中外合资企业跨文化管理研究.docx

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中外合资企业跨文化管理研究

中外合资企业跨文化管理研究

　　[摘要]经济全球化浪潮席卷全球，中外合资企业越来越多，跨文化管理已经成为中外合资企业成败的关键。

先分析了中西文化的差异与冲突，并对中外合资企业的跨文化管理问题进行了系统的研究。

　　[关键词]中外合资企业文化冲突文化整合

　　一、问题的提出

　　改革开放以来，中国境内出现了很多中外合资企业，中外合资企业是吸引外商直接投资的基本方式之一，是由两国或多国企业合伙办在东道国的跨地域、跨民族、跨国家的企业。

合资企业经营管理的本质是跨文化管理。

文化差异对合资企业来说，是极其重要而又繁琐的变量，文化因素对合资企业的影响是全方位、全系统、全过程的。

在合资企业内，东道国文化与母国文化相互交叉结合，在一些基本问题上，如经营目标、市场选择、原材料的选用、管理方式、处事作风、作业安排及变革要求等等，常常会持有不同的态度。

　　正因为如此，合资企业有其内在不稳定性问题。

加拿大的凯林教授研究发现，合资企业具有很高的失败率，在全部合资企业中，失败率约占30%～40%。

如何既保持本土文化的优势和特色，又能吸收外来文化的精华，已成为合资企业的生存之道。

这就需要企业的管理者具有更多的文化敏感力，及时地进行角色转换和观念重塑，掌握跨文化条件下经营与管理的技巧。

因此，研究合资企业跨文化管理问题具有重要的现实意义。

　　二、中西文化的差异与冲突

　　中西文化是两种不同的文化体系。

中国文化在古代日本、朝鲜及东南亚诸国曾占据重要地位。

而源于希腊盛行于欧洲的西方文化体系，则与中国文化有着根本的不同。

这在很大程度上影响了中西管理模式的形成与发展，并渗透到管理的各个方面，具体表现

　　1.西方的管理强调严密的组织结构和控制手段

　　由于崇尚自我，强调独立，西方的管理体制是强有力的。

许多企业组织往往依靠严密的组织机构、健全的控制手段实施其管理，为的是防止过分强调自我的员工各行其是。

中国的企业管理虽然也强调严密的组织结构和控制手段，但实际上却难以做到。

事实上，由于多数国有企业产权模糊，经济制度存在多重结构，加之强调“群体至上”，使得中国许多企业处于人浮于事，管理松弛的状态，组织和控制职能难以达到预期效果。

西方文化的主要特征不仅表现在它的个体性上，还表现在它的激进性上

　　这种激进的文化特征渗透到企业管理中，突出地表现为鼓励创新、勇于竞争和拼搏的企业精神。

中国的传统文化向人们灌输了知足长乐、随遇而安、见好就收的价值观念，让人们学会了清净无为、听天由命、万事随大流、不冒尖、中庸的行为方式。

因循守旧、墨守成规、惧怕竞争、不思变革，已成为中国国民性中较消极的一面。

在这种封闭、僵化、保守的文化环境中代代相传的人们，很难具备开拓进取的心态，很难适应现代化社会所需要的全方位开放性和高度创造性。

西方近代文化认为，人的精神生活和社会生活应当存在于工作场所之外，因此反对在工作场所结成人与人之间亲密的关系

　　基于这种看法，西方管理者倾向于在工作中与人保持一定的距离，他们把上司和下属的关系看成是纯粹的完成工作任务的关系。

中国文化强调群体性，重视“人和”因素，注意协调人与人之间的关系，在企业内形成了较为和谐的人际关系环境。

与西方的管理模式相比，这种文化特征确实更容易减少人际间的摩擦和冲突，然而，这种文化特征也容易产生一些负面影响，如“窝里斗”，“三个和尚没水喝”，拉关系，找熟人等社会风气，对企业管理的效率起到了冲击和破坏的作用。

　　总之，中西文化的不同，影响到了企业管理中人们不同的价值观、管理方式和方法，由此造成的文化冲突甚至会导致中外合资企业的失败。

具体说来，中外合资企业中的文化冲突表现在以下几个方面：

　　1.显性文化的冲突

　　中外合资企业中最常见和最公开化的文化冲突是显性文化冲突，即来自行为者双方的象征符号系统之间的冲突，也就是通常所说的表达方式所含的意义不同而引起的冲突。

这些表达方式通常通过语言、神态、手势、表情、举止等表现出来。

来自不同文化背景中的人，相同的文化符号所象征的意义很有可能是不同的。

　　2.制度文化的冲突

　　西方企业一般是在法律环境比较严格和完善的条件下开展经营与管理，自然会用法律条文作为自己言行举止的依据。

而中国企业，特别是国有企业，长期以来依靠国家计划和上级指令来行事，条文、指令、文件便是企业成员的办事章程和决策依据。

因为双方行事的标准和依据不同，冲突在所难免。

价值文化的冲突表现在以下四个方面

　　①在风险观念方面，中国企业家受政府行为和中国产同文化的影响，一般缺乏风险意识和冒险精神，惟恐失败，难以把握在瞬息万变的竞争环境中所出现的机会。

而西方企业家则认为胜败乃兵家常事，敢于创新和冒险，无后顾之忧，在新产品研制、新市场开拓、新方法运用等方面都充满竞争和冒险精神；②在对工作和成就的态度方面，中国企业目前还不能指望通过工作努力得到物质上的满足，缺乏灵活的激励机制。

