XX集团人力资源战略规划DOC.docx
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XX集团人力资源战略规划DOC
龙川集团人力资源战略规划（三年）（2005年11月）
为实现龙川集团2005年中期制定的集团发展战略，科学地提供企业发展所必须的人力资源服务与支持，特制定本人力资源战略规划，并将根据外部市场及企业战略目标实施情况逐年调整更新，这是集团人力资源管理工作的指导性文件。
第一部分 人力资源状况分析
人力资源状况分析将从三个方面入手，对现有人力资源管理问题进行明确和分析，并可对未来三年的人力资源需要与管理状态进行预测。
一、企业战略决策对人力资源的影响分析
公司确定的战略方针：
科技领先、龙川支柱；
产品营销、控制终端；
产业成链、优势互补；
服务打造，终身客户。
战略目标：
长期目标：
用8年左右时间，在2012年底前，产业链整合优势整体显现，形成产业链的团队协同作战能力；成为国内最大，国际知名的洁净室企业。
年产销额达50－60亿元。
中期目标：
用5年左右时间，在2009年底前，产业链全部机能健全，其中产品、工程、设计咨询在本领域内基本实现做专、做精、做强，同时进军国际发展中国家市场。
年产销额达15－20亿元。
短期目标：
用3年左右时间，在2007年底前完成从整体到分体运作的全部变革过程，健全各分体的组织机能，解决变革时期的观念转变问题，各分体在主观和客观上不存在发展障碍，开始步入发展快车道，全速向各自目标前进。
年产销额3－5亿元。
根据战略目标的要求分析，对人力资源的要求大致分以下几点：
1、人员数量需大量增加：
在战略目标中，不论短期、中期、长期目标均对年产销额有量化的要求，净化行业属高科技企业，按《天津市高新技术企业认定管理办法》要求，全员劳动生产率在15万元/人·年，所以为达到目标，所需要的人员总数概算如下表所示，计算方法为，2005年总年值为8000万元人民币，年平均员工总数100人，按人均劳动生产率15万元/人·年计算，外包劳动力人均劳动生产率按8万元/人·年计算，则100名员工需要820名外包劳动力。
目标分类
产销额要求
人员估算
公司员工总数
劳动力需求总数
短期（3年）2008年
3－5亿元
450－750人
3600－6150
中期（5年）2010年
15－20亿元
2250－3000人
18450－24600
长期（8年）2013年
50－60亿元
7500－9000人
61500－73800
注：
高新技术企业年人均劳动生产率变更，此数据应重新计算。
表一：
人员总数估算表
由此表估算结果可以看出，现在员工数量远远不能满足战略目标的要求，还存在相当大的数量缺口，具体数字及规划将在本文第三部分“人力资源管理实施规划”中做三年期的详细阐述。
2、人员素质需快速提高
战略短期目标中，明确要求2007年底以前完成从整体到分体运作的全部变革过程，健全各分体的组织机能，解决变革时期的观念转变问题，各分体在主观和客观上不存在发展障碍，开始步入发展快车道，全速向各自目标前进。
其中划线部分证明公司现有的人力资源素质不高，且员工所产生的效能实质上并不能体现高新技术企业员工所应有的素质或能力，以下是现有人员结构分析表（表二）：
龙川公司2005年度人员情况分析表（表二）
人员分类
人数
性别
专业结构
学历结构
年龄结构
职称结构
男
女
理工
管理
文科
其他
研究生
本科
专科
中专
高中
初中
平均年龄
35岁以下
36～49
50岁以上
高
中
初
从业资格
无
高管（6%）
7
6
1
4
3
0
0
3
3
1
0
0
39
3
4
0
0
3
3
1
0
中层管理（22.5%）
25
17
8
14
4
5
2
0
7
15
1
2
38
12
10
3
0
6
13
0
6
专业技术
人员
（27.9%）
预算
7
3
4
6
0
1
0
0
1
5
1
0
26
7
0
0
0
1
2
1
3
设计
9
6
3
9
0
0
0
0
4
5
0
0
33
6
2
1
1
2
3
2
1
施工管理
15
15
0
4
0
2
9
0
2
3
1
9
42
3
10
2
0
0
0
8
7
