pmc部年度工作计划.docx

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pmc部年度工作计划

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篇一:

2015年PMC工作计划

2015年PMC工作计划

围绕着2015年年度经营目标，结合本部门的作用，现将本部门2015年度工作计划及措施安排如下:

一、2015年需要完善的物料不能及时到位状况及生产损耗较大在2014年一直普遍存在，在新年度里面计划通过与相关部分沟通，采取下面措施来解决:

1.每日把现有订单状况整理给仓库部，并通过协商解决物料清单以满足订单状况2.要求客户提供目前订单所需物料的到货期，对不能满足生产需要的，与客户协商交货期，在可调整范围内，不得超过要求到货期3.要求仓库部门根据仓库的物料结存台账，对呆滞料部分列清单提供给客户，对可以再利用部分进行利用，以减少积压在库与没必要的损失3.对比每日生产计划及生产日报表，对多生产出或少生产部分要求车间做出处理，严格控制生产数量不得超过订单数量4.在机台产能不能满足生产时，及时与客户协商出货交期5.在订单不足以满足生产时，及时做好内部的调整二、2015年需要提高的:

1.通过自身学习和外部沟通来提高自身专业知识和工作技巧2.

激发加强自身责任心和感恩的心，明确自己的岗位职责从而更好的与各部门配合开展工作，实现年度目标三、2015年需要做的事情:

在新年度里，计划从下面几点出发，提高与各部门的配合程度:

1.将客户提交的订单需求信息、不良信息及时通知相关人员进行调整或整改2.组织相关部门进行交货计划协调3.与其他部门一起配合公司的管理，提高管理效率及应变能力4.生产计划进度的跟踪与每日订单所需物料的跟踪5.订单接收和确认并优化每日订单的交期6.订单评审表的制定与协调以及产能负荷分析

篇二:

结合2013年度目标之PMC工作计划

结合2013年度目标之PMC工作计划围绕着2013年年度经营目标，结合本部门的作用，现将本部门2013年度工作计划及措施安排如下:

一、物料控制包材不能及时到位状况及现场损耗较大在2012年一直普遍存在，在新年度里面计划通过与相关部分沟通，采取下面措施来解决:

1.每周三把现有订单的包材状况整理给销售部，并通过协商解决后续订单状况2.要求业务部提供目前订单所需包材的到货期，对不能满足生产需要的，要求其与供应商协商提前交付，在可调整范围内，不得超过要求到货期2日3.根据仓库上传的包材结存台账，对呆滞料部分列清单提供给销售部，对可以再利用部分进行利用，以减少死亡在库4.对比每日生产计划及生产日报表，对多生产出或少生产部分要求车间做出处理，严格控制生产数量不得超过订单数量1000只5.由于机台目前两条线的产能不能满足生产销售所需，现只能外购部分裸套来满足生产，在第三条产线未上线期间及时向业务提出生产需求，在订单和包材充足的情况下，预计每月外购光面套1200万左右，七月份后开始第三产线的生产，必要时开设第四条线，从而保证年产1亿只超薄套的产能及年度整体目标6.对成品库存进行管控，做好每月的盘点工作，并及时把库存信息反馈给销售部，以便及时安

排出货，在订单和包材充足的情况下，根据经营目标分解，保证平均每月2600万出货，要求业务部每周保证至少两个柜（700万）的出货，降低库存，以每月削减3%为目标7.在以“向内部索取利润（创新、内控）”的管理要求下，通过把每月车间铝箔单耗、用电用煤单耗与年度目标对比，提供信息给车间以便及时采取相应措施进行管控，提高利用率二、生产计划结合本年度生产目标3.124亿只及划分到每月的生产目标，目前主要存在的问题是订单量不能满足生产需要，引起的连锁反应是由于包材有一定的Lead-time，导致包材到位较晚，影响生产，在2013年度在“抓好经销商队伍的建设”“向市场索取产值”的前提下，作为PMC,计划从下面几个方面来改善:

1.每周三与包材状况一起向销售部提供目前订单状况并与其讨论分析订单生产状况，要求业务部第一季度提供生产订单2200万/月，第二三四季度2800万/月2.根据《工厂与业务包材订单衔接计划》要求业务部每月20号前下订下月订单，并配送相对应的包材3.结合每月入库需求量，在订单充足的情况下，要求盒包及弶农外包点每天成品入库量达到下面数量:

月份目标产量出勤天数平均成品日入库量盒包弶农1月2290282月1730213月2520284月2700275月2800286月2700277月2800288月2800289月27002710月26002611月27002712月29002881.79453782.3845.383790.0050.0040100.0055.00

45100.0055.0045100.0055.0045100.0055.0045100.0055.00

45100.0055.0045100.0055.0045100.0055.0045103.5758.5745单位:

万只4.在“以市场为主导，以顾客为中心”的主导下，积极配合业务部，扩大国市场，优先合理安排生产计划，生产客户所需和极速回笼资金的产品（如超薄套、致密套、香柔套以及内销品牌），加快资金的周转5.对收到的销售订单进行初步审核，并将订单打印发放相关部门确认模具、打码、裸套长度单重及相关要求，从而保证生产三、报关核销对报关核销工作一年的体会是要做到及时准确，在新年度继续保持，主要从这几方面入手，一是及时准确把业务提供的出货信息进行商检;二是把余量用完的手册进行及时核销，确保每月2本手册核销完毕，从而保证因保证金导致的资金积压;另外主要是总结一年来与政府相关部门

的接触经验，提高与他们的沟通能力。

四、本部门建设新年度里面本部门建设主要从下面两方面进行:

1.通过自身学习和参加外部培训来提高本部成员自身专业知识和工作技巧2.激发加强成员的责任心和感恩的心，明确自己的岗位职责从而更好的与各部门配合开展工作，实现年度目标五、横向部门沟通

在新年度里，计划从下面几点出发，提高与各部门的配合程度:

1.将业务部的提交的客户需求信息（订单的需求、不良信息）及时通知现场进行调整或整改2.组织相关部门进行销售订单的审核3.与其他部门一起配合公司的管理，提高管理效率及应变能力

篇三:

2013年PMC工作总结及2014年工作计划

2013年PMC工作总结PMC:

吴金华2013年即将过去，现将PMC部门本年的工作总结一下，以便更好地制定来年的工作计划。

工作总结如下:

一、工作内容:

本部门作为沟通内外、协调各部门工作的枢纽，把日常工作做好，是发挥此作用的基本保证，主要有以下方面:

1.根据订单及生产状况制定每日的日计划，发放车间并跟踪2.及时录入生产报表并分析3.接收并审核业务部订单，并发放车间4.根据订单及生产能力制定每月的排产计划5.组织和参加每周生产会议并汇报生产状况，对生产进度及物料进度及时做出跟进及相关调整6.根据客户要求安排订单生产跟踪，同时回复业务部生产状况及出货计划7.参加每月盘点，验证和保证数据准确性8.做好加工贸易手册的办理、使用及核销二、相关结果1.产量在围绕公司制定的2013年运营计划中”高产量、高品质、控制成本”要求下，结合车间的人员设备及订单状况，截止2013年11月份共完成成品产量1.5917亿只，预计本年完成1.7亿只左右。

这与制定的年目标产量3.124亿只的目标还有很大差距，主要是因为从今年2月份开始订单就一直处理不足状态，每月产量如下:

2.质量在订单不足的情况下，公司及时调整侧重点，抓住产品质量这一控制点。

严格把住质量关，对生产过程进行控制，杜绝问题产品流出。

本部门配合质检、仓库及业务部，对各类等级的裸套产品进行登记入账，并结合订单状况，有步骤的消耗产品，使超薄套库存从最高峰的1147万只降到现在的601.5525万只。

