三级人力资源管理师.doc

三级人力资源管理师.doc

《三级人力资源管理师.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《三级人力资源管理师.doc（7页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

第一章人力资源规划练习及课后答案

一、选择题：

1、1-5年的人力资源规划称为（）。

A长期规划B中期规划C短期规划D组织规划

2、（）是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。

A制度规划B组织规划C费用规划D战略规划

3、对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动培训等进行系统研究的过程称为（）。

A岗位设计B工作说明书C岗位规划D工作岗位分析

4、（）岗位信息的来源无法保证其客观性与真实性。

A直接观察B任职责报告C同事报告D书面资料

5、岗位劳动规则的内容是（）。

A时间规则B组织规则C行为规则D协作规则E培训规则

6、企业单位对各个工种、工序、岗位之间的关系，上下级之间的连接配合等方面所作的规定，称为（）。

A行为规则B协作规则C组织规则D岗位规则

7、岗位规范的结构模式中，在以下几种基本形式（）。

A管理岗位知识能力规范B管理岗位培训规范C生产岗位技术业务能力规范D各岗位职责、能力、经历要求规范E生产岗位操作规范

8、工作说明书的分类（）。

A岗位工作说明书B任务工作说明书C部门工作说明书D公司工作说明书

9、设置岗位的基本原则是（）。

A因人设岗B因事设岗C因任务设岗D因关系设岗

10、将分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序，属于（）。

A横向扩大工作B纵向扩大工作C工作丰富化D工作满负荷

11、为了使岗位工作丰富化，应考虑（）。

A任务多样化B任务的整体C信息的沟通与反馈D赋予必要的自主权E任务的意义

12、有关照明、色彩，属于（）。

A影响劳动环境的物质因素B影响劳动环境的心理因素C影响劳动环境的自然因素D影响劳动环境的设备因素

13、工作岗位分析的中心任务是（）。

A写出工作说明书B为人力资源管理提供依据C改进工作岗位设计D位得其人，人尽其力，适才适所，人事相宜

14、工作岗位分析的最终成果（）。

A工作说明书B作业程序图C岗位规范D职务晋升图

15、运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤进行全面的观察、记录、分析，划出不必要不合理的部分，从而简便作业程序，称为（）。

A程序分析B动作研究C现代工效D方法研究

16、吉尔布雷斯夫妇将人体的基本动作分成（）项动素。

A8项B2项C18项D17项

17、动作经济原理可以分为（）。

A工作地布置和工作条件的改善B工具设备设计C人体利用D细分一系列动素

18、现代工效学的指导思想是（）。

A以人为本B侧重心理学C降低成本D人—机—环境系统

19、在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产活动正常进行，按一定的素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额，称为（）。

A劳动定员B人员编制C企业定员D劳动定额

20、某车间轮班生产某产品的产量任务2000件，每个工人的班产量定额为5件，定额完成率为100%，出勤率为90%，该工种每班的定员人数为（）。

A400B444C200D360

21、某车间计划在明年生产A产品2000件，B产品500件，C产品200件，其每件的工时定额分别为20、30、40小时，计划期内定额完成率120%，出勤率90%，废品率80%。

计算该工种的定员人数（）。

A32B29C28D42

22、以某类岗位、设备、产品或工序为对象制定的定员标准，称为（）。

A设备定员标准B职责分工标准C综合定额标准D单项定员标准

23、劳动定员标准的三要素（）。

A概述、正文、补充B封面、前言、目次C名称、范围、标准D附录、脚注、条文注

24、（）是企业的“宪法”，是企业制度规范中带有根本性质的。

A管理制度B技术范围C业务规范D企业基本制度

25、人力资源管理费用支出控制的原则是（）。

A及时性B节约性C适应性D权责利相结合E从实际出发的原则

26、现代人力资源的基本职能（）。

A录用、保持、提高、晋升B保持、奖惩、调动、评价C录用、保持、发展、考评、调整D计划、组织、监督、激励、协调、控制

27、针对业务活动中大量存在、反复出现、摸索出的科学处理办法所制定的作业处理规定是（）。

A业务规范B行为规范C技术规范D管理制度

参考答案：

1B2D3D4B5ABCD6B7ABCE8ACD9B10A11ABCDE

12A13BD14ACD15D16D17ABC18A19ABC20B21A

22D23A24D25ABCD26C27A

二、案例分析

案例一：

某公司出纳员的直接上级是财务经理，所属部门是财务中心，工资等级是C系列四等，定员人数1人，工作性质是服务人员。

主要负责公司日常的现金收支管理、现金日记帐管理，公司工资及福利核算，费用统计及分析等事项。

任职资格为大学专科会计专业，同等学历的经济管理类专业也可以接受。

应当有一年以下相关的工作经验，要求在上岗前要通过出纳、会计及企业文化等方面的培训考试。

上班时间上午9：

00——12：

00，下午1：

00——5：

30，有时需要加班

假如你是公司人力资源部的工作分析员，请编写工作说明书

岗位名称

出纳员

岗位等级

C系列四等

岗位编号

定员人数

1人

直接上级

财务经理

工作性质

服务人员

所属部门

财务中心

分析日期

岗位职责

及内容

负责公司日常的现金收支管理、现金日记帐管理，公司工资及福利核算，费用统计及分析等事项

工作权限

劳动条件

及环境

工作时间

上午9：

00——12：

00，下午1：

00——5：

30

资历

任职资格为大学专科会计专业，同等学历的经济管理类专业也可以接受。

应当有一年以下相关的工作经验，要求在上岗前要通过出纳、会计及企业文化等方面的培训考试。

身体条件

心理品质

专业知识

和技能

绩效考评

案例二：

台北市一家进口海产公司,由于业务人员流动太大，便请了一位人力资源主管来管理。

这位人力资源主管先进行了解，为什么业务人员流动率高达50%，是不是薪资问题、工作问题及公司制度问题？

经过一段时间的访问、观察及分析，发业务人员待遇很高，高中毕业生一个月左右领到2.5万～3万元，如果工作努力，业绩好的甚至可以领到4万多元，因此每次征募业务员时，应征者不乏其人，但工作两三个月便辞职。

