几篇摘自中国质量报的文章.docx
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几篇摘自中国质量报的文章
几篇摘自中国质量报的文章
在中国质量新闻网上看了几篇dd，和大家分享一下
精益与六西，你如何选择？
企业应谨慎对待质量管理中遇到的5种现象
套用扬基队著名的接球手优吉·贝拉说过的一句话：
“这太司空见惯了！
”当然，他不是针对精益与精益六西格玛的问题讲的。
但是，关于精益还是精益六西格玛哪个方法更好、更容易或者更快的争论，还是可以用那句话描述。
精益与六西格玛的争论，并不是一个新的话题。
自从20世纪80年代，制造型企业引进精益，运用丰田模式管理生产系统，减少浪费以后，许多企业放弃了质量改进方法转而钟情于精益，并形成箴言：
精益更加简单，实施更快，无需太多培训，就能使很多员工参与到其中。
现实情况也确实如此，大多数企业所实施的精益生产项目往往效果更好、实施更容易和见效更快。
其实，具有这些优点是因为这些项目是针对那些适合于精益解决的问题的。
到底采用精益还是精益六西格玛，要取决于企业所面临问题的类型。
美国朱兰研究院院长戴弗曾经建议，如果只考虑加快过程速度和缩短交货时间，可以很容易地应用精益快速改进方案解决过程中的制约问题。
如果要让设备维护得更好，那就应该采用以关注维持设备正常运行为核心的全面生产性维护（TPM）。
而对服务型公司，没有实体货物，没有设备，业务比较单一，就别采用那些不必要的工具。
如果要解决的是这样的问题：
当解决方案不正确或不及时就会存在高风险，例如减少库存，降低劳动力成本或解决顾客抱怨，采用精益的方法可能就不是一种正确的决策。
六西格玛，或是现在更被关注的精益六西格玛，是当今最受欢迎的用于解决比较困难问题的持续改进技术。
六西格玛技术得以普及，源于六西格玛黑带认识到他们的顾客所要求的许多关键质量特性（CTQ），不但是要解决其中的缺陷，还关系到过程加速和减少浪费，在大多数情况下，这些其实就是顾客的需求，对于许多服务型公司更是如此。
因此，黑带们开始在六西格玛项目中应用一些精益工具来代替，六西格玛项目中精益工具的广泛使用形成了精益六西格玛，精益六西格玛用于解决那些同时要减少缺陷和加快速度的问题。
这种把精益和六西格玛质量两个阵营合并成为一个系统的想法，就形成了现在的精益六西格玛，西格玛精益、精益六西格玛设计等系统。
很多管理者在没有完全了解精益与六西格玛两种方法的相似性和差异时，会觉得很难取舍，很多时候，因为内部主管部门缺乏相关的知识，好的方法被放弃了，或者没有被正确使用来帮助解决公司的问题。
为了避免成为下一个失败者，组织应谨慎对待下面时常遇到的5种现象：
现象一：
精益更快、更好，也更省钱。
请记住，精益对那些适于精益工具的问题很有效，丰田公司并不是从精益开始他们的质量改进战役的，精益来自于他们质量改进的努力。
现象二：
六西格玛将解决所有问题。
六西格玛对改进跨部门流程或者是对那些对经营结果绩效改进至关重要的质量问题的改进是最有效的。
当应用简单的数据分析就可以解决的问题，就不必用实验设计来解决。
六西格玛方法适用于重要的、需要寻求突破的业务问题的解决。
现象三：
我们不需要用两种方法，一个足矣。
两种方法都是有用的，有时候甚至同时都是必要的。
为了避免改进项目的错误启动或中止，有必要对所有员工进行精益和六西格玛的培训，这样才能确保员工知道两者之间的相似与差异。
如果组织还有其他工具和方法，也可以把它们同时引入，员工会在正确的时间找到使用的时机。
现象四：
六西格玛完了，精益也完了。
持续改进的方法是与时俱进的，方法的名称可能有所改变，但是其思想是相同的，从当初的质量改进团队演变为六西格玛团队、精益团队，再到现在的精益六西格玛团队，以及接下来的什么团队，这些方法的核心可能是相同的，就像心脏外科医生治疗心血管堵塞，在20世纪80年代时治疗的技术与现在已经不同，过程改进的方法虽然改变了，但是目的是相同的。
