美特斯邦威供应链分析.docx

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美特斯邦威供应链分析

美特斯邦威供应链分析

一.美特斯邦威集团有限公司简介

1995年4月22日，第一家“美特斯·邦威”专卖店开设于浙江省温州市，至2006年实现全系统零售额突破40亿元，创造了业界发展奇迹。

目前全国设有专卖店1800家，拥有美特斯邦威上海、温州、北京、杭州、重庆、成都、广州、沈阳、西安、天津、济南、昆明、福州、哈尔滨、宁波、南昌、中山17家分公司，成为中国休闲服饰行业龙头企业。

集团于1998年开始逐步把经营管理中心、研发中心移到上海。

2005年12月10日，集团上海总部正式启用，标志着集团进入二次创业阶段。

借助上海这个时尚之都和经济中心区位优势和有利平台，充分整合配置资源，从业务模式创新转向管理模式创新，利用信息化平台整合社会资源，构建服装产业上下游生态链，加快物流、信息流、资金流循环。

集团从创立之日起，就始终把诚信经营作为企业发展基石，赢得了消费者信赖和行业好评，独具特色经营管理理念和品牌文化内涵，引起了业内和各界广泛关注。

集团已连续6年跻身中国服装行业百强企业，连续3年被全国工商联评为“上规模民营企业500强”。

面对未来，美特斯邦威集团公司将抓住机遇，加快发展，立志实现“百亿企业，百年品牌”战略目标，实现“年轻活力领导品牌，流行时尚产品，大众化价格”这一愿景，力争把“美特斯·邦威”打造成世界服装行业一个知名品牌。

二.美特斯邦威供应链结构

行业竞争日益激烈和消费者对服装时尚要求日益提高，对国际休闲服零售业供应链管理能力带来了更大考验，对休闲服零售商快速响应能力提出了更高要求。

为打造高效供应链，行业内知名品牌无一不在供应链组织和管理上精心构思，在仓储、物流和信息管理系统上重点研究并大量投入，通过硬件和软件两个层面使供应链具备高时效、低成本和快速反应特征。

供应链管理能力因此成为衡量休闲服零售商核心竞争力重要指标之一。

而为了提升这一核心竞争力，美特斯邦威供应链结构可以用一句话来概括：

去掉两头，只留品牌。

1992年，周成建服装作坊积累了大约400万元原始资本。

1994年，他创立美特斯•邦威品牌，但没有沿着普通扩大化生产老路走下去，而是剑走偏锋，闯出自己一套独特经营方式——一个只直接运营品牌和管理数据公司。

周成建把制衣和销售两环节外包给其他企业，自己仅留“美特斯•邦威”这个品牌，节约了大量初始生产成本，而且调动了其他企业或加盟者积极性，以“双赢”作为经营最大卖点。

在美特斯•邦威实行“外包”环节中，加盟销售和成衣生产是100％外包。

而销售门市分两种，一种为直营店，一种为加盟店，它在全国拥有直营店和加盟店共计2211家，其中加盟店1927家，占87％，直营店只有284家。

加盟后，商品由美特斯•邦威提供，销售收入25％归加盟者，其余收入则归属美特斯邦威所有。

这样加盟者及该公司有效地成为了一个利益共同体，加盟者为了盈利而卖力销售，美特斯•邦威除了赚到钱，还得到期望已久市场份额和品牌营销渠道，一箭双雕。

筹集资金，继续以这种方式扩大市场份额和拓展营销渠道是美特斯•邦威IPO首要目。

这种经营模式不可避免地面临复杂物流配送问题，美特斯•邦威并没有太大财力去自己进行物流配送，但是周成建还是秉承“虚拟经营”精神，将物流有限度外包给物流公司，整个调配数据则由该公司自己掌握。