他发现工作性质的影响比较大，业务员必须早上三点钟去仓库批货，五点钟以前到批发或零售鱼货市场向中盘鱼贩或小贩推销海产。

从离职面谈统计中发现，台北市的年青人习惯晚睡、晚起，这种工作时间一方面他们本身不很习惯，另一方面无法与其他朋友下班后一起游玩。

在工作环境及性质方面，这些青年很不习惯与满口嚼着槟榔的鱼贩打交道，而且鱼腥味重，使他们对此工作有些厌烦。

再一方面台北市工作机会很多，虽然钱少一点，但工作性质合他们胃口的也较多，在没有经济压力的状况下，就发生了这种高流动率的现象。

这位人力资源主管了解原因后，就利用工作性质及生活习惯能配合的人力资源来改善现况。

澎湖的孩子很能吃苦，于是他到澎湖拜访澎湖水产学校，交涉建教合作事宜，从澎湖水产学校的毕业中挑选储备业务员，组成一班５０人，在台北租房子供他们吃住，照顾他们的生活，一方面给予他们与其他业务员同样的待遇，另一方面也安排半读的课程上课。

由于集体管理，工作时间很能配合，更由于收入比在澎湖工作高，因此业务员的流动率大幅降低，业务量也有很明显的增长。

显然，这位人力资源主管成功地运用人力资源规划的观念完成了这项任务。

问题:

该案例说明了一个什么道理？

工作岗位分析的作用是什么？

工作分析的程序是什么？

该案例说明在进行人员招聘与配置前必须进行岗位分析，了解岗位的工作条件和任职资格，严格按照岗位的要求去选择和配置岗位人员，员工的流失率才能下降和满意度才能提高。

（作用及程序参考教程P3、P7）

案例三

C公司是一家高速发展中的企业，在过去的3年中，通过公开招聘，从全国的10多所大专院校和同类企业中引进一大批专业人才，他们被安排在公司总部的15个职能部门中，分别承担着不同岗位的工作，如战略规划、党群工作、行政、人事、财务、物流、技术情报、工艺管理、计划统计等。

据统计，这些职能部门总共配置了550名专职人员。

由于公司人力资源部刚刚从行政人事部分离出来，各项基础工业都是空白的，亟待完善和加强，如企业各类人事档案的整顿、定岗定员标准的制定、各种规章制度的健全完善、劳动合同的签订与认证、绩效管理系统的设计与实施等，对新上任的人力资源部部长来说，会深感压力很大、问题太多，一时不知如何下手开展工作。

在布置2002年下半年工作任务时，总经理明确提出：

公司人力资源部必须改变目前盲目增人、效率低下的问题，在公司总体组织构架不变的情况下，于年底之前将富余的人员压下来，切实保障工作岗位任务满负荷，使现有人员减少到15%—20%左右。

问题：

如果你是人力资源部部长，你将采取何种行动实现总经理提出的工作目标？

首先对公司的组织机构进行整理，将各个部门、各个岗位的职责确定下来，在此基础上进行定员。

根据定员人数的多少，再结合考核结果、工作效率、工作年限等项目将各岗位达不到标准的人员确定下来。

确定好需要裁员的人数，按劳动法律的规定和公司规章制度规定，将富余人员解聘。

案例四

在美国一家电子公司里，各级管理人员的职责并不是完全由他们的工作说明书决定，他们可能会因情况不同而从事不同的工作，这主要取决于他们自身的工作能力和工作表现。

那些表现出色的的可能会被赋予额外的职责；而那些表现平平的则通常是交出一部分工作责任。

因此工作效率较差的管理人员多半会失去他们一部分职责和权限，但不会失去工作岗位。

因此，一名行政管理人员实际所承担的职责可能与他们的头衔并不相称。

显而易见，这种管理方式与大部分美国公司的管理方式不一样。

但是在与美国公司的竞争中，这种方法却相当成功。

另外，员工们对这种安排也都十分满意。

问题：

1、该公司管理人员的职责划分不局限于工作说明书的做法存在什么样的潜在问题？

2、假如你是该公司的人事行政主管，你会建议对这种做法做哪些改动？

潜在问题是：

会使公司的工作出现一些责任的真空地带，比如有的事情出现了而无人负责，会给公司带来损失。

对于愿意多做工作的人员，将他们的工作说明书略作修改或另外补充，并确定下来，对多做工作的人员给予相应的报酬及激励措施。

三、计算：

1、某企业2003年的销售任务是100万元，假设该企业销售人员的年劳动效率为10万元/人年，并假定出勤率为100%。

计算该企业销售人员的定员人数

定员人数=计划期生产任务总量/工人劳动效率X出勤率=100/10X10