质检
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
操作工（12.6%）
（技术工种）
14
13
1
0
0
0
14
0
0
0
2
12
44
2
9
3
0
0
0
6
8
员工（不含民工、食堂及保洁）（30.6%）
34
17
17
10
4
8
12
0
9
10
7
8
29
26
8
0
0
1
3
2
28
合计
111
77
34
47
11
16
37
3
26
39
12
31
36
59
43
9
1
13
24
20
53
占合计比例（%）
69.4
30.6
42.3
9.9
14.4
33.3
2.7
23.4
35.1
10.8
27.9
——
53.2
38.7
8.1
0.9
11.7
21.6
18
47.7
比例图示
□2005年11月23日
3、人员专业结构需调整
（1）从表二可看出，公司现有的高层管理人才、高级技术人才稀缺，不仅从数量上不能满足而且素质上也不能达到要求；
（2）根据战略方针，“科技领先，龙川支柱”的要求，新的业务群组结构（新公司、新业务）或导向性的变化带来对人员结构变化的巨大影响；
（3）现有企业管理体系不健全，处在从“人制”向“法制”过渡的阶段，各部门管理基础不一致，各类流程、标准不完善，对“人岗匹配”的要求处于个人能力发挥层次，暂时无法达到以组织带动体系→以体系带动职能→以职能培养员工职业度的阶段；
（4）未对员工的职种与职级进行有规划性的划分，因此以此为基础的一系列人力资源管理活动不能充分有效的开展，使员工的绩效管理，薪酬管理的水平还较为落后。
二、人力资源环境分析（人才状况）
净化行业在国内起步比较晚，尤其对发展相对较慢的环渤海地区没有国内较知名的专业净化公司，从高校专业设置上，至今也没有净化专业。
从学科体系上室内空气净化专业应归类于暖通、制冷、环境工程类等相关专业，人才输出的相对选择余地较大，因此选择净化行业的人员会打折扣。
因2008年北京奥运会的因素，津京两地房地产行业较为红火，房地产行业也属工程相关行业，因此对人才供给也会有较大影响，具体分析及数据如下：
1、2006至2008年天津市高校应届毕业生市场状况
年份
商学院
理工大学
城建学院
科技大学
河北工大
合计
总数
相关
专业
总数
相关
专业
总数
相关
专业
总数
相关
专业
总数
相关
专业
总数
相关
专业
2006
3487
283
3160
798
1712
809
2799
430
4442
1388
15600
3708
2007
3112
304
3420
685
1990
914
2800（估）
400
（估）
4600
（估）
1400
（估）
15922
3703
2006
3002
329
3337
625
1900
840
3600
390
4700
（估）
1400
（估）
16539
3584
2、项目经理（一级建造师）情况分析
（1）现有项目经理情况
公司项目经理统计
序号
级别
职务
姓名
转化状态
注册公司
在职状态
备注
1
壹级
生产副经理
任 刚
一、二级建造师考试
净化
在职
2
壹级
姜春雄
一级建造师考试
净化
离职
8000/年
3
贰级
经理
石增德
一级建造师考试
净化
在职
4
贰级
北京分公司经理
白乃捷
净化
在职
5
贰级
武卫中
一级建造师考试
净化
离职
6
贰级
经营管理部部长
邢国勋
净化
在职
7
贰级
经营管理部职员
边小玉
一级建造师考试
净化
在职
8
贰级
张 恺
净化
外
3600/年
9
贰级
张 绪
净化
外
5000/年
10
贰级
钱利华
净化
外
5000/年
11
贰级
张 青
净化
外
5000/年
12
贰级
总经理
张立海
装饰
在职
13
贰级
经理
张国安
一级建造师考试
装饰
在职
14
贰级
审计经理
牛洪运
装饰
在职
15
贰级
海光经理
王顺刚
装饰
在职
16
贰级
项目经理
李文贵
一级建造师考试
装饰
在职
17
贰级
经营预算部部长
刘秀静
装饰
在职
18
贰级
王延青
装饰
外
5000/年
19
贰级
项目经理
程金奎
一级建造师考试
装饰
在职
20
贰级