由于新产品的研发带来的影响，部分产品经过包装后，产品性能降低较大，如贝贝朗朗颗粒产品，经过包装入库后，出货时进行出货检验，吊水出现14只漏水不良的状况，本部门及时联系业务，取消出货，同时请质检部门帮忙重新再检测，严禁问题产品流出。

3.交货期交货期是继产品质量下保证订单的又一重要控制点，同时这也是对PMC生产计划是否有效合理的验证。

为保证客户交货期情况下，结合生产能力，及时与业务部交流生产状况，把包材需求信息反馈给业务部，在接收到业务部提供的相关包材到货信息后，及时与生产各部门交流，组织生产。

使得目前外销订单交货期达到100%，内销订单交货期在包材到位的情况下达到98%（主要是因为目前研发，导致缺少达到内销质量要求的裸套）。

4.包材到位及时性经过业务部的努力，在今年包材到位及时性上有了很高的提高。

本部门及时把包材需求状况提供给业务部门，以便业务部门及时跟供应商协商，2013年1月至10月没有出现包材延期现象，11月份主要因供应商铝箔质量印刷出现花

铝箔（贝贝朗朗）退货影响生产，另外即是客户插单TOP12只装订

单，由于供应

商也需要生产周期，导致铝箔及相关小中盒未能及时配给。

5.库存控制合理的库存可以保证生产，但过多的库存，反而会造成成本积压，影响资金流通，从而影响生产。

在原材料方面，本部门与采购部、业务部及生产部门联系，从订单需求、成本控制以及生产状况考虑，合理控制胶乳及硅油库存，并做好联系，保证后期用胶及硅油保证。

在半成品控制上，对裸套主要是与成型部配合，根据需求生产，同进联系业务部、质检部及包装部门，消耗质问题套;在盒包半成品上，由于目前人员流失，导致盒包半成品积压，在盒包人员自身努力下以及外协负责人主动联系外包人员，组织人员中包的调控下，保证了产品能及时入库。

在成品库存控制方面，主要是与生产各部门配合，保证产品的及时生产入库，让销售部门跟客户联系，及时出货来控制库存。

使得成品库存由年初的3942.9742万只降到目前的2707.7116万只，成品出库也达到了1.7156亿只。

6.数据的准确性通过本部门今年初2月底开始对车间领班等人员的培训及各部门主管领班的努力，在数据准确性控制方面已取得了很大成绩。

本部门助理每日及时把生产报表录入电脑表单，并分析汇总，以便制定日、月排产计划和方便相关部门查询。

7.报关核销在报关方面，本部门及时准备报关资料给货代，保证每单的准确及时通关出口。

另外及时办理手册新手册，保证进口货物的及时通关进口;在核销方面，本部门合理安排每本手册的使用，手册量用完后及时准备内销补税资料和核销相关资料，

以及保证保证金的退出。

2013年共办理15本新手册，目前已退五本手册，有六本即将核销退保证金，还有两本预计12月底核销。

这样本年预计退保证金51.2912万元。

总结:

2013年在学习中进步，但仍有很多地方需要努力，如缩短内销产品（梦丝、卡邦尼等需要泡油工序）交货期方面。

希望这些问题在2014年得到解决。

2014年PMC工作计划PMC:

吴金华2014年即将到来。

为更好

地开展新一年的工作。

现制定2014年度PMC工作计划，以便

更好地实现目标。

本年度目标仍然从产量目标、交货期达成率、库存控制、数据控

制管理、报关核销以及本部门建设这几个方面来制定。

一、产量目标根据出勤天数及目前销售部门提供的订单状况，

2014年产能目标如下:

JAN出勤天数机台成品2516001400FEB2012001000MAR2717501600APR2717501600MAY26

17001800JUN2725001800JUL2827001900AUG2827001900

SEP2727001800OCT2323001400NOV2727001600DEC272700

1800单位（万只），成品不含裸套围绕这一目标,PMC主要从下面

这几个方面来安排:

