组织内外部公共关系使用教案.docx

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组织内外部公共关系使用教案

第十章内部公共关系

内部公共关系是一个社会组织开展外部公共关系活动的基础，外部公共关系是内部公共关系的延伸。

第一节内部公共关系的类型与特点

一个组织的内部公共关系包括多种类型，在具体的公关活动中也具有与外部公关活动所不同的特点。

一、内部公共关系的类型

内部公共关系主要是指员工关系和股东关系。

1．员工关系

2．股东关系

二、内部公共关系的特点

与外部公共关系相比，内部公共关系具有稳定性、全员性和层次性。

1．稳定性

社会组织的外部公共关系对象要随外界事物不断变化而变更，但是，在一定的时间和条件下，内部公共关系对象则具有相对稳定性。

如果组织关心、尊重员工，能够满足员工的合理需要，内部公众就会基本稳定。

2．全员性

组织内部的成员，既是公共关系的客体，同时又是公共关系的主体。

作为客体，他们是公共关系工作的对象，每一个员工都是组织与外部公众接触的触角，他们的一言一行都会对社会公众产生影响，代表着组织的形象。

同时，员工的行为，也会影响到组织内部员工之间、部门之间以及上下级之间的关系。

因此，从某种意义上讲，每个组织内的成员都是公共关系人员。

内部公共关系工作的重点之一就是使员工明确自己的地位和职责，认识到内部公共关系开展的好坏，全体员工都负有一定的责任，树立全员公关的思想。

3．层次性

由于组织内部实行现代化科学管理的需要，一个组织的全体员工按照工作分工可以分为上层领导者、中层管理人员和基层工作者等层次。

内部公共关系要根据实际需要，有针对性的对不同层次的员工开展工作；既要处理好基层员工之间的关系，调动他们的生产积极性、主动性，又要处理好领导之间、部门之间的关系，创造一个团结、向上的内部环境。

三、内部公共关系的目的

通过有效的内部公共关系工作，可以达到以下四方面目的。

1．促进组织内部的协调与合作

现代组织规模庞大，机构庞杂，员工人数较多。

要顺利发展，取得成功，关键在于能否统一组织与个人的目标，协调全体员工的步调，消除内耗，形成团结和谐的人群关系和协作关系。

如果部门与部门之间、员工与员工之间、领导与领导之间以及上下级之间存在着种种的误解、矛盾、冲突与敌对，就必然影响员工的工作热情、办事效率及组织目标的实现。

在许多典型的日本企业中，“和”是人们向往并努力争取达到的一种共同目标。

企业上下左右一致，培养和维系和谐亲密的家庭式气氛，反对个人主义和内部互相排斥，尽量避免不必要的内耗，把企业造就成彼此不可分离的命运共同体。

儒家的“和为贵”精神在今天的日本企业中已经扩展成为和睦相处、团结合作的集体主义思想观念。

在互助互惠的基础上，员工们在生产经营活动中强调互相帮助、互相仁爱，彼此亲如一家，休戚相关，企业利益与员工利益一荣俱荣，一损俱损。

日本成功的内部公关经验对我们大有裨益。

2．增强员工的主人翁意识，培养员工的归属感

通过内部公共关系活动，使每一员工都从心里真正把自己归属于某一群体和组织，处处为组织的荣誉、利益着想，感到与组织的生存发展息息相关，并为是组织的一员而自豪。

3．促进信息沟通，推动民主管理

社会组织通过内部公共关系活动，建立和疏通各种内部的信息渠道，广泛收集合理化建议，促进领导与员工沟通，建立领导信箱和领导接待日，同时定期向员工通报组织的发展状况，增加组织的透明度，做到下情上达、上情下传、及时沟通、民主管理，从而提高管理水平和效益。

