一个员工离职成本QA立足.docx

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一个员工离职成本QA立足

　　一个员工的离职成本QA的立足一个员工离职后留下的坑，并不是再找一个人填上就万事大吉了。

　　一般来说，核心人才的流失，至少有1-2个月的招聘期、3个月的适应期，6个月的融入期；此外，还有相当于4个月工资的招聘费用，超过40%的失败率。

　　员工离职后，从找新人到新人顺利上手，光是替换成本就高达离职员工年薪150%，如果离开的是管理人员则代价更高。

　　更为纠结的是：

权威机构估算，一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法，照此计算的话，如果员工离职率为10%，则有30%的员工正在找工作；如果员工离职率为20%，则有60%的员工正在找工作。

　　员工3个月离职和2年离职，差别很大！

关于员工离职的原因，你当然可以引用某位名人的观点，无非就是两个：

钱没给到位、心委屈了。

　　不同层级、不同工作年限的员工提离职，其实有更复杂、包罗万象的原因。

　　1、入职2周离职入职2周离职，说明新员工看到的实际状况与预期产生了较大差距，这些情况包括公司环境、入职培训、待遇、制度等方方面面的第一感受。

　　在入职面谈时，就把实际情况尽可能的讲清楚，不隐瞒也不渲染，让新员工能够客观的认识他的新东家，这样就不会有巨大的心理落差，不要担心即将到手的新人不来了，该走的总是留不住。

　　然后把入职的各个环节工作进行系统梳理，包括从招聘到通知入职、报道、入职培训、与用人部门交接等环节，充分考虑到新人的感受和内心需求，进行系统规划和介绍，让新人感受到被尊重、被重视，让他了解他想了解的内容。

　　2、入职3个月离职入职3个月离职，主要与工作本身有关。

　　这可能说明公司的岗位设置、工作职责、任职资格、面试标准等方面存在某些问题，需要认真审查是哪方面的原因，以便及时补救，降低在招聘环节的无效劳动。

　　3、入职6个月离职入职6个月离职，多半与直接的上级领导有关。

　　HR要想办法让公司的管理者们接受领导力培训，了解并掌握基本的领导力应具备的素质。

　　管理者要了解下级的优势，并让他的优势与岗位职责匹配，为公司发挥最大效用，同时也让员工体现出了他的价值。

　　一个优秀的管理者就是一个教练，他有义务和责任发掘潜能和优势，并培养下属，成为下属成功的重要推动力。

　　同一个部门换一个领导结果可能完全不一样，同样一批员工的表现可能也截然相反，一个可能战斗力十足、激情四射，另一个可能抱怨漫天、团队涣散、离职频发。

　　直接上级应该是最先了解下属的各种动向和倾向的，他的一句话可能解决问题也能造成矛盾，如果没有处理好，队伍士气下降、战斗力下滑，就会进入不良循环。

因此在1年内离职员工较多的团队，要注意他的直接上级可能出问题了。

　　4、2年左右离职2年左右离职，一般与企业文化有关系。

这时的员工一般对企业已经完全了解，各种处事方式、人际关系、人文环境、授权、职业发展等等了解的都很全面，甚至包括公司战略、老板的爱好。

　　作为企业，要每日三省吾身，察觉到公司内的不良因素，公司不在大小，都需要良好的工作氛围让员工愉悦。

　　5、3-5年离职3-5年离职与职业发展有关。

学习不到新知识和技能，薪酬提升空间不大，没有更多高级职位提供，此时员工最好的解决办法就是跳槽。

但对企业来讲，这个阶段的员工价值最大，离职损失较大。

　　应根据不同类型员工的需求结构不同，设计合理的职业发展通道；了解员工的心理动态，倾听他们的心声；调研职业市场供求关系，主动调整薪酬、职位设计，我们的目的是保留员工，其他的政策都可考虑根据情况灵活调整。

　　6、5年以上离职5年以上的员工，忍耐力增强。

此时离职一方面是职业厌倦导致，我们需要给予他新的职责，多一些创新类工作，来激发他们的积极性。

　　另一方面是个人发展与企业发展速度不统一导致，谁发展的慢就成了被淘汰的对象，员工疏于学习、停滞不前，必然被企业疏远和冷落；企业发展太慢，员工的上升空间打不开，事业心重的员工看不到新的希望，必然会另谋高就了。