因此美特斯•邦威真正拿在自己手里只有四个部分：

商品企划、产品设计、部分原料采购和少量直营店。

而这其中商品企划、产品设计、直营店以及加盟销售额75%，这些正是处在供应链“微笑曲线”两端，是属于附加值最高部分，美特斯邦威把“微笑曲线”中端也就是成衣制造100%外包出去，同时它也避开了成本巨大且自己所不擅长物流业务。

美特斯邦威清楚地知道自己在整个生产经营链中处于中枢位置，大量信息数据由自己掌握。

该和哪个供应商下多少订单，该往哪个地区调送多少产品，全部都由自己统筹监控。

因此美特斯•邦威极为重视信息系统升级和开发。

美特斯邦威供应链模式如图1所示。

图1美特斯邦威供应链模式

那么，美特斯邦威供应链各个环节是什么样一个状态呢？

首先，产品设计开发上，建立并培育了一支具有国际水准设计师队伍，及法国、意大利、香港等地知名设计师开展长期合作，每年设计服装新款式3000多种。

其次，生产采购上，突破了传统模式，充分整合利用社会资源和国内闲置生产能力，走社会化大生产专业化分工协作路子。

在广东、上海、江苏等地300多家生产厂家为公司定牌生产，形成年产系列休闲服近5000万件（套）强大生产基地，专业品检师对每一道生产工序实施严格品质检验，严把质量关。

第三，销售渠道上利用品牌效应，吸引加盟商加盟，拓展连锁专卖网络，并对专卖店实行包括物流配送、信息咨询、员工培训在内各种服务及管理，及加盟商共担风险，共同发展，实现双赢；实施忠诚客户服务工程，不断提升服务质量。

综上，可以看出美特斯邦威供应链主要体现对市场需求响应功能，即把产品分配到满足用户需求市场，对未知需求做出快速反应，这种供应链属于响应型供应链。

三.美特斯邦威供应链特点

美特斯邦威休闲时装行业背景基本上决定了其供应链上各环节特点。

1.注重品牌建设、品牌推广和市场营销

美特斯邦威认为品牌建设及推广是国际知名休闲服零售企业实施差异化竞争策略，保持消费者忠诚度重要手段。

休闲服主要消费群体是年轻消费者。

休闲服零售企业通过多种手段推广其品牌“时尚”、“新潮”、“休闲”、“个性”和“活力”等品牌个性，满足消费群体对于潮流追求、个性表达和群体认同等心理需求，使其休闲服产品成为消费群体平日着装中不可缺少组成部分。