4．激发员工的工作热情和积极性

一个社会组织的兴衰成败，在很大程度上取决于全体员工是否具有积极进取的精神风貌。

公共关系人员通过培养员工正确的价值观念，有针对性地满足员工的需求，创设适合工作的环境等方式来激发员工的工作热情和积极性，使员工的潜在能力充分发挥出来。

因此，激发员工的工作热情和积极性也是内部公共关系活动的主要目标。

在内部公共关系活动中，日本松下公司制定的“松下精神”，被众多的企业视为典范。

即：

产业报国精神、光明正大精神、力争向上精神、礼节谦让精神、顺应同在精神、感恩报德精神。

他们在日常经营管理中给予员工两种训练，一是基本的生产技术训练；另一种就是独特的“松下精神”的学习教育。

每隔一个月，员工们至少要在他们所属的团队中进行十分钟的演讲，说明公司的精神价值观念，以及公司与社会、个人之间的相互关系。

松下公司的价值观念成为松下公司成功的保障和内在源动力。

第二节处理员工关系的艺术

组织的领导者和公共关系人员只有认真研究和掌握好处理员工关系的艺术，才能实现内部公共关系的目标。

一、激励员工积极性的艺术

激励，是指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着组织所期望的目标努力的心理活动过程。

简单地说，激励也就是调动积极性的过程。

日本著名人际关系学家山田阪二郎1998年对日本7000多名高成就的管理人员和技术人员进行调查时发现，单纯依靠自身的高素质而缺乏外界给予激励的人员，成功的仅占4.35%，自身具有高素质而又及时地得到社会组织给予重视和激励的人，成功的占84.77%。

