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变化。
综上所述，员工权益资金的项目和标准涉及国家、企业和员工三者的利益。
P62审核人工成本预算的方法
1.注重内外部环境变化，进行动态调整。
（1）关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线即基准线、预警线（上线）和控制下线来衡量本企业生产经营状况，以确定工资增长幅度，维护企业和员工双方各自合法权益。
（2）定期进行劳动力工资水平的市场调查，了解同类企业各类劳动力工资价位的变化情况。
（3）关注消费者物价指数。
2.在审核下一年度的人工成本预算时，先将本年度的费用预算和上一年度的费用预算，以及上一年度费用结算和当年已发生的费用结算情况统计清楚，然后比较分析，从预算与结算的比较结果，分析费用使用趋势。
3.预算人工成本在企业经营预算中的额度，以保证企业的支付能力和员工利益的实现。
人工成本比例：
商业型企业<生产型企业<科研生产型企业
釆取成本领先战略的企业<采取产品差别化战略的企业<采取市场焦点战略的企业
费用预算的审核，实质是对企业人员的结构和数量的审核，因为人工成本的总预算是由人力资源规划和企业人员工资水平两个重要因素决定的。
P66人力资源费用支出控制的原则
1.及时性原则。
2.节约性原则。
3.适应性原则。
4.权责利相结合原则。
P66人力资源费用支出控制的程序
1.制定控制标准。
2.人力资源费用支出控制的实施。
3.差异的处理。
第二章人员招聘与配置
P69内部招募的含义
内部招募是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。
P69内部招募的优势
1.准确性高。
2.适应较快。
3.激励性强。
内部招募能够给员工提供发展的机会，强化员工为组织工作的动机，也增强了员工对组织的责任感。
4.费用较低。
P70内部招募的不足
1.因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响。
2.容易造成“近亲繁殖”。
同一组织内的员工有相同的文化背景，可能会产生“团体思维”现象，抑制了个体创新。
3.有可能出现裙带关系的不良现象。
4.采用内部招募的方法，在培训上有时并不经济。
5.采用内部招募的方法，尤其是管理者的内部提拔，有可能产生一种把人晋升到他所不能胜任的职位的倾向。
P71外部招募的优势
1.带来新思想和新方法。
2.有利于招聘一流人才。
3.起到树立形象的作用。
P71外部招募的不足
1.筛选难度大、时间长。
2.进入角色慢。
3.招募成本大。
4.决策风险大。
5.影响内部员工的积极性。
P72实施内部招募与外部招募的原则
1.高级管理人才选拔应遵循内部优先原则。
2.外部环境剧烈变化时，组织必须采取内外结合的人才选拔方式。
3.处于成长期的组织，应当广开外部渠道。
P72选择招聘渠道的主要步骤
1.分析单位的招聘要求。
2.分析招聘人员的特点。
3.确定适合的招聘来源。
4.选择适合的招聘方法。
P72参加招聘会的主要程序
（一）准备展位
（二）准备资料和设备
（三）招聘人员的准备
（四）与协作方的沟通联系
（五）招聘会的宣传工作
（六）招聘会后的工作
P73内部招募的主要方法
（一）推荐法。
（二）布告法。
一般来说，布告法经常用于非管理层人员的招聘，特别适合于普通职员的招聘。
（三）档案法。
P75外部招募的
升级会员 