项目经理
刘 捷
一级建造师考试
装饰
在职
21
叁级
项目经理
鲍一民
二级建造师考试
装饰
在职
22
叁级
预算员
宁 睿
装饰
在职
23
贰级
净化电气设计
罗德敏
未转入
在职
24
壹级
净化暖通设计
李凤英
未转入
在职
（2）未来状况预测
a．市建委现在对一级项目经理直转一级建造师已完全停止，从2005年5月份开始采用考试＋申报方式进行，但因种种原因至今未见任何回信，考试结果未公示，也没有相关的任何解释与政策出台，因此2005、2006年一级建造师（项目经理）的供给严重不足，对工程公司提升资质有着严重的负面影响。
b．2005年5月前直转的一级建造师名单见本文附件1。
3、中国人才市场状况
（1）数据资料（数据来源于2005年中国人才报告）
以1991年以来的平均经济增长速度作为预测期间的增长速度进行预测，得出2010年人才供给数量为3859万人－4158万人；“十一五”期间，对相关行业的研究末达到预定发展目标时所需的人才数量的分析，如经济增长区间为7.2%-9%，则2010年对专业技术人员需求量应在5904－6524万之间，由此看出未来五年间宏观人才缺口（尤其是专业技术人才）非常突出，是人力资源管理应解决的最大难题。
（负向影响因素）
其他影响人力资源供给的因素有：
a. 2008年北京奥运会对京津地区的影响，房地产业势头突出，造成专业人员（预算、设计、研发）竞争激烈；（负向影响因素）
b. “十一五”期间环渤海地区为我国经济开发的热点地区，固定资产投入总量比例较大，异地专业人才应会大量进入天津人才市场（正向影响因素）；
c． 随着一些民营企业的壮大和新兴企业的开办，高级经理人才呈现严重的供不应求状况，（摘自《21世纪人才报》）；（负向影响因素）
d．自1999年高校逐年扩招以来，对各类专业的高级人才供给数量逐年增加，高校应界毕业生就业形势不乐观，工作第一年工资期望水平逐年下降，企业在挑选可培养对象时有了更充足的供给来源，同时投入成本呈下降趋势。
（正向影响因素）。
（2）状况分析与预测
种类
中高层
职业经理人
高层技术人员
中基层技术人员
（研发、施工管理、设计、预算、销售）
其他专业人才
（市场、财务、
人力、行政等）
数量
稀缺
稀缺
竞争激烈
供需基本平衡
来源
外企/一流国企、私企/内部提拔
外企/一流国企、私企/内部培养晋升
国内一流企业/内部培养
广泛
薪酬
水平
10－20万
7－15万
2－10万
2－10万
三、龙川公司现有人力资源管理优、劣势分析
劣 势
1、贯彻人才意识方面：
劣 势
2、人力资源基础性工作方面，指工作分析、用人标准、岗位说明书、能力模型建设等。
劣 势
3、建立以绩效为员工开发的导向文化。
4、人才招聘
劣 势
劣 势
5、人才的培训、培养与开发
6、人岗匹配程度
劣 势
7、保留人才，关注高绩效员工
劣 势
第二部分 龙川公司人力资源战略原则与管理模式
本文第一部分从三个方面对人力资源现状进行了分析，以此为依据根据未来三年龙川公司对人员数量、质量的需求，环境状况及供给能力，管理水平优劣势分析，确定龙川公司人力资源战略原则如下：
一、人力资源战略
1、人力资源战略方针
员工岗位匹配（岗位匹配责任清）；
用人标准明确（职业能力明确清）；
以绩效为中心（绩效考核看的清）；
适者上劣者下（优胜劣汰员工清）。
2、人力资源管理者定位
（1）组织的战略伙伴――制定人力资源政策、规划、流程、标准；
（2）组织变革的促进者――组织结构设计、团队建设、学习型组织打造、企业文化倡导；
（3）人事行政专家――精通各种HR方面技术，为领导者（决策者）、管理者（直线经理）提供人力资源管理服务；
（4）联系组织与员工的桥梁与纽带――企业、员工双方利益的代表者。
3、人力资源战略原则
（1）根据最新的组织结构，明确各层管理者的人力资源职责及管理流程；
（2）提出明确的能力素质模型，为员工招聘、薪资核定、干部提拔提供标准，建立干部能上能下的机制；
（3）建立、完善、改进绩效管理，提高员工工作效率，培养员工职业度；
（4）开发培训教材、师资，实行强制培训制度，为员工发展创造空间；
（5）完善以前的招聘流程，并制定对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略；