现象五：
我们不再需要任何改进，我们要停止正使用的任何方法，因为太浪费金钱了。
如果听到这样的言论，你可以问自己一个问题：
企业的绩效记分卡是否表明了我们已经满足了业务需求和顾客需求，而授权我们停止改进的活动了吗？
当遇到这种情况时，最有可能的往往是认为改进花费太多，但这些人不理解劣质成本或者投资回报率。
你也许可以暂停某些项目，但是决不能都停止。
因为顾客需求总是在变化的，这就促使组织需要不断地改变流程去满足顾客需求。
竞争对手并未停止持续改进，不要因为自己停止改进活动而落后。
两个体系不同内容
ISO9000与六西
提到质量或者质量管理，很多人都会马上联想到ISO9000体系和六西格玛（以下简称六西）体系。
那么ISO9000体系是什么？
六西格玛体系又是什么？
它们与项目的质量管理又有何联系呢？
ISO9000是界定公司控制质量所必须的最基础活动的一系列国际标准。
ISO9000质量管理体系是一种架构，其中包括系统方法、文件化的流程以及规定的职责。
这个体系必须包含以下几个方面：
能清楚描述公司如何满足既定标准各要求的质量体系；实际运行与文件化的质量方针及质量程序相一致；保持质量记录；定期审核质量情况。
ISO9000可以为持续改进提供一个平台，这需要借助以下几条途径：
项目管理者联盟；建立可以测量与评估变革及改进的基准；阐明顾客和供应商的质量要求及责任；提高员工对影响质量和确保质量服务能力的控制因素的理解；便于技术与实际操作的信息在各层间纵向与横向的交流；通过改进的文件，促进培训和跨部门培训；通过文件规定好的职责与接口，提高内部、顾客、供应商和日常的沟通效率；通过正式修改／预防措施和内部审核，形成系统诸多的更新和改进方法。
六西格玛意为“6倍标准差”，在质量上表示每百万坏品率（partspermillion，简称PPM）少于3.4。
广义的六西则属于管理领域，在这里六西管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。
六西管理强调对组织的过程满足顾客要求能力进行量化度量，并在此基础上确定改进目标和寻求改进机会，六西专注过程问题是因为如果流程控制不利，将会导致结果同样不可控。
与解决问题相比，对问题的预防更为重要。
把更多的资源投入到预防问题上，就会提高“一次做好”的几率。
找出最关键因素
六西管理法是一项以数据为基础，追求完美的质量管理方法。
六西管理法的核心是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度，即采用DMAIC（确定、测量、分析、改进、控制）改进方法对组织的关键流程进行改进，而DMAIC又由下列4个要素构成：
最高管理承诺、有关各方参与、培训方案和测量体系。
其中有关各方包括组织员工、所有者、供应商和顾客。
六西管理法是全面质量管理的继承和发展。
因此，六西管理法为组织带来了一个新的、垂直的质量管理方法体系。
其中包括：
项目管理：
项目的质量管理是包括确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过诸如质量计划、质量保证和质量改进等方法实施的整个管理职能的全部活动。
质量计划：
确定项目相关的质量标准并决定如何满足它们。
质量保证：
定期评价整个项目的执行情况，提供项目满足相关质量标准的信心。
质量控制：
监控具体的项目结果，确定其是否满足相关的质量标准。
体系不同方法各异
由此可见，ISO9000体系可以为项目的质量管理工作提供了一个基础平台，为实现质量管理的系统化、文件化、法制化、规范化奠定基础。
但ISO9000体系在很多方面是并不太适用项目的质量管理。
因为ISO9000体系主要目的是通过持续的改进活动，不断发现过程误差、系统误差和纠正过程误差、系统误差，从而持续地改善过程输出的质量。