　　以上从在职时间长短角度考虑的离职主要原因，具体还要根据实际情况进行判断，及时作出调整，把离职率控制在最低，企业的损失也将是最小的。

　　面对高昂的离职成本，更重要的是，请善待员工，特别是优秀员工！

工厂QA如何在车间立足？

是关于QA与车间发生摩擦的，我相信，类似的事情在工厂都发生过。

　　因为QA与车间员工站在不同的立场上，QA更多考虑的是质量，车间更多考虑的是产量，这就造成了分歧。

　　很多时候，就是小小的分歧，产生了矛盾，而这种矛盾如果不能化解，就会越积越深。

　　久而久之，QA会觉得工作压力大，车间不理解自己，车间会觉得QA就知道没事挑刺，真章儿的时候帮不上忙,渐渐的,车间便没有了QA的立足之地。

　　那么QA应该如何在车间立足呢，个人总结了几点，仅供大家参考或拍砖：

　　01基本功过硬这里的基本功指的是QA的业务能力，质量、化验、工艺规程、操作规程、设备方面的知识，也就是传说中的“人机料法环”，你都要了解、都要掌握。

　　很多人说应该是先去做工艺员和化验员，然后再去做QA，那样才是合格的QA，为啥。

　　因为别人蒙不了你，一说什么你都明白，别人不会笑话你，相反的，他会敬重你，有问题愿意和你请教，你管理他也会容易很多。

　　论坛中有一个反面例子，说有一家药厂刚刚通过GMP认证，某日一位质检员在办公室问另一人，“咱们洁净区什么级别”，而这位质检员也是当时认证的人员。

　　我只能说这QA当的，绝对到家了，是丢人到家了，这要是认证的时候问这个问题没答上来，我估计检查员都得气乐喽，然后转身就走，头也不回。

　　所以自身能力还欠缺的，赶紧学习吧。

　　02搞好人际关系人际关系很重要，QA也是如此，既要有原则，也要讲究方法，这样工作起来会事半功倍。

　　我认为作为一个QA，”心”要大，要有“宰相肚里能撑船”的大度，工作中发生了矛盾，QA要找机会与当事人和解。

　　要用不卑不亢的语气，给车间人员讲解当时为什么那样要求，争取达成共识，以后工作起来会很好沟通。

　　QA和车间通常都是不合群的，像是两个帮派，我记得有一次质量副总给我们开会，问我们工作中有啥困难，我们好多人都说跟车间的关系处不好。

　　我给她举了个例子，在车间呢，车间主任、工艺员、班段长、员工他们是一家人，而落单的几个QA是一家人，我想很多人也和我们一样。

　　因为我们的立场不同，分成两派也很正常，但是作为QA，你如果想更好的开展工作。

　　你就一定要和车间员工处好关系，在没有质量冲突的情况下，多帮助他们，与他们多交流、沟通，这样工作会顺利很多。

　　当遇到质量问题的时候，你要告诉他怎么做，为什么这么做，如果这个员工本身对你没有抵触情绪，我想他是愿意配合你的。

　　如果你们平时的关系很僵，那么你工作开展起来也会不顺利。

　　03认真、严谨、细心如果你说你刚刚毕业，基本功几乎为零；你说我这人不太会为人处世，不会和车间处关系。

　　那这三点你首先应该做到，就是认真、严谨、细心。

　　QA在工作之外的时间可以随便点，嘻嘻哈哈都没关系，而且我认为应该平时保持乐观、轻松的心态，因为QA是压力大的工作，应该平时给自己解解压。

　　但是一旦进入工作，就要保持认真严谨的工作态度，这是最起码的要求。

　　这三点体现在以下事情上：

监控车间生产时，是否不苟言笑，严格要求车间员工按照操作规程操作，而不是姑息他们；清场检查时，是否细致认真，不留死角，而不是“差不多”得了；填写记录和签名时，是否马马虎虎，经常写错（这样的话，员工对你的看法是：

记录写成这样，还审核我的记录呢）；现场检查或者审核记录时，能够发现应该发现的问题（比如明显的

　　设备清洁不干净、记录空项等等）。

。

。

　　如果以上类似的事情你都做得很好，那么恭喜你，你具备一个优秀

　　QA的潜质。

　　04树立威信作为QA，我们就是车间的一道质量关，如果我们不坚

　　持原则，给车间某些行为开绿灯，那我们就是不负责任，你就对不起QA这个职位，而且当你多次坚持原则后，你会发现你变的有威信了。

　　你在车间心目中不再是那个可有可无的人，而是一个坚持原则、把控质量的”重要人物”。

　　举个例子，某车间有个QA，每天得过且过，现场监控时（早班）睡觉，清场检查时也不认真，自认为和车间关系很好，但是车间员工都知道她是个不合格的QA，每天混日子，一段时间后，她只能离职了。