（6）建立适应未来业务，岗位特点的多元化、灵活的薪酬制度，在行业内有一定竞争力；
（7）规划制定明确的员工职业生涯发展道路，进行职级划分，充分考虑与员工发展的配合度，形成职业通道支持体系；
二、龙川集团人力资源管理模型
1、
用人标准
岗位说明书
人力资源管理模型
变动（动态）
招聘甄选
薪 酬 政 策
确定工作目标
绩效考评
培训及人力资源开发
工作计划
绩效管理
激励与约束
职业发展
岗位评估
工资
标准
奖金
入职培训
岗位技能培训
基于绩效培训
能力开发培训
固定（静态）
2、综合的人力资源管理过程
管理层 人力资源部业务单位或职能部门
制定职务（岗位）分类及级别标准
提供组织架构建立（改进）方案；
编写部门职能说明书
参与讨论与意见
确定经营范围、建立一级流程
界定部门职责与权利划分
编制岗位说明书
确认
协助
界定所辖员工
职责及权利
审核批准
建立薪酬政策
与支付体系
提供特殊岗位
激励需求
薪酬政策与
方向性指导
组织岗位评估
参与相关岗位工作难度评价，岗位级别确定建议
岗位等级审批
人员招聘组织与计划，
对引进人员的数量及
品德质量把关
对专业人员的专业技能与能力素质考评
对中高层管理（或技术）人员的企业文化相溶性及潜力考评（人数不超过总数的20%）
管理层 人力资源部业务单位或职能部门
利润分成计划
股份改造计划等
第三部分 人力资源战略实施规划（2005－2008年）
一、人员规划
1、人员增长计划表
根据企业战略目标将产销额分解至06－08年三个年度，考虑2006年底前建厂因素，2007年业务增长为一个跨越式递进，因此达到08年底3－5亿/年产销额目标的人员年度增长估算如下：
年份
产销额目标（亿元）
人员总数（人）
专业技术人员（专科以上，脑力劳动）
生产线操作人员
业务人员
高
中
低
高
中
低
高
中
低
高
中
低
高
中
低
2006年
2
1.6
1.2
300
250
190
218
179
140
32
26
20
50
40
30
2007年
3.7
2.9
2.2
550
450
350
327
268
210
131
108
85
92
74
55
2008年
5
4
3
750
600
450
425
349
273
200
151
102
125
100
75
2005年
0.8
100（年度平均）
97（年末数）
14（年末数）
20（年末数）
说明：
1、产销额目标以05年完成8000万为基数，至06年预计递增50%；07年预计递增80%（考虑建厂因素）；08年预计递增36%；2、专业技术人员包括研发、预算、设计、施工管理、采购、监理、物流、人力、财务、行政等，主要以脑力劳动为主的人员。
2、人才引进的质量目标：
（1）专业目标：
⏹营销、MBA、管理、人力资源、财务等专业本科以上学历――从事经营管理方向；
⏹工程造价、暖通制冷、电气等工程类专业本科以上学历――从事研发、造价、设计等专业方向；
⏹营销、信息管理专业本科以上学历――市场、销售、信息、宣传策划方向；
⏹工民建、暖通制冷等建筑类专业专科以上学历――从事施工管理、监理专业方向；
⏹理工科类专业专科以上学历――从事采购、物流等方向；
⏹工科类专业专科以上学历――产品生产制造管理方向；
⏹其他类专业本科以上学历――储备人才。
（2）年龄目标（指引进人员）
⏹高层管理人员――40岁以下、特殊情况不超过50岁；
⏹中层管理人员――40岁以下，特殊情况不超过45岁；
⏹基层管理人员――35岁以下，特殊情况不超过40岁。
（3）学历结构目标（3年），考虑高新技术企业因素。
年份
研究生
本科
专科
2006年
3%
25%
40%
2007年
5%
30%
40%
2008年
8%
40%
40%
3、人事成本预测表：
年份
人事成本总计
产销额
年人均数
月人均工资
人事成本占比
2005
266975.92元
0.8亿元
100人
2222.5元
3.3%
2006
7134300元
1.6亿元
250人
2378.1元
4.5%
2007
13740840元
2.9亿元
450人
2544.6元
4.7%
2008
