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《目标》读后感

《目标》读后感

《目标》读后感一

《目标》中不仅讨论了运营管理上的细节问题，同时也讲述了罗哥和他妻子茱莉之间跌宕起伏的情感危机，罗哥与同事、上级、下属之间时如何和谐相处、有效的沟通、团结合作的。

高德拉特不仅为我们上了一堂运营管理课，更为我们上了一趟人际关系学课。

文中，罗哥在钟纳教授的一步步引领下，悟出了企业的最终目标就是赚钱，而这一步才真正打开企业运营问题的大门，因为只有确立了这一目标，才能发现哪个环节偏离了目标，才会去思考如何改进。

苦思冥想的罗哥最后将有效产出（throughput）、存货（inventory）、营运费用（operationalexpense）作为考核是否赚钱的三个衡量指标。

一个平衡的工厂必须每个资源的产能都可以和市场需求达到完全的均衡，此时的有效产出才能最高。

而存货，根据律特法则，受生产效率和生产周期的影响，因此精确估算存货，可以避免不必要的库存费用或缺货的发生，而营运费用的大小影响着成本的大小，也就直接影响着利润的大小。

罗哥和儿子的那次荒野探险让他受益匪浅。

罗哥能由一队小朋友组队去完成既定任务而联想到自己企业的生产线状况，领悟到钟纳提到的两个制造业常存在的特点：

依存关系和统计波动。

所谓依存关系（dependentevents）就是一个事件或一系列事件必须等待其他时间发生之后，才能发生，也就是必须有赖于前一个事件发生之后，接下来的时间才会依序发生。

而统计波动（staristicalfluctuations）就是那些我们无法精确预估的事件，就无法统计。

例如厨师每天需要多少个鸡蛋是无法准确估计的。

他的领悟能力实在令人佩服。

他发现队列中走的最慢的小胖直接决定队伍的总速度，提出了瓶颈的概念：

任何资源，只要它的产能等于或少于它的需求，就是瓶颈。

而在生产线中，瓶颈决定了工厂的有效产能。

可利用瓶颈来控制通过系统和进入市场的流量。

火柴游戏的启示让他领悟到一个生产线并不是生产的越多越好，而是要平衡流量，即产出和输入保持同步才够完美。

回到生产线的罗哥开始着手分析瓶颈发生的可能性并有针对性的提出解决方案。

首先，瓶颈已经制约了整体生产线的速度，因此生产线绝对不可以浪费瓶颈的时间。

浪费瓶颈的时间有以下几种情况：

1、午餐时，工人休息，让瓶颈停工。

解决方法：

保持设备运转，在设备运转时，让工人休息。

“曾经相信过爱情，后来知道，原来爱情必须转化为亲情才可能持久，但是转化为亲情的爱情，犹如化入杯水中的冰块——它还是那玲珑剔透的冰块吗?

”

读《目送》总有想流泪的感觉，为逝去的或正在远去的亲情，挽留不住的是匆匆的生命脚步，能留下的就是记忆;读《目送》懂得了对于生命，最好的态度不是挽留，而是珍惜;

对简爱，我有的是欣赏和赞美。

她追求独立的人格，追求男女之间精神的平等。

虽经历不幸却热爱生活，并把爱带给每个需要她的人。

为了自己的爱的信念，平等的真实纯粹的爱，甚至毅然放弃渴望以久的唾手可得的爱情，并最终也自己的爱人实现了精神上的平等，简爱的一生，虽谈不上轰轰烈烈，但却是平凡而不平庸。

在我心中，简爱就像一个充满智慧、充满爱心并努力使自己生命得到最大张扬的精灵。

她的生命，有如彗星的闪亮和美丽。

2、让瓶颈处理不良零件。

解决方法：

在瓶颈工序之前，做好品管，尽量降低瑕疵零件出现率。

3、让瓶颈处理暂时不需要的零件。

解决方法：

先生产最紧急需要的零件，其次再生产不急着要的零件。

不管怎么做，瓶颈总是存在的，那么如何能把瓶颈负担降到尽量低呢?