而项目的质量管理核心是过程输出阶段结果的验证和预防措施的制定和实施，因为项目的有些质量缺陷并没有采取纠正措施的机会，或者质量缺陷的后果是毁灭性的。
因此，需要引进PMI的项目质量管理方法，通过质量计划、质量保证、质量控制来实现对项目的质量管理。
同时，还可以利用六西管理体系对项目满足顾客要求能力进行量化度量，并在此基础上确定改进目标和寻求改进机会。
六西专注过程问题是因为如果流程控制不利，将会导致结果同样不可控。
不仅如此，六西体系还可以帮助企业打造一流的企业文化。
六西以实现完美质量为目标，其优越之处在于从项目实施过程中改进和保证质量，而不是从结果中检验控制质量。
这样做不仅减少了检控质量的步骤，而且避免了由此带来的返工成本。
更为重要的是，六西管理培养了员工的质量意识，并把这种质量意识融入企业文化中。
3个标准改进运营
如果要在IT项目中实现六西管理的话，那么，首先要明确IT实施将要改进的运营问题是什么。
它应该满足3个标准：
辨识IT实施将要改进事物所产生的影响，界定IT实施须改进事物的范围，传达共识。
第二步，建立改进团队。
六西项目确立后，必须立即组建有效的改进团队。
此时，由原来的指派某个团队来解决问题，转变为安排问题给团队成员去解决。
第三步，辨识问题的潜在原因。
在找到需要改进的运营问题，并建立改进团队后，要确定是否所有的步骤、政策和举措都要一步到位才能为客户创造出服务或产品。
除了改进质量以外，消除不必要的步骤还能降低实施成本并缩短实施周期。
第四步，探寻根本原因。
探寻的行动计划包括：
需要做什么；由谁去做；何时安排去做；行动事项，特别是超期事项的状况如何。
第五步，让改进措施长期化。
六西管理不会随着IT实施项目的结束而结束，而要求企业形成特定的文化，让改进措施长期化，从而持续不断地改进。
第六步，展示并庆祝改进的成果。
IT实施团队要及时展示IT实施为企业做出的贡献。
在整个IT实施过程中，领导者随时要对团队的工作加以肯定。
总之，ISO9000体系、六西体系和PMI的项目质量管理，它们彼此相互关联，互为补充，其核心都是以客户为中心。
在具体的项目实践中，如果能够将它们有机的结合起来，必将会更加有效地推进项目改进和项目管理工作，保证项目的最终质量。
一场特殊的考试
山西至正实业公司创新管理手段提升检验员能力水平
11月26日，山西至正实业公司（以下简称至正实业公司）10多名检验员接受了一场特殊的考试：
检测能力摸底测试。
试题是用游标卡尺、千分尺、内径杠杆表等工具，对10个指定模块进行测量。
作为该公司负责质量管理体系的专家，顾宝仁就是此次的主考官之一。
现象：
监考员被考
在一般工人的眼中，检验员一直就是监考员、主考官，但这次他们为什么成了被考者？
“这其中的缘由来自于一家外贸公司。
”顾宝仁讲述了这次考试的经过。
某公司在外贸过程中发生了这样一个故事：
一个检验人员在某产品的检验中，检验出了一批“不合格品”，为了慎重起见，发往客户进行确认。
没想到客户在检验这批“不合格品”时，认为是合格的，并发来邮件，对将合格品判定为“不合格品”一事进行了质疑。
无疑，这一事件，使客户对该公司质量管理的能力产生了不信任。
这一故事引起了至正实业公司老总的警觉：
本公司10多位检验员会不会出现上述的情况？
目前他们的检验能力如何？
所以该公司决定对这些人的检测能力进行一次摸底测试，由该公司质量管理部门和培训部门联合组成临时考评组负责此次考试。
考试分为3个步骤进行：
第一步，对于给定的模块，要求检验员用不同的量具进行测量；第二步，检验员上报测量数据，这些数据减去标准值，就得出了测量误差；第三步，对测量误差进行分析，综合考察一个人的检验能力。
