23薪酬管理制度.docx
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23薪酬管理制度
浙江蓝贝车业有限公司
浙蓝【06】34号
浙江蓝贝车业有限公司
薪酬管理制度
第一章总则1
第二章薪酬结构体系2
第三章岗位评价与工资等级体系3
第四章奖金分配和福利津贴4
第五章薪酬管理5
第六章薪酬发放5
第七章附则6
第一章总则
第一条为充分调动员工的积极性，吸引优秀员工的加入，实现薪酬管理规范化、合理化，特制定本制度。
本制度通过“职等决定薪等，个人能力决定薪级，业绩决定绩效工资”，使员工的工资可对应“晋升、能力提升、绩效改善”途径得到上升。
第二条本制度适用于公司所有公司员工。
第三条公司薪酬设计坚持如下基本原则：
1、合法性原则，本制度应符合国家、地方政府的法律、法规和相关规章制度。
2、竞争性原则，公司的薪酬和福利水平在杭州人才市场上应有足够的吸引力。
3、公平性原则，公司内部不同职位间以及相同职位间薪酬、福利要平衡，不准歧视员工。
4、激励性原则，绩效是薪酬的主要因素，公司的薪酬政策应向优秀的员工倾斜，鼓励员工做出杰出的表现。
要考虑员工对企业的贡献，对那些为企业的发展做出杰出贡献的员工要从精神上和物质上给予丰厚的回报。
5、经济性原则，薪酬的支付不能超出公司能承受的范围。
第四条设计依据
依据公司的发展战略和企业文化，在岗位价值评估基础上，以个人能力和工作实绩为基础的分配方式，薪酬结构分为以下几个情况：
1、总体结构：
10个工资纵向等别；
5个工资横向级别；
共设定10×5，计50个等级工资（详见第三章）。
2、工资的大类划分：
1～5等：
一般职员、主管和操作服务人员职位；
6～10等：
部门经理和高层管理职位
此二类的工资等级，随职位不同，级差系数也不同。
第二章薪酬结构体系
第一条薪酬结构
公司采用岗位等级工资制，岗位薪酬结构将根据不同岗位类别实行不同结构比例，但总体结构包含以下几个方面：
基本工资：
根据岗位工作量和岗位相对价值确定的固定部分薪酬；
绩效工资：
与考核结果相挂钩即考核工资；
基本工资和绩效工资两部分构成岗位月薪，其构成比例根据不同的岗位而定，详见第二条，
效益工资：
年终部分效益奖金；
福利津贴：
包括工龄津贴、保险、培训、节假日、其他补贴等。
第二条不同类别岗位的薪酬结构一览表
表2－1岗位分类及其薪酬结构
职位分类
薪酬结构
基本工资
绩效工资
效益工资
福利津贴
管理类岗位
70%
30%
职能类岗位
80%
20%
市场类岗位
按现有制度套用
（部分）
事务类岗位
90%
10%
（部分）
生产类岗位
计件（见附件1）
（部分）
第三章岗位评价与工资等级体系
第一条岗位评价的含义
岗位评价作为一种解决工资分配问题的公正方法，是确定合理的工资差别或奖金差别的基础。
工作评价的核心是给各种不同的工作，按照岗位的整体工作中的相对价值，来确定不同岗位的等级，其目标是为了实现同工同酬，即完成同等价值的工作，支付等量的报酬。
第二条选择岗位评价方法
蓝贝采用“要素分级计点法”进行岗位等级排序。
第三条岗位评价分值与对应的岗位等级
1、参照资料：
——《岗位说明书》
——《岗位评价体系》（见附件2）
——使用表格：
表3－1《岗位评价表》（见附件3）
2、依据《岗位说明书》，参照《岗位评价体系》，对每个被测岗位从四大主要素、十一个子要素，进行打分。
3、公司的分类职位对应的分值与等级，参照表3－2《职等确定表》（见附件4），将各岗位归入等级中，得出岗位评价分值与对应的等级表即表3－3《职类岗位对应表》（见附件5）和表3-4《岗位职等表》（见附件6）。
随企业经营业务的发展，可随时进行调整，以保证与实际情况的相一致。
第五条岗位等级工资标准
根据公司原有薪酬情况，结合岗位评价结果，设计岗位等级工资标准如下图：
表3－4《岗位等级工资标准》
职级
职等
1
2
3
4
5
一
640
710
790
870
950
二
870
960
1050
1140
1230
三
1130
1230
1300
1430
1530
四
1410
1540
1670
1800
1930
五
1740
1890
2040
2180
