项目管理在HIS项目实施中的应用doc 18页.docx

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项目管理在HIS项目实施中的应用

第一章：

背景资料介绍

一、医院管理信息系统（HIS系统）的现状分析：

1、HIS系统的发展历史：

n1994－1995年基于DOS系统下的HIS系统原型；

n1996－2001年开始基于医疗费用管理的HIS系统；

n2002年开始推出基于临床信息管理的CIS系统；

2、国内HIS软件企业的现状：

国内HIS企业的基本特征：

多数公司是集产品研发销售服务于一身，少量的公司是进行单纯的销售和简单服务。

（1）、没有公司占领绝对市场地位

（2）、各公司产品功能互相重叠产品内容起点相同

（3）、产品在根本层面上没有什么变化，功能单一

（4）、各个系统没有完善的版本计划

（5）、工程管理混乱、服务差

（6）、各公司人力资源管理较差、人员流动频繁

二、行业客户（医院）基本面的现状分析：

根据世界著名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者罗伯特福格尔预测：

目前中国医疗市场可能出现上个世纪70年代美国相类似的爆发式的增长。

中国的医疗消费在GDP中所占比重由目前的4.5%提升到8%-10%，相应的医疗保健市场将放大数倍。

随着医疗服务业市场化进程的推进，医院已经不可避免地被卷入到了激烈竞争的旋涡。

医院可以有两种选择：

被动地卷入竞争，还是主动地参与竞争。

然而，目前很多医院处在粗放经营的状态，在财力、物资方面存在资源浪费现象，还谈不上经营和成本核算。

同时，医院的会计制度也不很合理，不适于做内部的微观管理。

所以每个医生干了多少活，消耗了多少能源，人力设备等都没有详细的数据记录，这样不可能很好地管理医院。

在这种情势之下，越来越多的医院开始关注医院的信息化建设，医院信息系统正被寄予了越来越高的期望。

目前国内医院信息化方面存在的主要问题：

1、缺乏统一的HIS建设规范和技术标准；

2、HIS系统模型构建和整合存在技术障碍，应用系统彼此独立和封闭；

3、医院管理流程不规范，信息人才奇缺；

4、一家公司承担一个医院所有软件开发；

三、项目管理在实际工作中的应用背景：

从概念上讲，软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。

实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将员工的个人能力转化成企业的核心竞争力，企业的市场竞争力越强，表明这个企业的生命力越强，企业越能够稳定发展。

第二章：

项目管理的实际应用

一、现有组织结构情况：

现有的国内HIS软件公司大都实行职能型组织结构，部门间的分工比较清楚，但跨部门间的合作协调就会存在一定的问题，尤其是在各个HIS软件公司，开发人员相对而言待遇和地位都较工程实施人员要高，工程人员要调动与指挥开发人员相对困难，这样为工程质量的保证在先决条件上就存在隐患。

二、项目实施情况介绍：

因为医院同时有多个系统要付诸实施，按照现有组织结构模式，需要多个工程实施队伍的加入，不同的项目各自为政，工程项目间的衔接与管理不善，给甲方项目经理的沟通与管理增加难度，也给客户留下不是一个整体的感觉。

三、目前HIS项目的实施管理流程及不足：

1、组织机构设置造成沟通环节的不畅：

2、人员配备不足造成现场实施工作的脱节；

3、监管不力造成工程控制难度的增加；

4、多重关系造成客户满意度的下降；

四、结合项目管理的改进建议：

1、启动真正的项目经理制度，确立项目经理的地位与权力，并充分调动项目经理的主观能动性；

2、充分发挥项目领导小组的作用，定期举行项目通报会议，保证项目相关各方的合作与配合，为提高客户的满意度打好基础；

3、为加强项目干系人之间的沟通协调，尤其是双方项目经理间的互通协作，实行每周通报制度，保证工作范围的全面完整；

4、为了项目经理能全面了解工程实施状况，项目小组（一般的项目小组成员在7个人之内）成员每天碰头，总结当天的工作情况，并准备下一天的工作计划。

5、加强监督部门的责任与权力、充分发挥工程监督的作用，在实施之前，就提出明确的监控指标缓步实施，并建立投诉机制应对客户的投诉处理。

6、为不断提高项目经理的能力，加强项目团队的精神，对参与项目的人员实行项目经理、实施项目组成员、部门内参与人员、其他部门参与人员、甲方项目经理、用户相关科室人员的360度全方位考核制度，

就具体的工作来说，就是要做到：

把复杂的事情简单化、把简单的事情标准化、把标准的事情流程化、把流程的事情规范化、把规范的事情表格化、把表格的事情软件化、把软件的事情图像化。

把一个复杂的项目细化，也就是项目管理中说的WBS，把项目中的细节做到人性化，因为我们面对的是客户，是客户对我们项目成果的满意度！

五、可行性分析：

1、从HIS市场基本面情况分析：

HIS市场从1994年开始起步，到2003年达因军惠公司的倒闭、2004年行业龙头老大众邦慧智公司的倒闭、和这几年来无数小公司的退出竞争，HIS市场已渐趋成熟，HIS用户（各个医院）的信息化管理经验的不断积累和成熟，HIS产品的价格也趋向于平稳，HIS软件公司难以求得暴利，只能靠规范经营与管理来降低成本求得生存与发展。