罗哥总结了两种解决瓶颈的方法：

1、是否还有其他非瓶颈设备可以处理零件。

如果有，可以分摊一部分瓶颈设备的负担。

2、可以外包给其他具备瓶颈设备的企业减小瓶颈设备的负担。

以上解决方法都可以增加有效产出，减少运营费用。

通过对瓶颈问题的分析，罗哥和同事们更进一步总结出一个生产线所必须要经历的几个时间点：

第一个部分是操作准备的时间，就是当资源为处理零件作各种准备时，零件等候的时间。

第二个部分是处理的时间，这段时间花在把零件变成更有价值的东西。

第三个部分是排队的时间，也就是当资源忙着处理其他零件时，零件排队等候的时间。

第四个部分是等候的时间，也就是零件花在等待的时间，但不是为了等待资源，而是为了等待其他零件，以便一起装配为成品。

四部分的时间加起来，就是一个产品的生产提前期。

对于通过瓶颈的零件而言，排队占了大半的时间，因为零件会在瓶颈前面大排长龙，等待瓶颈处理（要找出哪儿是瓶颈，一个最简单的办法就是看哪个环节前的半成品库存最多即可）。

对于只通过非瓶颈的零件而言，等候则占据了大半的时间，因为它们为了等待从瓶颈来的零件，只好在装配部前面守候，空闲。

也就是说，不论在哪一种状况下，瓶颈都掌控了零件在工厂耗费的时间。

在瓶颈损失了一个小时的生产时间，就等于整个工厂损失了一个小时。

可以说，瓶颈控制了存货和有效产出。

那么除了以上两种针对瓶颈环节的改善方法之外，还有什么办法可以改善瓶颈引发的一系列问题呢?

方案是：

把非瓶颈处理的批量缩小一半。

这样做有两个好处：

1、减轻现金流压力。

假如我们把批量减半，那么我们随时都只有一半的存货在生产线旁等候加工，因此要维持工厂的营运，我们也只需要投注一半的资金在待处理的在制品上。

假如我们可以和供应商谈好的话，我们就可以把所有的存货减半，而一旦我们把存货减半，那么无论在任何时候，工厂里被套牢的现金数目就会大大减少，因此也减轻了现金流量的压力。

2、运转周期加快，更有竞争力。

假如我们把批量减半，处理每批货的时间便会减半，也就是说，排队和等候的时间也减半了。

这些时间全部减半了以后，我们就减少了零件在工厂耗费的时间，零件在工厂耗费的时间降低了以后，产品整个生产周期就缩短了。

而且，由于零件成堆在那里等候的时间缩短，零件流动的速度也就更快了。

而由于订单处理的速度加快，客户拿到货的时间也加快了。

由于生产周期缩短，我们对市场的反应也就变得更快。

对市场的变化反应更快，我们在市场上就能占据优势。

我们交货速度更快，也就能吸引到更多的客户。

总体来讲，生产线效率并不是越高越好，不能盲目追求高效率，因为效率再高，也要受瓶颈的制约，而等在那里。

罗哥总结的一个准则就是：

我们绝对不可以试图把系统中的每一种资源都发挥到极致。

追求局部效益的系统绝对不是好系统。

小说尾声，罗哥和同事们总结出了一套非常实用的制约因素改善流程：

步骤一：

找出系统的制约因素，即瓶颈。

当初辨认出热处理锅炉和NCX—10是工厂的瓶颈，并不是太困难。

步骤二：

决定如何挖尽制约因素的潜能。

例如，机器不应该在午餐时间休息，不让瓶颈处理不良零件等等。

对比朱自清的《背影》，虽然两者都是目送着亲人的背影，但也许作者更加入了一种为人父母的无奈和不舍，和父亲去世的痛苦。

步骤三：

其他的一切配合上述决定。

确定每件事都能配合制约因素的节奏，例如非制约因素可降低效率以减少存货等等。

步骤四：

把制约因素松绑。

把旧机器找回来，恢复不那么“有效”的旧生产线…

《目送》的七十二篇散文，写父亲的逝、母亲的老、儿子的离、朋友的牵挂、兄弟的携手共行，写失败和脆弱、失落和放手，写缠绵不舍和绝然的虚无。

她写尽了幽微，如烛光冷照山壁。

步骤五：

警告!

假如步骤四打破了原有的制约因素，那么就回到步骤一，千万不要让惰性引发系统的制约因素。

《目送》中扉页上的话，说得既令人心酸又无奈，步入中年，拥有年轻时所向往、所追求的一切，名利、地位、资本，但是平静下来才发现父亲已经远去、母亲也在慢慢的老去、儿子们挣脱自己的保护要远行、朋友们在曲终之际渐渐散去、兄弟姐妹各自经营着自己的生活，在别人眼中拥有一切的“我”却无力将他们一一挽留，环顾四周，惟有任凭他们渐行渐远，默默“目送”.这里的“我”是多少个我们的写照。