为了体现考试的公平，在进行分析时，他们在Excel表格组件中通过插入函数和编制公式，制成了能够自动计算和分析的模版，只要输入测量的尺寸，模版就会自动计算出不同尺寸与不同量具所测量的误差，并自动计算出误差的平均值、最大值、最小值、标准偏差，同时产生相对应的分析图，使人一目了然地看出测量误差的分布状况和反映最大值、最小值、标准偏差的曲线，通过图形，也可以看出一个人的实际操作能力。
过程：
眼高手低
真是不考不知道，一考吓一跳。
这次测试结果大大出乎顾宝仁意料：
原来他认为测量技术比较稳定的人，在这次测量考试的过程中却出现了很大的误差。
“这就暴露出了我们的检验员在质量管理方面的问题：
眼高手低。
”考试后，有检验员跑来与顾宝仁“套近乎”，在测量数据面前，一些人承认了自己的误差。
他们坐在一起对这次考试进行了“头脑风暴”，把产生这些测量误差的原因大致归结为以下3种情况：
一是不同的人，由于测量力的不同，致使测量结果出现误差。
测量力是指检验员在使用工具时用力的大小。
通俗地说，就是检验员的手紧或手松的手感，这是检验员的基本功，是一种实践能力。
二是偶然性误差。
由于这次考核是在有监考人员和规定时间下，要求完成一定的检测量，所以难免有人会心理紧张，产生了将数值读错的现象，这种错误是偶然的，并不反映由于测量力的大小而带来误差，所以在统计分析中顾宝仁他们对此进行了修正。
三是测量工具误差导致测量结果误差。
测量工具是检验员在工作中保证检测结果精确不容忽视的重要因素之一，一般来说，克服量具误差的措施包括正确使用工具；事先了解量具误差，在测量数据后扣除误差等。
此次考试，个别检验员就是因为时间紧张忘记扣除了量具误差，或根本不知道量具有误差等情况，从而导致测量结果与标准值比对出现了误差。
启发：
标准答案的创新
考试结束后，临时考评组给这个公司的老总做了一份综合分析报告，报告的题目破天荒地使用了一句诗的语言：
《管理也是一门艺术》。
其老总也回函：
“谢谢，我们需要这样一个完整意义的分析数据。
报告从检验员的不足及改进方法入手，指出了质量管理工作的实质：
重视基础工作，重视质量教育培训，重视数据分析。
”
在《管理也是一门艺术》这份报告中，顾宝仁和他的同事们认为，一名合格的检验员在进行产品检测时，首先应正确选用量具，以保证量具的精度满足测量的需要。
其次，要了解自己使用的量具的精度状态，不能依靠量具送检就万事大吉了，要自己定期校对量具的误差，做到测量时心中有数。
再次，要了解自己测量力的大小。
适度的测量力是一门功夫，不是一朝一夕就能练成的。
他同时建议，应推广此次考试经验，创新质量管理考核机制。
如在考核检验员水平时，对新人员重点考察其使用新量具时测量力的大小；对老人员主要考核其使用常用量具的综合检测能力水平。
这样做的主要目的，就是促使新手很快成为老手。
顾宝仁说：
“考试后，我们公司的10多名检验员根据质量管理部门的建议，分别给自己制定了不断提高业务技能的练习目标。
”上海中环管理咨询公司质量专家祝新认为，至正实业公司的这次考试，在提高检验员业务能力上开了一个好头，同时，也为创新企业的质量管理方法提供了可供借鉴的经验。
如他们引进的检测能力指数概念，就是一个很好的尝试。
祝新所说的这个“能力指数”也是至正实业公司制定此次考核“标准答案”的依据。
顾宝仁介绍，如何设定这次考试最精确的答案，临时考评组曾经过多次讨论，最后根据标准、平均值、标准偏差，按照工序能力指数计算公式，设定了检测能力指数，并以此作为考核依据。
顾宝仁自信地说：
“下一步，在质量管理的其他方面，借鉴这个能力指数已成定局。
”
日立的质管要素
日立公司的质量管理是典型的日本式质量管理。
日立也将其质量管理思想、组织制度和管理方法推广到它在中国的合资和独资企业，提出“把质量意识注入每位员工的血脉之中”的质管理念。
日立在中国公司自成立时起一直推行“双零管理”（以降低成本为目的的“零库存管理”和以提高产品质量为目的的“零缺陷管理”），并凭借对质量的超前意识雄霸市场。