品牌建设及推广因此成为国际休闲服零售企业树立行业地位和打造竞争优势所围绕重心之一。

当然，对于美特斯邦威也不例外。

2.营销网络建设成为重中之重

以直营店和加盟店所组成营销网络构成了国际休闲服品牌面向目标客户

群最直接窗口。

对于讲求品牌影响力国际休闲服零售业而言，营销网络是品

牌推广最有力武器。

西班牙著名休闲服品牌ZARA甚至不依赖广告，而是通

过门店这一最直接渠道激发目标客户群消费欲望。

对于产品日益时尚化、个

性化国际休闲服零售业而言，营销网络也是最快感知市场和消费者需求变化有效途径。

对于企业快速反应能力重要性日益凸现国际休闲服零售业而言，营销网络同样是企业构建市场快速反应能力重要组成部分。

在竞争日益激烈国际休闲服零售业中，只有具备了广阔且扩张迅速营销网络，才能有效地巩固并提高市场份额，迅速地发现并触及竞争对手尚未占领潜在市场。

在销售渠道方面，被称为中国ZARA美特斯邦威自然是非常重视营销网络建设。

3.着力于打造符合行业特征产品设计能力

优秀产品设计是服装业生命线。

为保持休闲服产品大众价格，国际休

闲服装零售业设计能力更多地体现在对国际时尚潮流把握和追随上，而不完全是在对时尚潮流独立、前卫创造上。

因此，行业巨头一般不依赖于个别明星级设计师，而更多地通过组建来自企业内部不同部门、相互协作设计团队，

对国际时尚潮流进行全面地追踪和吸收，对市场情况进行全面地把握和分析，并

依此创造出属于自己流行概念。

“规模庞大”、“背景多元”和“反应灵敏”产品设计团队正是休闲服零

售业所需要。

国际知名休闲品牌通过大量人力、物力投入和精心产品设

计流程规划，打造出了符合以上三大特征强大设计团队，成为其征战全球市场

有力武器。

美特斯邦威在向国际知名休闲品牌迈进路上，打造符合行业特征产品设计能力成为其努力方向。

4.坚持生产和物流运输环节外包

大部分国际知名休闲服零售商均部分或者全部外包生产和物流环节。

外包

模式盛行主要基于以下原因：

（1）在企业外部存在着相当数量、各种类型供应商和第三方物流企业；

（2）企业通过外包可以借力供应商和第三方物流企业专业生产和服务经验，并享受其规模经济效应所带来成本优势；

（3）建设一家覆盖休闲服零售业供应链所有环节全能型企业需要大量资金投入，而这在供应链组成日趋多样化和国际化背景下并不必要；

（4）将企业所不擅长、对打造核心竞争力作用有限环节予以外包，有利于企业集中精力在最能产生附加价值并提升核心竞争力环节之上。

基于以上四点理由，美特斯邦威根据自身特点和周边地区资源禀赋情况，因地制宜地采用了适合其发展外包模式。

产品设计和销售环节被保留在美特斯邦威可掌控范围之内，而生产和运输环节都不同程度地外包于第三方。

四．美特斯邦威供应链现状

供应链管理目是通过各个节点之间密切合作，尽可能消除一切浪费和不增值环节，以最小成本最大限度地满足顾客需求，使得供应链整体效益最大化，同时保证每个成员获得各自比较满意效益，使供应链成为真正“共赢链”。

然而对于服装行业来说,尤其是一个以快时尚著称服装企业美特斯邦威并没去有效地控制它库存。

中金报告分析，美特斯邦威公司2011年底存货金额约为25亿元――仍处于较高水平，其中2011年春夏季及以前过季产品约有15亿元。

庞大存货意味着公司积压了大量服装产品，且随着时间推移，这些积压服装价值正逐渐下降。

报告估计，公司2011年4季度存货周转天数约为130天，低于2011年1季度247天和2011年3季度157天。

但是，公司2011年底存货金额约为25亿元，仍处于较高水平，其中2011年春夏季及以前过季产品约有15亿元，2012年公司仍需继续打折清理库存，对2012年毛利率有不利影响。

任何一家Zara模仿者都会被告知，在快速供应链下保持低库存是这一模式盈利基础。

但美特斯邦威犯下了致命错误，库存率不仅没降低，还比以前“慢”运营时代增加了数倍。

截至到2011年第三季度，美特斯邦威库存29亿元，在2009年这个数字只有9亿元。

而据中金报告推测，美特斯邦威2011年底存货已降至25亿元规模。

中金认为这仍然处于较高水平。

美特斯邦威净资产约为32亿元，而仓库里那些过季衣服已占其净资产近一半。

以下为美特斯邦威服饰近年来库存变化图:

1.美特斯邦威供应链管理现状分析

由此可以看出来，美特斯邦威服饰现阶段库存处于一个较高水平，而且库存结构也非常不健康。

从图中我们可以看出，美特斯邦威库存中80%以上是过时款式，2012年新款却连20%都不到。

这在现下日新变化快速消费品市场，尤其是快时尚流行服饰行业来说是非常危险。

而且，美特斯邦威库存大部分为电子商务网站所准备，在旗下电子商务网站邦购成立之初，公司新创了一个AMPM品牌作专供网上销售，当时渠道还没有布局好，这个新品牌就生产了3亿货品。