2330
六
2100
2270
2430
2600
2770
七
2480
2670
2860
3050
3240
八
2900
3150
3400
3650
3900
九
3420
3700
3990
4270
4550
十
3670
4290
4610
4930
5260
第四章奖金分配和福利津贴
第一条绩效考核与考核分配
1、绩效工资
（1）公司员工的绩效考核方法见《绩效管理体系》
（2）考核周期中的每月绩效工资，根据考评结果的对应系数，进行发放。
（系数参见《绩效管理体系》）。
2、效益工资
（1）公司根据当年经营业绩及绩效评估等级，年终前向部分有效益工资岗位员工发放效益工资。
（2）试用期未满或年终奖金发放前离职的员工，不属于上述奖金发放范围。
第二条福利津贴
公司员工的福利可分为各类社会保险福利项目以及公司制订的员工其它福利。
其中包括现金性的福利津贴和非现金的福利项目。
1、保险
由于公司的人员流动率较高，将对不同的岗位采用不同的险种组合，具体见公司的《社会保险管理制度》。
2、工龄补贴
按员工为本公司服务年限长短确定，鼓励员工长期、稳定地为公司工作，和公司共同发展。
入司工作满一年后享受每月40元工龄补贴，每增加一年增加20元，最高可享受十年工龄补贴，即每月200元。
员工1年内实际出勤不满半年的，不计当年工龄。
3、其他福利：
公司组织春游、秋游等各种文化体育联谊活动，并通过各种方式为员工提供培训；
高温期间，公司发给员工清凉饮品，并配备防暑类药品。
每月定期为员工发放卫生纸和洗衣粉。
4、非现金性福利
节假日：
员工可享受公司规定的节假日。
随着公司经营业务的发展和效益的提高，公司也将不断地提高员工的福利待遇。
人力资源部也会不定期的公布一些新的规定和方法，以激励员工更好的为公司发展竭智尽力，并与公司共同发展。
第五章薪酬管理
第一条工资的管理方法
1、公司《岗位等级工资》标准，经总经理批准后生效。
现职位人员先确认岗位等级然后确认相应的工资。
2、岗位月薪的发放
岗位月薪由基本工资和绩效工资二部分组成，不同类别的岗位的基本工资与绩效工资的构成比例，参见第二章表2－1《岗位分类及其薪酬结构》
其中，基本工资部分：
是满足该岗位任职人员生活的保证部分，并体现岗位重要程度的不同。
绩效工资部分：
是与目标和业绩等考评结果挂钩的，一般在一个考核周期后发放，是衡量该岗位任职人称职能力的需要。
第二条薪酬变动管理办法
1、考核调薪
根据绩效考评结果，重大奖惩事件或其他原因，需要进行薪资调整，具体调整方法见《绩效管理体系》。
2、换岗调薪
因绩效考评结果或其他原因发生岗位变动时，根据换岗变薪原则，按照换岗后的岗位薪酬水平。
晋升增薪，降级减薪。
工资变动从岗位变动的下个月1日起生效。
3、其他的工资变动和调整因素
·公司经济效益和劳动生产率的增长幅度
·劳动市场的同类职位工资水平变动
·其他因素
第三条新进员工的薪酬管理
1、试用期员工职位工资的确认
由外部招聘或引进员工的职位工资，试用期按其岗位对应薪等1－2级予以计算并发放。
2、聘用临时工、劳务工和季节工的工资核定
临时工、劳务工的工资按公司同类岗位基本工资标准的60%-80%确定；如要按日计算工资则应：
日工资=同类岗位基本工资×（60%-80%）/28，但不能低于当地最低工资线。
第四条加班工资管理
参照公司《考勤管理制度》第七章规定执行。
第六章薪酬发放
第一条 工资每月支付一次，一般情况下在每月下个月的20日发放，如果发薪日正好是周末或法定假期，则工资在前一天支付；临时工资的支付按规定办理，发放日期由人事行政部根据情况自行确定。
第二条 因不可抗拒原因而无法按期支付工资时，公司应于发薪日前5天通知所有员工，并公告变更后的发放日期。
第三条 员工离职时，当月不足月的，按实际出勤天数计发工资和津贴，但不发绩效工资。
足月的，发放全部工资，并按绩效评估等级计发绩效工资。
第四条 公司保留按照国家法律和地方劳动法规对员工的工资做出相关项目扣除的权力；员工如对工资扣除项有疑问，应及时与人事行政部联系。
第五条 其他注意事项：
各类假期依据公司考勤管理制度，决定工资的扣除。
员工加班费用，按月统计，计入工资总额；