而在西方企业，员工能从自身的工作努力过程中得到更多的物质满足和乐趣；③在对上级和权威的态度方面，西方大多数企业的下级对上级有一定的建议权、质疑权，下级在自己的职责范围内有较大的自主权。

同时，地方政府部门对管辖区内的企业无直接控制权。

而中国企业的实际情况则更多地偏向于另一极端；④在不同意见的表达方式上，中方人员如对某事有不同看法，通常不是当面直接陈述己见，而是在背后议论。

而外方则是直截了当地说明真相。

　　三、中外合资企业的跨文化管理

　　跨文化又叫交叉文化，是指具有两种不同文化背景的群体之间的交互作用。

跨文化管理是指与企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时，在管理过程中加入对应文化整合措施，有效地解决这种矛盾和冲突，从而高效地实现企业管理。

中外合资企业的跨文化管理需要从以下几个方面入手。

　　1.进行文化维度分析，识别不同文化差异

　　不同的文化背景，决定了人们持有不同的价值观和行为准则。

要管理好具有不同文化背景的员工，就必须了解他们的不同需求和不同价值观、不同行为模式，也就是对企业中存在的两种文化进行分析，找出文化特质，以便在管理中有针对性地采取措施，减少文化矛盾和冲突，推进文化融合。

　　霍夫斯泰德的文化分维度系统。

霍夫斯泰德是着名的荷兰跨文化研究专家，他对文化分解维度的研究做得最早，所开发的系统被接受和运用最广，因而影响也最大。

霍夫斯泰德的五维度包括：

①权力距离；②不确定性避免；③个人导向性／集体导向性；④阳刚性／阴柔性；⑤长期导向性／短期导向性。

文化维度分析有利于从各个侧面把握文化的特点，从而找出解决文化冲突和矛盾的有效方法。

进行跨文化培训

　　要深入了解对方的企业文化，最有效的方法之一就是进行跨文化培训。

一些中外合资企业失败的案例表明，外方员工在派遣到中国来之前，对中国文化了解较少，导致在中国的“水土不服”，最终打道回府。

另一方面，我国企业管理人员和员工，对于跨文化管理理论、知识和方法更是陌生。

这种状况给中外合资企业的经营管理带来了巨大的困难。

因此，对企业管理人员和员工进行跨文化培训是一项紧迫而艰巨的任务，也是跨文化管理取得成功的有效手段。

一般说来，跨文化培训的主要内容包括:

①语言培训。

语言是人类交流的主要方法和途径，了解和掌握对方语言可极大地提高沟通效率，可通过请外教办培训班、出国考察等方式进行；②民族文化知识的培训。

可以利用书籍、网站等媒介进行学习、讨论，不同文化背景的员工可互换角色进行模拟演练，还可以聘请文化顾问讲解民族文化，使员工了解对方的民族习惯、风俗，提高对对方文化的认知程度，这样就可以缩小可能遇到的文化距离，使之迅速适应环境;③文化敏感性和适应性训练。

其目的在于使人们掌握对不同文化的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解。

通过互派员工到对方国家学习，亲身体验不同的文化，可以使员工更好地应付不同文化的冲击，减轻他们在不同文化环境中的苦恼、不适应或挫败感，避免他们对当地文化形成偏见;④跨文化沟通及冲突处理能力的培训。

建立各种正式或非正式的跨文化沟通渠道，提高管理人员，特别是高层管理人员处理文化冲突的能力，确保企业稳定发展。

进行文化整合创新

　　所谓文化整合创新，是指中外合资企业中异质文化之间通过相互接触、交流、吸收、渗透，继而融为一体，形成新的具有跨文化特色的管理模式过程。

具体来说，就是要把双方文化中的积极因素结合起来，创造出新的文化。

要想进行文化整合创新，首先要找出双方文化中的共同点，作为文化整合的基础，因为跨文化沟通和文化融合的首要条件就是达成共识。

只有在某方面达成共识，跨文化沟通双方才能在此基础之上互相容忍对方。

然后根据企业特点，决定采取哪种方式进行文化整合。

如果文化特质差别大，则应减少文化冲突，整合初期采取保留型的文化融合方式。

当企业运作一段时间后，再转向其他文化整合方式；如果文化特质差别小，需要考察哪种文化特质所代表的管理模式在市场经济中更高效，并以此文化特质为主进行整合。

经过整合创新，原有各方的企业文化既失去了自身的一些特质，又从异质文化中吸收了一些新的特质，从而形成一种新的企业文化体系。

这种新体系在价值目标、行为规范以及人际关系的氛围等方面都会表现出一些新的特点。