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mba探析企业如何激励和留住核心员工大学论文

MBA

学

位

论

文

美国加州大学MBA

探析企业如何激励和留住核心员工

目录

内容提要…………………………………………………………2

第一章　前言……………………………………………………3

第二章核心员工概念及特征…………………………………4

第三章核心员工流失对企业发展的不利影响………………5

第四章核心员工流失原因分析………………………………7

第五章企业激励和留住核心员工的对策……………………9

参考文献…………………………………………………………16

内　容　提要

核心员工是企业关键知识和技能的拥有者，对企业的发展起着决定性的作用，同时也是企业参与市场竞争的有力武器。

核心员工具有资源优势，他们的流失将导致企业人力资源重置成本的增加，使企业的竞争力下降，甚至可能导致企业失败。

如何提高核心员工对企业的忠诚度，积极发挥自身的资源优势，是企业应该着力探讨的问题。

本文从核心员工的特征及核

心员工流失对企业的不利影响出发，对企业激励和留住核心员工提出了建立合理的薪酬激励体系等可行的应对措施。

关键词：

核心员工 绩效管理 组织文化 心理契约

一、前言

随着经济全球化和信息化时代的到来，企业的外部环境正发生着激烈的变化，越来越多的企业注意到，真正的核心竞争力来自于人力资源的比较优势。

美国经济学家舒尔茨曾经估算：

物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍；而人力资源增加3.5倍，利润将增加17.5倍[1]。

由此可以看出，人力资源的优势在企业发展中的巨大作用。

企业能否在日益激烈的市场竞争中获得优势，取决于企业的核心竞争力。

而核心竞争力的形成、强弱及能否维持发展是由企业所拥有的人才决定的[2]。

核心员工对企业的贡献和忠诚，在一定程度上对企业的发展起着决定性的作用。

所以，核心员工的管理问题，已经越来越多的受到了关注。

如何留住核心员工，激励他们积极发挥自身的资源的比较优势，必然也成了众多企业在管理过程中努力探讨的问题。

二、核心员工概念及特征

究竟怎样的员工才能算是核心员工呢？

我们可以认为核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业的生产和发展能产生深远影响的员工[1]。

正如帕累托的80/20定理解释的那样，核心员工即那些虽然占企业总人数的20%-30%，但却集中了企业80%—90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润的员工。

不少专家学者都对核心员工的内涵特征以及如何对核心员工进行有效地管理进行了深入的探讨和研究，由于他们各自知识经验以及思考问题的角度的差异，不同的专家学者都有各自不同的想法和观点。

但究其本源，核心员工的实质却是相同的。

具体来讲，核心员工有以下几点特征：

1、核心员工具有资源优势，对于企业的发展至关重要

     核心员工拥有的资源是一般员工所欠缺的或者掌握比较薄弱的知识或技能，或是对于企业战略目标实现起关键作用的其它资源。

这些资源对于企业的发展以及战略目标的实现起到了十分关键的作用，并且是企业的核心竞争力的重要组成部分，因此，核心员工在企业中占有相当重要的地位，如企业的资深研发人员和资深技术人员等。