因虚报、误算等多领时，必须在发现后立即偿还。
因误算而多付的工资，公司可向员工行使追索权。
第七章附则
第一条本规定经总经理批准，从发布之日起实施。
第二条人事行政部负责本制度的执行之监督和解释。
附件
附件1
计件工资核算办法
考虑到计件员工工种的特殊性，参照国家计件工资的相关规定，公司计件员工的工资按以下办法进行核算。
1、本计件工资核算办法适用范围：
一线计件员工。
具体包括：
车间组长、机械组、组装组、调刹车、装电池、打包组和抬包组的员工。
2、计件员工的工资构成如下：
（1）车间组长、机械组、组装组、调刹车：
计件基本工资+工龄补贴+杂工奖
（2）装电池、打包组：
计件基本工资+工龄补贴+杂工奖
（3）抬包组：
计件基本工资+工龄补贴
计件基本工资=计件单价*本月所完成的产品数量
工龄补贴：
入司工作满一年后享受每月20元工龄补贴，每增加一年增加20元，最高可享受10年工龄补贴，即每月200元。
杂工奖：
在不影响本岗位工作的前提下，帮助抬包组抬包者，可享受1.5~2.0元/包的杂工奖。
3、计件单价标准：
机械组：
电动：
4.50元/辆；梦六：
5.00元/辆
组装组：
普踏：
9.00元/辆；梦六：
14.00元/辆；一般电动车：
12.00元/辆
调刹车：
0.70元/辆
装电池：
0.90~1.10元/辆
打包组：
2.80元/辆
抬包组：
1.50～2.00元/辆
公司会根据生产线的调整、新产品的研发等因素对本核算办法进行及时调整。
附件2
岗位评价体系
1.目的
岗位评价作为一种解决工资分配问题的公正方法，是确定合理的工资差别或奖金差别的基础。
工作评价的核心是给各种不同的工作，按照岗位的整体工作中的相对价值，来确定不同岗位的等级，其目标是为了实现同工同酬，即完成同等价值的工作，支付等量的报酬。
2.适用范围
公司职能部门各级别岗位。
3.解释
岗位评价－是对不同岗位的工作进行研究和分级的方法。
工作评价关心的是岗位的分级，而不去注意谁去做这项工作或谁在做这项工作。
岗位评价技术－岗位评价的实质是把提供不同价值的产品或服务的具体劳动，还原为抽象劳动，进而使各种具体劳动之间可以相互比较，以确定各个岗位在组织中的相对价值。
当所有岗位的总点数得出以后，就可以根据每一岗位点数的多少，度量出每一岗位在一个组织中的相对位置或相对价值。
岗位评价方法－目前，岗位评价有四种方法可以采用：
排列法、分类法、要素比较法、要素分级计点法。
其中，本公司采用的要素分级计点法是数量化的评价方法，在诸多评价方法中，是科学性程度最高的一种。
4.岗位评价体系的架构
公司岗位评价体系，把岗位劳动对人的要求划分为四大要素，在四大要素的基础上，又进一步分解为11个子因素，每个子因素再细分为4～6个等级，并分别一一定义和配点。
5．架构分解（总分1000分）
岗位评价要素、要素分级及配点表
要素
配点
权重%
因素
一
二
三
四
五
六
工作
智能
300
30
1、学历、资格、职称
15
30
45
60
75
2、经验、技能
25
50
75
100
125
3、主动性、创造性
20
40
60
80
100
工作
责任
475
47．5
4、经营效益责任
40
80
120
160
200
5、对他人管理责任
10
20
30
45
60
75
6、工作结果责任
30
60
90
120
150
7、沟通协调责任
10
20
30
40
50
工作
强度
175
17．5
8、劳动强度
25
50
75
100
125
9、工作压力
10
20
30
40
50
工作
环境
50
5
10、工作场所
15
30
11、潜在危险性
10
20
备注：
在岗位评价中，如果认为某个因素处于两个等级之间，则可增加副级或档次，并可酌情给予点数。
岗位评价要素、子因素、分级、分级定义及配点
一、工作智能
1、学历
本因素衡量顺利履行工作职责所要求的最低文化水平，以及职工自学校或职业训练所而不是实际工作中所获得的学业水平。
分级
分级定义
点数
一
高中以下
15
二
高中/中专
30
三
大专
45
四
本科
60
五
本科以上
75
2、经验