这意味着，美特斯邦威现在高库存危机，如果处理不慎，或将面临更大资金危机。

2.美特斯邦威供应链管理问题

（1）服装供应链运作效率低下。

美特斯邦威供应链各流程单元间和各流程单元内部不平衡，供应和需求出现不匹配和不平衡，整个供应链流程很难达到在合适时间，以合适质量、合适数量，运送客户所需产品到合适地点这样一个理想水平。

供应链各流程单元需求信息都直接从下游传递上来，而不是根据最终顾客需求制定计划，这使得需求预测扩大化更加加剧。

结果是，供应链上各流程单元无法同步响应市场需求变化，而是各自朝着不同方向运作，同时各成员企业库存也围绕着期望库存水平上下波动，严重影响了美特斯邦威供应链运作效率。

（2）信息资源缺少共享，信息反馈速度慢。

从面辅料供应商、服装品牌经营者、服装制造商、服装零售商到最终消费者之间信息资源缺少共享，信息反馈速度慢。

供应链中不同环节因信息不对称及传递交流不及时，往往只能采用通过库存来保证供应链中各环节物流需求，通常依赖库存缓冲环节来维持，保证面辅料或商品供应过程物流通畅，并对变化消费需求做出快速反应。

各环节中所需关键数据只有部分地集成和共享，故而使供应部门、生产部门无法充分地获取来自市场反馈信息。

因此，供应、生产和需求缺乏必要沟通，企业内部及外部之间信息共享不够，难以真正按市场需求安排生产。

因此，不仅增加了库存成本，也不能满足消费者需求。

（3）服装业供应链各节点未形成真正合作伙伴关系。

美特斯邦威供应链某些节点企业为了自身利益最大化而损害其他节点企业利益，严重影响了各节点之间长期合作关系。

例如，在面料流行趋势、面辅料设计等方面，面辅料供应商很少听从设计师或销售人员意见，而设计师们往往只好先挑选面料，根据面料来设计符合其品牌风格服装设计创造力受到很大制约，进而影响市场销售状况。

美特斯邦威服装品牌经营者及品牌代理商之间，抗多于合作。

品牌经营者往往将自己成本降低或利润增加建立在损害代理商利益基础之上，最终导致将成本转嫁到消费者头上，削弱产品竞争力，将会严重影响产品在市场上占有率。

（4）服装分销网络不健全。

美特斯邦威具有一定量分销渠道但比较分散，相互之间并没有形成网络，信息沟通不透明；或者自建销售网点太多，由于规划不合理而造成浪费；或是网点太少而影响最终销售量和经济效益。

五、美特斯邦威供应链问题解决措施分析

根据以上对美特斯邦威供应链分析可以看出，该公司供应链还是存在较大较严重问题，虽然目前来看表现还不明显，但是假以时日必然会给整个供应链乃至整个公司运作带来不利影响。

因此，针对这些问题，有以下几点可行解决措施：

1、针对美特斯邦威供应链运作效率低下这一问题，主要解决对策主要是简化流程，实现QR，即实现快速反应。

高库存直接影响企业资金流，甚至会导致企业资金链断裂。

服装具有强烈季节性和短暂流行周期，在短时间内要完成包装、运输、库存、配送和退货等物流环节大量工作，时间压力非常大。

如果市场反应速度慢，服装企业将付出惨重代价。

同时，供应链上企业多、产业链长，上下游企业群体较难控制管理，并且资金链长、回收期慢，在成本、风险控制等方面提出更高要求。

所以为实现供应链快速反应，必须简化原有供应链，建立新供应链。

例如：

当进行初步预测及计划并进入运营之后，各个节点要根据市场实际需求及预测及计划偏差不断地进行调整，以便能够快速适应市场变化，以防预测及计划偏离实际需求导致产品滞销或者是脱销。