2、核心员工一般都具有较高的心理期望

     企业的核心员工基本上已经在薪酬数量和创造的价值上得到了满足，按照马斯洛需求理论来分析，核心员工基本上都已经实现了较低层次的需求，如生理需求、安全需求等。

但是随着这些需求的满足和自身价值的不断增大，他们又会产生更高层次的需求。

因此，核心员工在心理上也必然会产生一个较高的心理期望。

3、核心员工易流失

     随着社会经济的发展以及知识经济的全球化，为了保持和提高企业的竞争优势，各企业对人才的竞争不断加剧。

一个企业如果不能发挥优秀员工的才能，满足其各种需求，核心员工就很容易跳槽，而企业则会因此而付出巨大的人力资源重置成本，甚至会陷入困境。

4、数量的稀缺性

     核心员工在企业中所占的比例是十分小的，但他们发挥的作用却是十分巨大的，这十分符合帕累托法则。

因此，掌握关键资源的核心员工在数量上具有稀缺性。

三、核心员工流失对企业发展的不利影响

核心竞争力是指企业在研究开发、设计、制造、营销、服务等一两个环节上具备明显优势，不易被竞争对手模仿的能够满足客户价值需要的独特能力[3]。

而核心员工就是这种核心资源优势整合的结晶和载体之一，他们直接影响着企业核心竞争力的水平。

因此，对于企业来说，核心员工是极其宝贵和稀缺的资源，他们是企业在市场竞争中取胜的关键。

对于企业而言，一位核心员工离职所带来的影响是方方面面的。

正视核心员工离职所造成的损失是开展企业人才危机管理的前提。

核心员工会给企业带来巨大的利益，同时他们也给企业带来了潜在的威胁。

由于核心员工有较高的自我实现需要，因而也具有较高的流动意愿；另一方面，核心员工是行业的精英，很容易被竞争对手“猎取”。

因此，核心员工很容易从企业流失，一旦流失就将会给企业带来巨大的负面影响。

主要有以下几个方面：

1、核心员工的流失将增加人力资源重置成本

核心员工一旦流失，为满足发展和竞争的需要，企业就必须重新招募和培训新员工。

因此，为满足对核心员工的需要，企业需要支付相应的招募和培训费用。

核心员工属于稀缺人才，需要企业花费更多的成本来获取，而且招聘来的新员工是否胜任工作，是否能融入企业都具有不确定性，这必然会导致企业人力资源成本的增加，同时这些也都是企业面临的风险。

2、核心员工的流失会使企业的竞争力下降，甚至会给企业带来灾难性的损失。

     由于影响企业发展的关键资源掌握在核心员工手中，所以他们一旦离职，企业可能无法及时找到相应替代人选，那么在一定时期内，关键资源就得不到补充，从而会影响企业的整体运作，不利于企业的发展，一些情况下甚至会给企业造成巨大的损失。

3、核心员工的流失可能导致企业核心技术或商业机密的泄露。

因为核心员工掌握着企业的关键资源，他们一旦流失，必定会导致企业的相关的核心技术和商业机密的流失，一旦发生这种情况，势必会影响其他在职员工的情绪，极大挫伤团队的整体士气，从而削弱企业的竞争力，严重阻碍企业的发展。

如果这些核心员工跳槽到竞争对手的企业或者是另起炉灶时，企业将面临的竞争压力将会更加严峻。

例如，牛根生离开伊利集团，创建了蒙牛乳业有限公司，从伊利手里抢走了很多市场，与伊利形成了势均力敌的局面，很大的影响了伊利的市场占有率，使伊利面临严峻的竞争压力。

     基于这些不利的影响，核心员工的管理对于企业来说显得越来越重要，如何激励和留住核心员工已经成了现代企业必须要解决和面对的问题。

四、核心员工流失原因分析

核心员工流失的原因是多方面的，既有员工个体的因素，也有组织内部和外部环境的因素。

具体可从以下几个方面分析：

1、核心员工自身的因素

组织中的核心员工都是经过自己的努力、领导和同伴的帮助以及一定的天赋，才完成职业发展生涯，成为组织中掌握核心技术、拥有核心资源的核心员工的。

随着时间的推移，核心员工更希望得到尊重，并期待更高的回报。

然而不容回避的是，他们对于组织的忠诚度却随着自身价值的提升而降低。

由于核心员工的需求发生了变化，会越来越感觉到组织不能满足他们自身的发展，或者他们认为自身价值没有得到组织的完全认可，于是他们开始追求自我价值的实现，对工作的态度就可能发生转变，对自己所从事工作的不满意度就会上升。