人是生产力中最积极、最活跃的因素。

人的作用的发挥和人力资源的利用程度，直接关系到组织目标的实现程度。

社会组织要充分调动员工的积极性，就应该做到以下几点。

1．了解人的需要，满足员工的正当需求

要想调动员工的积极性，必须首先了解员工在想什么，有什么问题需要解决。

人的需要是多层次的，既有生理需要、安全需要，又有社交需要、尊重需要和自我发展、自我实现的需要。

而且年龄不同、学历不同、生活背景和社会地位不同的人，其需要也就各异。

因此，要因人、因事、因时、因地、有针对性地满足员工的合理要求，关注员工的切身利益。

在满足物质需要的同时，还应注意使员工多方面的精神需要、发展的需要以及自我实现的需要得到满足，从而充分挖掘人的潜能。

2。

目标激励

目标激励，是通过设置目标来激发人的动机，指导人的行动，使员工的需要与组织目标紧密联系在一起，以激发员工的积极性、主动性和创造性。

在运用目标激励时，要进一步注意以下几个问题：

（1）要考虑到目标效价和实现目标的概率。

目标效价是指实现目标能满足个人需要的价值。

实现目标概率是指个人估计经过努力而实现目标的可能性。

一个人的激励力用公式表示如下：

激励力=效价×期望概率。

该公式说明，假如一个人把目标的价值看得越大，估计能实现的概率越高，那么激励力量就越大。

因此，要引导员工正确认识组织目标与个人目标的关系，正确处理奖励与需要的关系，提高目标的价值。

另一方面，制定的目标，要让员工感到有实现的可能性。

否则，就不能激发员工的积极性。

（2）要把设置总目标与阶段性目标有机地结合起来，也就是把远景、中景、近景有机地结合起来。

近景目标实现了，中景目标变成新的近景目标，远景目标变成新的中景目标，再设置一个更新的远景目标，这样一步一步地引导人们前进。

在每一个目标设置时，都应当有一定的难度和挑战性。

心理学研究表明，对于中等难度的任务，所激发的动机最强烈。

目标太高，就如“挟泰山以超北海”，显然做不到；目标太低，尤如“长者折技”，只不过举手之劳，这样都构不成激励。

因此，目标要适宜，员工只有在完成挑战性的目标时才会有成功感。

（3）应让员工参与目标制定，这样会把员工的需要与组织的目标结合起来。

同时，“参与”可以增强员工的工作责任心和自觉性。

3．奖惩激励

奖功惩过，是调动员工积极性的有效方式之一，它可以激发人的动机，发掘人的潜能。

在激励员工时，要奖惩并用。

但是，必须使员工明白什么行为需要受到哪种奖励或惩罚，并认真落实执行。

另外，奖惩要及时。

现代心理学认为，当员工做出成绩时，及时给予表扬和奖励，可以收到最佳激励效果。

如果时过境迁，再给予奖励，激励作用就会大大降低。

4．榜样激励

榜样的激励作用主要源自于两个方面。

一种是来自领导者自身的言行。

古人云：

“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。

”领导者自身的模范表率作用对员工积极性的调动起着直接的、重要的作用。

榜样激励作用另一种是来自看得见、摸得着的员工熟悉的先进典型。

他们使员工学有榜样、赶有目标。

公共关系人员要通过榜样的影响力来激励员工的积极性。

二、知人善任的艺术

古人云：

“帝王之美德莫大于知人”，又云：

“能安天下者唯在用得贤才”。

从古至今，人们一直十分重视人才的作用，重视人才的选拔与使用。

要有效地使用人才，充分发挥人才作用，就必须讲究人才的使用艺术。

1．充分信任，用人不疑

“疑人不用，用人不疑”，这历来是有远见卓识的领导者所遵循的一条原则，是对他人信任尊重的表现。

每个人都有自信心和成就感，都抱有通过自己的努力去完成某种工作或某项事业的愿望。

因此，用人就应当信任他们。

让他们在其职权范围内大胆工作，切不可又用又疑。

当然，用人不疑的前提条件是知人，只有对员工各方面的能力有了深入的了解，才能达到知人善任的目的。

诸葛亮信任马谡而失街亭，并不是失在用人不疑，而是失在用人不当。

相反曹操在赤壁大战中败北，是因为他虽启用荆州降军中的蔡瑁、张允为水军首领，却又对两人怀有疑心，结果被周瑜巧妙地借“蒋干盗书”，加重了曹操对二人的疑心，导致曹操杀了蔡瑁和张允，使曹操在水战中失去了得力助手，大败而归。

用人又疑无疑是曹操战败的重要原因。

2．扬长避短，人尽其才

顾嗣协的《杂兴》诗云：

“骏马能历险，犁田不如牛。

坚车能载重，渡河不如舟。

舍长以就短，智者难为谋。

人生贵适用，慎勿多苛求。

”这里形象地说明，在人才使用上首先就要用其所长、避其所短。

一个人是由多种能力组成的能力系统，在这个系统中，往往某方面的能力突出，占优势，而另一方面的能力则较差。

样样精通、十全十美的人是罕见的。

如果用其所短、弃其所长，既使人才也会变成庸人。

因此，人才的使用要扬长避短，不能求全责备，应根据人的能力差异规律做到能级对应，用人之长，求得人与事的最佳匹配，使员工各得其所，人尽其才。

3．大但使用，不拘一格

在人才使用时，应注重实绩，不能只讲资历深浅。

曹操在使用人才时主张：

“无限年龄，勿拘贵贱。

”我们更应善于发现和破格使用德才兼备、年富力强的中青年人才，以增强组织发展的后劲。

唯才是举、唯才是用，只要品行端正，富有才华且能够为组织的发展出谋献策、积极贡献力量者，都在选择任用之列。

4．合理组合，科学匹配

作为组织有关部门，要使人才的潜能充分发挥出来，既要注意扬长避短，更要注意人才的合理组合，把不同学识、不同潜能、不同专业、不同年龄的人才组成一个结构合理的团队。

同时也要注意成员之间气质与性格的互补和优化，使人才互相补充，协调配合、团结一致，发挥人才的整体效应，推动组织的发展。

三、巧妙利用和改造非正式群体的艺术

非正式群体是人们在日常交往中自发结成，为满足成员的某些心理需要而产生的群体。

非正式群体是建立在人们共同的利益、共同爱好、共同感情、共同目标和相互认同的基础上的，具有内聚力强、群体压力大、信息沟通快、有自然领袖等特点。

由于非正式群体是自发形成的，因而对正式群体来说具有积极和消极的双重作用。

为使组织的目标、方针、政策得以落实和执行，就必须充分利用和发挥非正式群体的积极作用。

1．利用非正式群体成员之间信息沟通、交流范围广等特点，及时、准确地了解员工的思想动态、各种需求及对组织各项决策的意见和看法，从而做到信息畅通、下情上达。

这样，有利于组织根据员工的需求解决具体问题，调动员工的积极性；有利于采纳合理化建议，提高组织的运营和管理水平；也有利于把正处在萌芽状态的不良因素妥善处理，防患于未然。

2．利用非正式群体成员之间交往频繁、感情融洽等特点，创造一种有利于提高效率的气氛。

人的社会交往的需要、新生的需要等，在非正式群体中都能得到满足，因此，非正式群体的存在，能提高人们对工作的满意感，使人们处在一个良好的社会环境下工作。

组织的公关人员要正确认识非正式群体的作用，引导他们取长补短，鼓励他们提高工作效率，保证组织目标的完成。

3．重视和利用非式群体中的自然领袖。

非正式群体中的自然领袖一般是有能力、有胆识又有一定人际关系的人物，他们虽没有显赫的地位和职务，但他们的威信是在人们的默契中自然形成的，因而在员工中说话灵、影响大