　　质量部也因此背了一段时间“混日子”的黑锅。

而有另一位QA，在车间监控时发现，主任没有戴手套去抓“软材”，他制止，主任不听，于是他上报了此事。

　　主任被开会批评，几年后，这个QA升为QA主管，现在是质量部副部长。

所以我相信：

坚持原则，也是坚持自己。

　　05QA是一个团队QA一定要成为一个团队，而不仅仅是几个人组成的团伙儿。

QA在车间的工作压力很大，所以一定要“抱团”，在遇到质量问题时要站在一起，日常监控时标准要一致。

　　比如对现场的把控、对清场的检查都要事先制定一个统一的标准，并且认真执行下去，时间久了，车间也会习惯这种标准，我们想要求的也就达到了。

　　06QA需要领导的支持QA在车间的位置很尴尬，管理权力没有车间主任大，也没什么实权；技术能力赶不上工艺员，这也是QA在车间没地位的原因之一。

　　所以QA首先需要领导的支持，明确QA的定位，QA不仅仅是一个“在现场溜达的人”，不仅仅是一个“卫生员—检查清场者”，不仅仅是一个“随意签字者”，而需要做一个“裁决者”。

　　这个时候就需要领导给予QA更多的权利，比如车间都会发生一些异常情况，而异常情况如何处理基本都是领导说了算的。

　　而我知道某药厂已经把常见的异常情况的处理交给了QA，异常情况必须上报QA，由QA来处理（严重异常情况除外），这样QA就有了一定的话语权。

　　领导还可以把其他一些事儿的裁决权交给QA，我想这样QA在车间会有一些地位。

　　还有，很多药厂的QA都有给车间员工开罚单的权利，虽然这可能会激化矛盾，但还是有一些震慑作用的。

　　07改变车间主任的质量意识这是个杀手锏，大家都知道车间主任在车间说一不二，如果你有足够强大的正能量，能够改变车间主任的质量意识的话，那么你的工作肯定会如鱼得水了。

　　这个事情是可能的，因为我亲身经历过，一个主任刚来时对待质量和其他主任一样不冷不热，但是经过某QA主管的“感化”，变化非常大。

　　每当QA与班段长或者员工冲突时，不管什么原因，先骂车间一顿，然后再问原因，日常工作中也非常支持QA。

　　当然，这也和质量部领导的努力有很大关系。

或者，QA可以经常的给车间员工培训，提高员工的质量意识，建立“全面的质量意识”。

　　让QA和员工建立起共同的质量目标，目标一致了，分歧就会减少。

　　08沟通能力很重要QA在工作中需要和很多人沟通，因此沟通能力非常重要。

同样的问题，不同的人会得到不同的结果。

　　所以多多培养你的沟通能力吧，可以帮助你的得到你想要的信息，也会帮助你和车间人员搞好关系。

　　总结来说，个人认为认真严谨的工作态度是作为QA的前提条件，基本功是你的宝库（随时要拿出有用的东西），沟通能力是你的武器，质量部是你的保障，有了这些，我想车间应该会有你的立足之地。

　　当然，也有人会说，QA就是个受夹板气的，姥姥不疼、舅舅不爱，就算再怎么努力也做不好，如果你一直这么想的话，离开QA这个队伍吧，这个工作不适合你（题外话）09下面的几个，是让QA会觉得有压力的例子：

　　1.原辅料进车间，没有报告单，车间要进，QA不让进，这就是矛

　　盾，QA在与车间对抗。

　　（如果你们质量部领导同意了，你同意吗）

　　2.车间员工操作，不完全按照SOP来，自己凭着感觉干，这又是分歧，QA要与员工沟通。

　　（你通常会怎么说，效果怎么样）

　　3.清场检查，车间员工想赶紧请完场下班，QA需要认真、全面的检查，很多时候员工都清偿不彻底，怎么办，有的员工素质比较低，你让他清场他就糊弄你，找各种原因，QA要和班组对话。

　　（你会让他们重新清场吗）

　　4.批记录审核，车间小错不断，要求他来改，还抱怨，“就那么点事，你不能帮我改了吗？

”像论坛里面说的，“你的活我都干了，你的工资给我呀”，QA无语。

　　（你会帮他改吗）

　　5.有很多QA负责测环境，环境不合格，车间反过来说QA，怎么测的，环境咋还不合格呢？

这个就是领导的问题了，分清责任人，QA真心郁闷。

　　（你会怎样跟车间说）

　　6.偏差，某药厂要求每个QA每天都要发现车间的偏差不少于2个，车间根据每月各工序的偏差数扣班段长的KPI，这矛盾更大了，QA与各个工序PK。

　　（当你发现有个标识错误，车间说我立刻就改，你还会上报吗，假如你今天还没发现偏差）

　　7.变更，论坛有个帖子，变更都结束了你来找我签文件，我相信很多药厂都有这种情况，QA需要PK各个部门。

　　（你会怎么办，签字吗）

　　8.验证跟踪，某单位工艺员做验证，要求QA跟踪，确认验证结果是不是合格（连续三次，第二次有一个点不合格，第二天要生产，重新验证没时间，肿么办），这又会有矛盾，QA与工艺员相互无语。

　　（让不让车间生产呢）相信这些问题大家或多或少都遇到过，欢迎大家讨论对以上问题有什么看法，可以以车间或者QA的身份。