当预测和计划于实际需求一致时或者接近实际需求时，便能实现供应链总成本降低，并最大可能提高消费者满意度。

而美特斯邦威如今库存成本过高，出现“牛鞭效应”，而且库存结构也是不正常，从这个角度来看，美特斯邦威现有供应链没有实现快速响应市场需求，导致库存过高。

2、为实现资源共享，加快资源反应速度，可建立“一对多”或者VMI库存管理方式。

供应链共享信息包括有产品、订单、销售、需求、库存等信息，美特斯邦威供应链中，IT技术在供应链上下游之间还未形成真正链接，信息共享不完全，以致产品销售情况没有实时传到各个节点，产品库存超过安全库存，形成库存成本过高这一现象，根本没有达成现实销售，库存和现金流问题严重制约了企业发展。

因此美特斯邦威可以建立“一对多”采购——供应平台，在该平台加盟店、直营店及其企业可以直接交流，实现真正信息共享。

或者美特斯邦威可采用供应商管理库存（VMI）库存管理策略，这一策略主要也是要实现信息共享，让供应商实时掌握销售商库存状况，以出现美特斯邦威库存危机。

3、供应链良好运作是以供应链成员企业相互间充分信任和相互合作为基础。

而很明显美特斯邦威供应链问题主要在于销售这个环节。

主要是没有处理好及直营店和加盟店关系。

美特斯邦威及加盟商之间关系强调加盟商订货必须达到标准，而非如何共同促进销售。

美特斯邦威每一季订货会大致分南北两区，每个区花费3天时间，总共六天时间完成。

第一天早上会讲一下流行趋势，以及数据分析。

在新款走秀之后就会让加盟商去各个订货厅自己订货。

早些年也会有一些培训内容，比如新型面料介绍等。

但是被加盟商认为价值不大而被取消。

这种缺乏沟通方式使得加盟商在订货款时候缺乏合理判断。

2011年秋季女装，美特斯尝试在款式上进行了较大突破，但是却不被加盟商所接受。

最终女装订货情况非常糟糕，而市场却反馈这一季女装销售得不错。

而同时，美特斯邦威在自建直营店之后，直营店以及加盟店之间开始产生了资源偏向。

在加盟商库存问题变得日趋严峻时候，去年美特斯邦威给予了加盟商优惠补贴，加盟商在指定十几天日子里可以对货品进行八折销售，而美特斯邦威将给予8%金额补贴，而这意味着加盟商自己还有付出12%利润亏损。

“八折折扣现在根本没有用，而且就在离我门店半小时车程直营店里打是5至6折活动，你说谁会来我这里买。

”美特斯邦威加盟商如此说道。

加盟商无力自己承担更多打折以对抗直营店大规模促销活动。

美特斯邦威加盟商以五七折折率从美特斯邦威进货，加上运费以及道具费用成本大概在销售额60%。

一个商铺租金要占到成本15%，若是商场柜台话这个数字要提高到18%。

加上7至8%人员成本，当加盟商自负盈亏打85折时候，已经毫无利润空间了。

美特斯邦威管理体制决定了对加盟商态度，其销售团队分为直营店和加盟店两部分，直营店销售会考核业绩和单门店盈利，但是负责加盟商销售却只顾业绩指标，并不会过问加盟商经营状况。

这导致已经多年没有人在加盟商终端零售门店指点他们如何陈列货品和道具等细节。

这意味着，在周成建将所有精力投入到如何将供应链速度提快同时，销售速度却被忽视了。

对于加盟店，美特斯邦威可以采用评价方法，对加盟店业绩等方面进行考核，提高加盟店质量，还要加强和家门店联系，对其进行必要培训。

总之，在实施供应链合作伙伴关系过程中，市场需求将不断变化，可以根据实际情况需要及时修改合作伙伴评价标准，或重新开始合作伙伴评价选择。

在重新选择伙伴时候，应给予原合作伙伴足够时间适应变化

4、对于分销网络不健全这个问题美特斯邦威可以合理地扩大销售路线，设置合理配送中心，使资源相对集中，能够快速响应各个销售点需求，减低库存。

设立合理配送中心，可以及时调剂、提高存货利用率。

参考文献：

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