此时，一旦组织中发生一些突发事件，核心员工就可能选择离职。

如果外部的“引力”加大或有更大的发展机会，对于核心员工来说，离去是必然的。

2、组织内部因素

组织是核心员工赖以生存的载体，一旦组织中的某些因素不适宜，极易导致核心员工的离职。

1）薪酬因素

薪酬是反映员工价值的重要指标，核心员工由于掌握组织的核心技术，拥有组织的核心资源，他们理应得到较高的价值回报。

然而，大多数企业员工工资普遍较低，只要外界有高薪引诱，他们常常会选择离职。

据一项调查显示，在所有跳槽者中，有52.5%的人是由于原单位的工资低而跳槽的。

薪酬分配不公，企业通常以“级别”作为定薪标准，而不是以贡献大小或绩效高低为依据。

这种不公平，必然会对那些核心员工的心理造成伤害，使他们感到自己的能力未被认可，自己的付出未能得到相应的回报。

由此，他们最终扬长而去也就在情理之中了。

2）激励因素

企业在不同的发展过程中，员工的需要是各不相同的。

因此，企业应根据员工的不同需要，设计能够满足员工心理需要的激励方案。

而事实上，企业较多地采用奖金等物质激励手段，忽视了培训、晋级、人文关怀等手段的应用。

3）管理者的因素

部分管理者自身素质低，工作方式简单、粗暴，缺乏与核心员工的情感交流，无法让核心员工感受到温暖和关注。

管理者不善于进行有效的沟通，常常让人感受到他们高高在上，盛气凌人，使人们有被“奴役”的感觉；管理者缺乏领导艺术，不会知人善任，关心爱护，助其发展，使人缺少归属感。

4）企业文化因素

企业文化建设的目的在于形成企业的共同价值观、行为准则，对提高组织成员的凝聚力，创造良好的组织气氛和组织环境有积极的作用。

而我们的一些企业却不重视自身文化的建设，未能形成具有自己特色的核心文化。

人际关系淡化，缺乏和谐的氛围，企业的好坏、他人的优良于己无关，为企业做出巨大贡献的核心员工得不到应有的尊重，人们生活在一种压抑的环境中。

长此以往，必然会造成员工的心情抑郁，精神不振，身心疲惫，由此导致核心员工想换换环境也就不足为奇了。

3、外部环境因素

我国经济的高速发展，跨国企业在国内安营扎寨，使得人才的竞争日趋激烈，企业核心员工作为稀缺资源越来越受到关注。

许多企业不惜用高薪、高福利、高职位、出国培训等优厚待遇吸引竞争对手的核心员工。

使得留住核心员工的难度大大增强。

五、企业激励和留住核心员工的对策

通过对核心员工的概念及特征的探讨分析，以及对相应理论观点的研究，笔者认为，企业激励和留住核心员工可以从以下几个方面进行：

1、肯定员工的价值　

现代企业管理应该“以人为本”，提出有助于员工实现自我价值和组织目标的管理措施，真正吸引和留住企业的核心员工，以便更好的留住企业的人才。

现代管理者应该深刻认识到企业与员工实质上是一种“双赢”关系：

让我们共同创造，我信任你，我尊重你，我们共享成果。

企业的核心员工不是为生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现，他们与企业更多地体现为合作关系

2、建立合理的薪酬激励体系

     薪酬作为济利益激励对员工行为的驱动力是最根本的，经济利益是对付出相应劳动的一种最基本的回报形式，这是企业必须付给每个员工的。

员工价值最直接的体现就是薪酬的多少，核心员工由于掌握组织的核心技术，拥有组织的核心资源，他们为企业创造的价值要比一般员工高出很多，他们理应得到较高的价值回报。

然而，不少企业在对于核心员工的薪酬上缺乏外部竞争力，以至于在外界有高薪引诱时，一些核心员工很容易选择离开。

因此，一个企业想要留住核心员工就必须给予他们合理的薪酬。

一般来说，合理的薪酬要包括两方面的内容：

外部的竞争性与内部公平性。

所谓外部竞争性是指要对核心员工支付较高的报酬，使核心员工的薪酬水平领先于市场的平均水平，确保核心员工的报酬具有市场竞争力。

内部公平性原则是指要增强企业在分配上的透明度，切实按贡献大小给予报酬，使付出与回报相匹配，让核心员工在心理上感到公平。

对于核心员工来说，仅仅给予他们较高的物质报酬是不够的。

赫兹伯格的“双因素理论”告诉我们影响员工行为和工作态度的因素有保健因素和激励因素两种。

较高的薪酬只是属于保健因素，它不能起到调动核心员工发挥潜能的作用。

核心员工比一般员工更看重个人成长的机会、职业的发展空间等薪酬以外的其它激励因素。

因此，要想留住核心员工，企业最终必须要建立一套激励型的薪酬体系。

所谓激励型薪酬体系是指在薪酬体系设计中，导入激励因素，使建立起的薪酬体系