本因素衡量工作在达到基本要求后，为获得并熟练掌握本岗位（专业）工作的技巧以达到胜任本岗位工作的要求，而所需要的实际工作经历时间，其中包括开始工作时的见习时间，以及从事相关工作的时间，但不包括在学校内的职业培训时间。
分级
分级定义
点数
一
1年以下，具有完成一般性工作的能力
25
二
1至3年（不含），具有简单的分析判断能力和能完成一般性技术管理工作
50
三
3至5年（不含），能独立承担本专业中一般工作，能完成一般性工作总结报告
75
四
5至8年（不含），能独立承担本部门或本专业较复杂的工作，能撰写一定水平的总结、报告
100
五
8年以上，具有解决重大、疑难问题和全面主持工作的组织能力，受过全面系统的培训，具有很强的开拓能力有较强的综合分析和独创能力
125
3、主动性及创造性
本因素衡量工作本身所要求的判断、决定、计划、活动能力，以及所需要的智能程度。
分级
分级定义
点数
一
要求具有较低的主动性及创造性：
仅需按照简单的规定行事，具有对简单事项作出决断的能力
20
二
要求具有中等以下水平的主动性及创造性：
能够按照若干具体规程行事，具有一般的判断能力和决断能力
40
三
要求具有中等水平的主动性及创造性：
工作上具有作出一定规划的能力，具有确保工作正常运转和服务质量的一般决断能力
60
四
要求具有中等以上水平的主动性及创造性：
工作上经常需要对非常规的困难工作进行决断，具有较高的规划能力
80
五
要求具有较高的主动性及创造性：
需要突出的工作力和高度的规划性，对涉及面很广、很复杂的问题进行主动机智的处理
100
二、工作责任
4、经营效益责任
本因素衡量如果任职岗位发生工作失误，或者工作不达标准，对本公司经济效益所造成的直接和间接经济效益损失。
经济效益损失的大小以销售成本、创汇额、利润额或其他不良经济后果来衡量。
分级
分级定义
评分
一
对企业经济效益影响较小
40
二
对企业经济效益影响不大
80
三
对企业经济效益影响较大
120
四
对企业经济效益影响很大
160
五
对企业经济效益影响巨大
200
5、对他人管理的责任
本因素衡量岗位任职人员在正常权限范围内，对他人工作进行监督、指导、帮助的责任。
其责任的大小，根据所监督指导人员的数量和层次进行判断。
分级
分级定义
点数
一
在别人指导监督下工作，只对本人工作负责
10
二
指导监督1－3名下属工作（包括直接和间接下属）
20
三
指导监督4－10名下属工作
30
四
指导监督11－20名下属工作
45
五
指导监督20－50名下属工作。
60
六
指导监督50名以上下属工作
75
6、工作结果的责任
指在个人可控的范围内对工作结果承担多大的直接责任。
以工作结果对企业或部门产生影响的大小作为判断责任大小的基准。
分级
分级定义
点数
一
只对本岗位的工作结果负责。
30
二
对部门中某一模块的工作结果负责
60
三
需要对整个部门的工作结果负责
90
四
对多个部门的工作结果负责
120
五
对全公司的工作结果负责
150
7、沟通协调责任
指在正常工作中，需要与之合作共同顺利开展业务的协调活动。
其责任的大小以所协调对象的所在层次、人员数量及频繁程度和失调后果大小作为判断基准。
分级
分级定义
点数
一
不需要与任何人进行协调，若有，也是偶尔的、本部门的职工。
10
二
与本部门职工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不力一般不影响自己和他人的正常工作。
20
三
与本部门和其他部门职工有密切的工作联系，协调不力会影响双方的工作；偶尔需要与外部有关部门进行联系
30
四
与各部门的主管及负责人有密切的工作联系，并与企业外部有一定联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不力对整个企业有较大影响
40
五
需要与其它部门负责人保持密切联系，频繁沟通，联系的原因往往涉及重大问题或影响决策，并需要与外部保持较多沟通。
50
三、工作强度
8、劳动强度
本因素衡量工作上所需要的体力、脑力要求。
分级
分级定义
点数
一
一般的体力劳动，需要较少的脑力劳动
25
二
较高的体力劳动，需要适度的脑力劳动
50
三
中等的体力与脑力劳动要求，
75
四
需要持续地使用脑力，较少需要体力劳动