日立质量管理的核心是全员参与质量管理，其具体体现是“3Ｎ、4Ｍ、5Ｓ”的质量管理模式。
不接受、不制造、不移交
“3N”是指质量管理的原则为“不接受不合格产品、不制造不合格产品、不移交不合格产品”。
其目的是控制生产全过程的质量，确保经过每位员工之手加工的零部件达到100%的合格率，达到零缺陷的质量目标。
日立要求每个操作者将“3Ｎ”原则铭记在心，以便使生产的各个环节始终处于受控状态，使生产全过程进入有序的良性循环中。
通过执行“3Ｎ”原则，日立希望在每一个岗位上和每一个员工心中牢固树立起“生产自己和顾客都满意的产品”的市场新理念，形成人人注重质量、环环相扣保证质量的有效机制。
人、机器、材料、方法
“4M”是指对“人、机器、材料、方法”4种质量管理要素的科学运用。
人———激发最大的竞争意识；机器———保持最高的开工率；材料———达到合理的投入产出；方法———应用最佳的手段与途径。
其中，突出对人的管理和发挥人的能动作用是“4M”的精髓。
日立在中国的企业和日本企业在机器、材料、方法等方面基本上是相同的，唯一不同的是人的素质。
要达到国际先进水平，制造一流产品，就必须着力在“人”字上下工夫，使“4M”都能与国际先进水平接轨。
为此，日立电器公司确立了以人为本的建企方针。
整理、整顿、清扫、清洁、素养
“5S”是指进行文明生产的5个管理手段，即“整理、整顿、清扫、清洁、素养”。
整理就是把要与不要的东西彻底分开，要的摆在指定位置，挂牌明示，不要的则坚决处理掉；整顿是指一经检查发现未做标志又未被处理的物品，现场管理干部将追究当事人的责任；清扫就是将工作场所、环境、仪器设备、材料、工具夹等上的灰尘、污垢、碎屑、泥沙等脏物清洗抹拭干净；清洁是指在以上3个环节之后的日常性维持活动，在每天下班前3分钟（或5分钟）实行全员参加的清洁作业，使整个环境随时都维持良好状态；素养就是培养全体员工的良好礼貌礼节、工作习惯、组织纪律、敬业精神。
其目的是创造一个清洁、舒适、文明的生产环境，规范员工行为，塑造良好的企业形象。
设立质保机构
质保机构在日立公司叫做“品管部”，它直接对工厂最高领导层负责，下设QA、QC、IQC3个分部。
QA即品质保证分部，它全权负责产品出厂前的质量管理工作，包括检验和审核生产制造、安装调试、检验检测等工作，拟定并发布质量标准和检验手段，通报产品质量状况，处理质量问题等。
QC即质量检验分部，负责对产品进行事后检验并将结果上报QA部。
IQC即进料质量控制分部，它负责对所有外购原辅材料、外购件及外协件进行质量检验和控制，无论新老客户的产品，都必须经过严格检验，合格后盖章通过，方可入库，不合格的则毫不犹豫地退回。
分解指标分级管理
以福日公司为例。
为了使“零缺陷”的质量管理贯穿于产品生产全过程，公司建立了包括质量组织体系、质量指标保证体系、质量检验保证体系和生产过程质量保证体系四大保证体系，并建立了涉及各部门工作的“全信息反馈网络”。
同时，福日公司还选择了能反映从部品进厂———生产制造———用户使用全过程的8项指标，并将这些指标逐层分解、分级管理，为质量管理提供了有力保障。
在内部建立质量保证体系的基础上，福日公司还跟为其提供配套部件的厂家签订了“技术、质量、管理经济合作协议”，组成了合资、代管、合作、协作等多形式、多层次的经济联合体，各成员厂遵守共同的章程，包括厂际质量保证体系管理、外移协作部件生产线验收、部门投资入股企业管理、厂际信息管理等一整套管理办法和具体措施。
激励员工不断竞争
日立公司在华企业质量管理的关键要素是人，这就要求在实施过程中必须十分注意发挥每个员工的积极性和创造性，不断刺激职工的竞争心理，公司在质量管理过程中很注意这一点。
一方面，在公司内部推行民主管理，积极采用员工的合理建议，制定“零缺陷”活动计划，组织研讨班，增强员工的民主参与意识和质量观念；另一方面，公司把全体员工的工资与质量挂钩，推行质量工资制，即从每个人的工资中提取一定的数额作为质量工资，并按每个人的综合工作质量进行考核评分，根据得分进行质量工资的分配。