2、从公司的战略目标分析：

区域市场的垄断导致各个HIS公司都面临着不断稳固现有市场、扩大客户区域以求取更大的市场占有率，最终以低成本扩张来求取公司利润，而外地工程的实施更依赖于规范、高效的项目管理来提高客户满意度和市场占有率。

3、从公司的管理需要分析：

公司的持久稳定发展，不仅仅需要优秀的经理人，更需要一支优秀的队伍和团队建设，而团队建设的基础就在于良好的管理机制和激励机制，作为IT公司尤其是医疗卫生行业的HIS软件公司引入项目管理势在必行、迫在眉睫。

4、从人员的培养和队伍建设的需要分析：

现代企业的竞争，关键在于人才的竞争和组织团队的建设。

在人才方面：

人才的培养比人才的引进更重要。

如何造就培养与留住优秀的人才一直是各个企业尤其是IT企业的管理焦点，而如何更快地成为优秀的IT职业经理人又是IT从业人员的目标，这就要求HIS软件公司需要创建良好的工作氛围与企业文化，来规范员工的工作习惯、提炼员工的工作养成、提升员工的职业素养，创造出给员工更多更好地自我实现的环境。

而一个蓬勃发展中的企业需要有一个良好的团队合作机制来营造工作环境，才能事半功倍，实现人用其才、才以致用、好钢用在刀刃上的目标。

IT从业人员大都属于技术型人员，沟通协调能力相对欠缺，而项目管理制度的规范能够有效提升个人的全面发展，互相取长补短，充分体现与发挥项目团队的作用和力量，而良好的企业环境、团队氛围也有助于团队的稳定和企业的凝聚力。