100
五
从事本岗位工作时，需要高强度的脑力思考，并具有远见性和计划性，基本不需要体力劳动
125
9、工作压力
指工作本身给任职人员带来的压力。
根据决策迅速性、工作常规性、任务多样性、工作流动性及工作是否被时常打断进行判断。
分级
分级定义
点数
一
极少迅速作决定，工作常规化，工作很少被打断或者干扰
10
二
很少迅速作决定，工作速度没有特定要求，手头的工作有时被打断。
20
三
要求经常迅速做出决定，任务多样化，手头的工作常被打断，工作流动性强。
30
四
经常地迅速做出决定，任务多样化，工作时间很紧张，工作流动性很强，难得坐下来安静处理问题。
40
五
很大的心理压力：
经常地迅速地作出决定，工作繁杂，很繁重、很紧张，以致在工作时间之外仍要继续考虑某些深层次的问题
50
四、工作环境
10、工作场所
本因素衡量工作区域的环境情况，包括闷热、寒冷、潮湿、噪音、震动、污垢、尘埃、油腻、烟灰等含量、露天工作时间以及工作流动性
分级
分级定义
点数
一
工作场所固定，没有污染：
工作环境好
15
二
工作场所不固定，经常出差
30
11、潜在危险性
本因素衡量工作中可能遇到的人身危险。
分级
分级定义
点数
一
较小：
工作执行中直接操作设备，但设备对人的危险性较少，因而发生潜在的危险性较小
10
二
较大：
工作属于危险性较大的工种，且大量而频繁，因而发生潜在的危险性较大
20
评价结论
4.1岗位总点数作为度量每一岗位在一个本组织中的相对位置或相对价值的依据。
附件3
表3－1《岗位评价表》
职务名称：
职务编号：
所属部门：
因素名称
等级
得分
1．学历、资格、职称
2．经验、技能
3．主动性与创造性
4．经营效益责任
5．对他人管理责任
6．工作结果责任
7．沟通协调责任
8．劳动强度
9．工作压力
10．工作场所
11．潜在危险性
附件4
表3－2《职等确定表》
职等
职点范围
一
226－300
二
301－375
三
376－450
四
451－525
五
526－600
六
601－675
七
676－750
八
751－825
九
826－900
十
901－975
附件5
表3－3《职类岗位对应表》
管理类岗位
总经理
营销副总
人事行政经理
财务部经理
技术部经理
服务部经理
生产部经理
采购部经理
职能类岗位
会计
综合统计
出纳
人事经理助理
分公司服务科长
物流科长
技术科长
成品科长
品保科长
服务统计
维修组长
车间组长
人事专员
质检员
服务助理
分公司财务科长
仓库统计
仓管员
生产文员
市场内勤
仓储科长
采购员
广告策划
市场类岗位
分公司经理
业务科长
分公司业务科长
业务员
直营店长
市场部经理
货车驾驶员
生产类岗位
操作工
事务类岗位
维修工
打包工
辅助工
发货员
门卫
厨师
收发员
附件6
岗位职等表
等级一（226－300）
收发员
241
发货员
264
收发员
267
生产文员
290
等级二（301－375）
仓库管理员
358
维修员
268
服务统计
363
仓库统计员
366
市场内勤
373
等级三（376－450）
质检员
379
综合统计
383
人事专员
390
成品科科长
411
采购员
411
出纳
424
服务助理
438
直营店店长
443
分公司财务科长
448
分公司服务科科长
449
等级四（451－525）
车间组长
452
分公司业务科长
475
人事行政经理助理
486
物流科长
488
业务科长
519
品保科长
523
等级五（526－600）
会计
532
仓储科长
565
技术科长
577
岗位职等表（续）
等级六（601－675）
服务部经理
623
分公司经理
643
等级七（676－750）
人事行政经理
682
采购部经理
706
生产部经理
710
技术品质部经理
740
市场部经理
741
等级八（751－825）
财务部经理
762
等级九（826－900）
营销副总
832
等级十（901－975）
总经理
948
保密等级：
普通
主题词：
薪酬管理制度
浙江蓝贝车业有限公司
人事行政部
2006年7月15日
签发：
抄送：
财务部、人事行政部、门卫
升级会员 