19603440元
4亿元
600人
2722.7元
4.9%
说明：
1、按现年工资增长比例7%计算；
2、2006－2008年人数为年未人数，考虑建厂招聘操作工因素；
3、人事成本包括工资、奖金、保险福利等。
二、人力资源战略目标推行方案
1、根据最新的组织结构，明确各层管理者的人力资源职责及管理流程
（1）明确各层级（集团管理层、成员单位层、职能部门能、分支机构层）的人力资源管理职责；
（2）建立完成的集团人力资源管理手册（政策制度汇编、人力资源工作者指导手册）。
具 体 策 略
（1）大部分管理者不能认识到人力资源职责是他的职责，更不能认识到是他的前三位职责；
（2）大部分管理者只关注有人可用，忽视人才储备与培养。
原 因
推行计划
责任部门
（1）2006年上半年完成人力资源管理职责的界定工作；
集团管理层
（2）2006年下半年完成HR管理手册的制定
人力资源部
（3）2007－2008年宣贯、培训并严格执行
人力资源部及各业务单位、职能部门
2、提出明确的能力素质模型，为员工招聘、薪资核定、干部提拔提供标准，建立干部能上能下的机制；
（1）缺乏系统有效的岗位评估机制，对人岗适配机制方法单一，结果不尽准确；
（2）未能识别出龙川发展所需的人才素质，并建立起适合龙川公司的能力（素质）模型；
（3）因流程、标准不健全，使企业文化的导向性较差，不够公开。
原 因
具 体 策 略
（1）对现有组织结构进行分析、汇总，确定职种与职级的概念、原则、标准；
（2）根据职级识别人才能力要求，建立并逐渐丰富完善；
（3）引入岗位评估机制，使职级与薪酬、员工发展通道等科学挂钩。
推行计划
责任部门
（1）2006年初完成职级设计工作；
人力资源部
（2）2006年上半年完成龙川人力能力素质模型设计工作，使每一职级均有准确的标准描述；
人力资源部
职能部门
（3）2007年初具有岗位评估能力。
集团管理层、人力资源部及成员单位、职能部门
3、建立、完善、改进绩效管理体系，提高员工工作效率，培养员工职业度；
（1）在绩效推行时的目标制定可能会受现有管理基础（能力）限制，会使目标体系的针对性欠佳；
（2）信息汇报关系未明确，虽可提高管理速度，但欠缺科学的设计，易造成信息丢失或重复；
（3）推行绩效导向时，有可能会受到创业人员（所谓“老人”）的阻力。
原 因
具 体 策 略
（1）建立战略管理机构与制度，明确流程、标准与责任部门；
（2）建立以集团为中心的信息管理体系；
（3）建立有效的绩效管理体系，大力推行的同时，与员工升迁、降职、奖金、培训挂钩；
（4）有针对性地完成核心员工持股计划。
推行计划
责任部门
（1）2006年全员推行新的绩效管理制度；
人力资源部
（2）2006年9月试推行核心员工持股计划；
集团管理层
（3）2006年上半年集团设立信息员岗位，建立信息收集、汇报流程。
集团管理层
（4）2007年成立集团信息管理部
集团管理层
（5）2007年初建立战略管理部
集团管理层
4、开发培训教材、师资，实行强制培训制度，为员工发展创造空间；
（1）缺乏科学、专业的专业技能培训体系；
（2）对管理人员的评价、培养和发展方面的方法单一，尤其缺少中高层管理人员的培养机制；
（3）培训针对性不强，缺乏培训效果评价与改进；
（4）业务调整发展，使骨干员工忙于事务，身心疲惫，工作实践之外的系统学习时间难以保证。
原 因
具 体 策 略
（1）按级别及使用对象不同建立培训教材并寻找与其匹配的师资；
（2）建立相应的强制培训保障制度；
（3）建立企业内部培训效果评估制与体系。
推行计划
责任部门
（1）2006年完成净化专业教材的编写与初步实施工作；
分为：
普及级：
一级（全员）；二级（销售、市场、信息人员）；
专业级：
初、中、高级，面向设计、预算、研发人员；
施工管理级：
手术室、电子厂房、制药厂、实验室
人力资源部牵头
专业部门提供资料
专家审定
（2）2007年初形成内部培训体系，包括师资体系、教材体系、评估体系等；
人力资源部
（3）2008年结合协会力量，对外部市场提供净化培训服务。
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