小说中企业的成功离不开钟纳的苏格拉底似的启发，更离不开罗哥的有效领导和同事们的团队协作。

生产线是一个庞大的系统工程，仅靠罗哥一个人是不可能完成这一工程的，更不用说提高业绩了。

正是因为有了生产经理唐纳凡的调度、会计刘梧的核算、史黛西的存货控制和雷夫的电脑模拟等，才使得罗哥能够在一个濒临倒闭的工厂里，运用TOC制约法取得起死回生的奇迹。

高德拉特博士传达的并不仅仅是TOC制约法的思维理念，同时告诉我们作为一个企业的管理者，不仅要知道需要改变那些，朝什么方向改变，更要勤奋的思考如何改变。

同时要善于处理职场中的人际关系，平衡好上下级关系，更要平衡好事业与家庭的关系。

我时常把人生比作一个圆球，而我们就站在圆球上，不断的调整自己，寻求平衡点，一旦失衡，人就会跌倒，而且甩的很惨，但如果你掌握技巧，你将会像杂技演员那样对你的人生游刃有余。

《目标》读后感二

最近读了本书叫《目标》，作者是以色列物理学家及企业顾问高德拉特博士，他以小说的手法写了主人公罗哥如何用三个月的时间让一个一直亏本的工厂扭亏为盈的故事。

一直陪伴着罗哥的是他以前的物理教授钟纳，他看这位受过专业技术及管理训练的厂长，如何堕入困境，再如何从谷底一步步爬出来，每解答一个钟纳的问题，他要克服很多困难，化解很多压力、挑战和推翻了很多条被奉为金科玉律管理方式。

读完这本书我深刻体会到目标管理是一种简单而有效的常识管理。

看了这本书结合公司的实际情况，我认为在管理上我们不需要花额外的脑力来构建新的科学或是扩大科学领域，我们只需要有足够的勇气来面对矛盾，同时不要因为“这是我们平常做事的方式”就逃避现实，唯有透过推论的过程，我们才能正真的学习，直接把最后的结果摆在我们眼前，不是好好学习的方式，充其量不过是形式罢了。

在我们公司各部门都认为把各自所有环节做到最好那么企业的整体必然会有最大的改进。

而在这本书里主人公罗哥却不同意这种看法，他认为应该把企业视为一个系统，首先必须准确掌握及妥善处理这个系统各个环节间的互动关系，整个系统才能产生最大的效益，否则，单单靠各自改进每个环节，往往事与愿违，达不到整体效果。

所以企业如何集中利用有限资源，把有限资源用在整个系统最重要的地方，以求达到最大的效益，这是很关键的。

在解决问题上罗哥常说：

“复杂的解决办法是行不通的，问题愈复杂解决办法就要愈简单。

”以下是我读了这本书后的对制造业如何提高有效产出看法和观点。

首先要明确目标，制造业的目标只有一个就是赚钱增加净利，同时也要提高了投资报酬率和现金流量。

为了实现这个目标就引出了三个给概念，一是有效产出，就是整个系统从生产到销售获得金钱的速度;二是存货，就是整个系统投资在采购上的金钱，而采购的是我们打算通过制造要买出的产品;三是营运费用，就是系统为了把存货转为有效产出产出所花的钱。

提高有效产出是我们达到目标关键，减少存货降低营运费运达到目标的途径，这三点与我们的目标有着密切的关系。

在工厂里一般存在两种现象就是“依存关系”和“统计波动”，我们每个部门与部门之间都是一种依存关系缺一不可，“统计波动”就如木桶的盛水量不取决于最长的板，而是取决于最短的那块板。

“依存关系”和“统计波动就”相加起来就是我们每天要对抗的状况，对抗这种状况的目的就是提高有效产出。

提高有效产出就要找出阻碍有效产出的资源，也就是所谓瓶颈资源，在公司里任何资源只要它的产能等于或少于它的需求就是瓶颈，找到了瓶颈就要在瓶颈上下功夫，首先，集中利用有效资源，把有效资源用到瓶颈上，运用资源的方式推动系统迈向目标。

其次，提高瓶颈产出的产品质量，瓶颈因品质影响而损失了瓶颈的生产时间就等于损失了有效产出时间，瓶颈的产出就等于有效产出，因此绝不能浪费瓶颈的时间。

最后，就是要减少在整个系统中时间的浪费，据统计在任何零件所消耗的时间中操作和处理的时间都占一小部分，但排队等候的时间却消耗了大部分时间。

在工厂里普遍存在的现象就是各个部门各忙各的，忙着生产自己部门的零部件，这样只会造成存货和运营费用的增加，非瓶颈的资源究竟能为系统赚多少钱呢?

不是有它自己的潜能来决定的，而是由系统中制约因素所决定，所以就要让流量和需求保持平衡而不是让产能和需求保持平衡。

在我们公司的系统中阻碍有效产出的因素有几点，再生产出现两