制定标准时间
以均衡生产促优质高产。
为了保持流水线生产的均衡性，使各个工序质量处于受控状态，日立在科学分析的基础上，规定了标准时间及实际工作时间，据此安排流水线的直接生产人数。
并根据产品生产节拍安排每一个工位应当完成的动作，使每个工位的作业尽量一致，力求使生产过程显示出既紧张又轻松的节奏。
同时，公司还鼓励职工在劳动空隙增加营养和热量，并为此采取了相应的经济补贴手段和服务措施，使员工在收工前每1分钟都能够做到精神饱满，保证了当日产品的质量和产量。
经营抢、逼、围
日立对产品质量的认识和追求不仅仅限于生产出优质产品，“生产用户和自己都满意的产品”才是日立人孜孜不倦的追求。
他们把产品的售前、售中和售后服务当成是“第二次质量竞争”，将“抢、逼、围”用到了公司的经营服务中。
“抢”即运用“不断冲击球门”的销售法抢客户。
上海日立电器在全国主要空调器生产基地上海、广东、四川、苏皖等地设立了四大销售网，全体销售人员手携压缩机和技术资料冲向各地空调器厂家（如同带球冲刺），不断走访（如同不断劲射），千辛万苦去开启客户之门。
优质产品、持之以恒和真诚感动了“上帝”。
最终全国前20大空调器厂均已成为公司的固定客户。
用团队的力量减少废品
帕科公司是英国一家生产消费品外包装的企业，在被一家跨国公司兼并前一直是一个家族式企业，现在约有350名员工。
近年来，该公司依靠团队培训、解决问题、团队例会、明确的团队领导和自始至终的管理层支持等管理方法取得了显著成绩：
废品率降低了70％，由此每年降损98万美元。
并且这个成绩已经巩固下来，因为员工们通过改进作业实践和过程已经学会了如何去分析、解决和防止质量问题的出现。
铁腕下的沉默
在上世纪80年代中期，帕科公司有着反映其作为家族式企业的传统文化。
10多年来，总裁史密斯以铁腕管理着公司。
由于市场竞争激烈，史密斯无法容忍任何失误。
结果，员工们学会了沉默不言，公司内形成了一条不成文的规矩：
做你自己的工作，做你知道怎么去做的，别的让其他的人去管。
这种情形导致了在印、割、切、折、粘等生产工序中出现大量问题。
不久，在这种等级分明、职能明确的企业组织中产生了一种恐惧气氛：
员工害怕冒风险。
每一个部门都局限在它自己的小圈子里行事，而质量部门的工作人员坐在办公室里就试图找出所有的质量问题。
尽管该公司生产的包装盒印制精良，具有很好的声誉，但这是以高昂的成本为代价的。
史密斯意识到公司的风气和质量方法必须改变。
他开始用过程导向的方法改进印刷工序。
推行这一方法最大的困难之一，便是要抛弃那已被广泛认同的观点：
印刷是一门艺术，而不是一门科学，因而不能程序化。
通过分析，史密斯和生产经理菲力普斯决定首先缩短印刷的准备时间，这些时间花费在从一项工作到下一项工作的转换过程中。
员工们被组成团队并进行正规培训，学习应用解决问题的方法。
减少废品损失
在缩短准备时间和改进企业文化方面取得成绩的鼓舞下，史密斯和董事会的成员们决定将降低废品损失作为下一步改进的首要任务。
在1992年质量成本中估计过程废品损失约占72％，总计130万美元，占整个销售额的3.5％。
由于在整个制造过程中所有废品报告都有不完整的地方，真实的废品损失大约为这个数目的两倍。
对有限的废品和过程数据的分析表明，在已确认的废品损失中至少有一半约67.5万美元可以通过团队的努力来消灭掉。
既然大部分的废品产生于3道工序———两道印刷工序和一道修整工序，为此帕科公司组建了3个团队。
团队由工序操作员、安装维修人员、采购、销售、质量和支持性机构的人员组成。
虽然团队的最佳人数为５～７人，但为保证有足够的资源解决废品损
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