六、项目实施团队的建设：

1、有效的团队组织：

提高团队的工作绩效，提高项目组成员的团队精神。

这非常有利于团队有效、有序的工作。

有效的团队建设，这是项目管理的重要内容。

2、小组成员的沟通：

项目组成员的沟通，可以很好的加强团队组织的凝聚力。

可能更好的让项目良性的进行。

而培养这种气氛，形成有效的沟通，这也是项目管理的基本内容。

3、小组成员的考核：

在这个竞争的社会中，管理是不能缺少考核制度的。

有效的考核有利于提高项目组成员的积极性，同时也能形成一种竞争的气氛。

当然，如果不能很好的应用考核，就会导致负面的效果，由此可见，考核是管理的一个关键点。

4、团队的学习：

学习是创新和发展的能源，注重团队的学习，才能让团队不断的发展。

作为项目小组的领导者，一定要组织团队有效的、有针对性的学习，把握学习的方向。

这种组织团队学习的能力也必须是管理者要掌握的。

5、小组成员的发展。

每一个人都会希望自己能做出好的成绩，能在公司有好的发展，如果个人看不到发展的曙光，就会影响到团队的工作。

因此，项目经理还必须学会让项目组成员获得发展的机会，获得一种成就感。

6、优质团队管理的四大要素：

1）选择合适的人

2）为他们分配合适的工作

3）保持他们的积极性

4）帮助团队凝聚起来并保持团队的凝聚力

第三章：

实际案例分析

一、案例项目背景资料：

A医院为地市级中心医院，由于业务量的不断增加，准备新建大楼，由于现有软件系统已无法适应业务发展的需要，准备进行大规模的信息系统改造。

医院的在职职工人数为800人，门诊人次为平均每天2500人，住院病人为平均每天800人，年营业收入为3亿人民币。

信息中心的人员配备：

信息中心主任：

1人

软件系统维护：

1人

硬件系统维护：

1人

内勤简文秘：

1人

甲方IT战略规划

1、医院网络设备的改造（三幢大楼，300个信息点）；

2、服务器、工作站电脑的更新换代；

3、医院信息管理系统（HIS系统）的更换；

4、财务管理软件的升级；

5、准备新上检验信息系统（LIS系统）

6、一年后启动图形图像处理系统（PACS系统）；

7、两年后启动电子病历系统与临床管理系统；

HIS系统包含的内容：

序号系统模块名称

1门急诊挂号系统

2门急诊划价、收费管理子系统

3住院收费系统（含出入院管理）

4财务查询系统

5中药库、西药库管理系统

6门诊中药房、西药房管理系统

7急诊药房管理系统

8住院药房管理系统

9住院医生工作站系统

10住院护士工作站系统

11住院手术、麻醉管理系统

12医技科室管理系统

13院长查询分析系统

14多媒体导医系统

15公用支持管理系统

16医疗保险接口系统

17设备、总务、供应室管理系统

18成本、绩效、奖金核算管理系统

19病案管理系统

各个软件系统的相互关系：

系统名称输入输入信息输出输出信息备注

HIS系统医疗保险系统病人信息医疗保险系统病人信息医保中心提供接口

LIS系统HIS系统病人信息HIS系统病人检验信息双方提供接口

PACS系统HIS系统病人信息HIS系统病人检查信息双方提供接口

财务系统HIS系统业务收入双方提供接口

多媒体导医系统HIS系统收费价格与病人费用HIS提供接口

病案管理系统HIS系统病人信息上级主管部门的管理系统病案信息双方提供接口

HIS系统上级主管部门的管理系统

二、工程实施过程情况说明：

下面就单个HIS系统的工程实施过程，讲述项目管理在实际工作中的应用：

1、项目实施计划（项目章程）的制订

（1）、项目领导小组成员的确定：

医院主管院长、信息中心主任、公司主管副总、项目经理、各职能部门相关人员；

（2）、项目经理及项目组成员的确定：

角色、人员列表、对应职责任务；

（3）、项目目标（阶段性的目标）既交付物：

调研报告、系统实施方案、系统培训方案、系统应急处理方案、协调会议纪要；

（4）、进度计划与控制：

培训计划、实施时间计划；

（5）、质量控制计划：

质量目标、关键点及交付物的控制；

（6）、费用预算与控制：

人力成本预算、实施费用预算、管理费用预算；

（7）、风险控制与应急处理：

突发事故、不可预计的因素等

（8）、整体变更管理：

项目沟通流程、需求控制流程、监督管理机制等；

2、WBS分解：

1000启动

1100项目干系人之间的沟通

1110建立对等、通畅的沟通渠道

1120确定有效的沟通方式

1200项目实施计划的确定

1210实施进度的确定

1220质量标准的确立

1230双方责任与义务

1240风险控制及应急处理方案

2000需求调研

2100需求调研会议：

需求调研动员大会；

2110时间

2120场地

2130参加人员

2140主题与议题

2150主持人

2200业务流程的具体调研：

产生调研报告；

2210时间

2220具体科室

2230调研对象

2240调研内容

2300调研报告评审：

确定正式业务功能报告；

2310时间

2320地点

2330参加人员

2400测试用例的调研：

产生测试用例报告；

2410时间

2420地点

2430人员

2440测试方案

3000环境准备

3100系统开发环境准备

3110服务器安装

3120服务器操作系统安装

3130服务器数据库安装

3140网络设备及线路

3150开发工作站电脑安装

3160应用程序安装

3170版本控制程序（VSS）安装

3200系统调试环境准备

3210服务器安装

3220服务器操作系统安装

3230服务器数据库安装

3240网络设备及线路

3250调试工作站电脑安装

3260应用程序安装

3270工作站自动更新程序安装

3300工程实施环境准备

3310工作场地

3320住宿安排

3330就餐解决

3340通讯联络工具：

电话、网络宽带、传真的落实

4000系统规划设计：

4100需求分析

4110接受的需求处理：

程序修改

4120拒绝的需求处理：

沟通协商

4130不明确的需求：

进一步沟通落实

4200系统设计

4300概要设计

4400程序流程图

4500详细设计、代码编写

4600软件功能测试

4700系统评审

4800业务流程测试

4900用户确认

5000现场实施推广应用

5100系统培训

5110培训计划

5111培训时间

5112培训人员

5113培训场地

5114培训教员

5120培训考核

5121考核方式

5122考核试题

5123考核效果评估

5200系统联调

5210联调计划

5211方案

5212人员

5213时间

5214联调报告

5220联调协调会议

5221时间

5222人员

5223场地

5224会议主题

5230正式联调

5231联调过程：

联调记录

5232联调报告：

改进方案与措施

5300上点实施

5310正式服务器的安装

5311操作系统的安装

5312数据库的安装

5313应用程序的安装

5314监控程序的安装

5315实时更新程序的安装

5320工作站点的电脑安装

5321操作系统的安装

5322数据库的安装

5323应用程序的安装

5324监控程序的安装

5325实时更新程序的安装

5330外部设备的安装

5331刷卡器

5332打印机

5333语音报价器

5340票据与报表格式的确认

5341发票格式

5342单据格式

5343日报格式

5344月报格式

5350集中或分步切换

5351切换方案

5352切换辅助人员准备

5353切换协调会议

5354正式切换：

切换报告

5355系统切换后的完善工作

6000系统验收

6100验收准备

6110验收方案的确定

6120验收标准的确立

6130验收报告起草

6200用户验收

6210使用部门验收

6220信息中心验收

6230专家组验收

6300验收报告

7000项目总结

7100工程实施总结

7110项目组成员总结

7120项目经理总结

7200项目评审]

7210部门评审

7220公司评审

7300项目经验交流

第四章：

结束语

以上是我经过系统集成项目经理培训后，结合工作实际整理的初浅体会，不足之处请老师批评指正。

经过此次集中培训，系统性地学习了项目管理方面的知识和技术，让我在项目管理方面有了一定的概念与理论基础，通过以后的学习和工作实践，相信我在项目管理方面中会有更大的提高，也对今后的工作实际具有相当大的指导意义。