1.对目标进行分解,做好每月的月计划2.保

证日计划准确率100%3.组织好每月生产会议,准确传达生产信

息4.加强与业务部联络,每周提供包材需求信息及订单生产状况,保证充足订单及材料5.与生产各部门配合,做好生产监控二、交货期达成率努力恪守交货期。

在包材等材料充足的情况下。

交货期达成率目标100%。

为此PMC计划从下面几个方面着手:

1.组织对订单进行评审。

根据不同品种确定裸套、机器包装方式、包材（烟封膜等）相关型

号等进行安排2.与业务部确认相关包材交货到货日期等相关信

息3.根据生产周期。

分排到每日日计划中4.与生产车间一起合

理配制人员。

组织对紧急订单或插单的生产5.与质检部门及生

产部门配合。

加强对产品生产过程中质量控制

三、库存控制库存控制计划从下面几个方面来控制:

1.原材料:

针对胶乳、硅油这部分原材料主要是从国外进口。

需要一定的周期。

因此保证一定的安全库存很必要。

PMC主要根据销售部门提供的F/C。

确认合理库存。

同时加大与成型部及采购的联络。

确认需求信息及到货日期。

对包装需要的材料。

主要是结合仓库整理的订单完成后剩余的包材数量。

提供给销售部或投入到下一同样订单的生产中。

同时对那些已过期无用的包材提交销售部门进行处理。

2.半成品:

对裸套部分主要还是以销定产来控制。

目前工作重点主要是与销售部门一起把试做产生的问题套进行处理。

同时进行合理调配。

保证裸套销售订单。

3.成品控制:

PMC主要从下面两个方面来控制:

一、合理组织生产。

让产品及时入库。

从而保证客户的交货期;二、及时提供给销售部成品库存信息和生产状况。

以便销售部安排出货准备。

对一些超过两年以上的库存品。

提供给销售部处理。

四、数据控制管理2014年数据管理继续在无缝对接的模式基本上。

提高数据的准确性。

PMC主要从下面几方面入手:

1.组织对订单的评审。

保证订单信息的准确。

如打码、硅油型号及用量、铝箔型号、包材的使用等2.对车间提供的日报表填写信息进行审核。

并汇总到生产台账中去。

3.定期组织对车间领班以上人员进行数据方面的培训4.配合各部门对相关表格信息进行核对5.做好每月盘点工作五、报关核销随着国家相关政策的完善及海关人员业务的熟练。

对核销方面的要求也越来越高。

为更好的应对新的形势。

PMC在这方面的工作内容如下:

1.加强国家相关政策的学习与解读。

通过学习提高自已在报关核销业务方面的能力。

2.严谨做好每本手册的办理及核销资料3.做好每本海关账。

并组织车间进行账目完善4.每月至少完成一本手册的核销。

减少保证金的积压六、部门建设结合公司制定的PMC工作职责。

为更好地发挥本部门枢纽作用。

本部门计划从下面开展工作:

1.通过自身学习或外培。

提高自己的业务水平2.秉承”联络-汇报-商谈”的原则。

加强与各部门的工作联系3.完成上级交待的任务总结:

本部门工作的开展与完成更大程度上依赖于其他部门的配合。

因此如何更好地与其他部门配合。

发挥更大的作用。

在新的一年工作中将继续探索学习。

目前生产中的问题主要集中员工的稳定性与招聘:

如何保证员工的稳定性?

首先要打造销售团队建设。

保证充足的订单。

订单哪里来?

这要求有优质的和新颖的产品。

优质的产品哪里来?

这要求优秀的管理团队及稳定熟练的员工。

新颖的产品要求研发能做来严谨和及时出效率。

只要我们拥有优秀的销售团队、强大而严谨的研发团队、稳定而熟练的员工生产出优质的产品、优秀的管理团队。

这样何愁企业的发展。

篇四:

2011年PMC部年终总结报告

PMC部2011年终总结光阴似箭，日月如梭，2011年在不知不觉中已悄悄过去;迟旧迎新，兔去龙来，我们即将迎来新的一年。

回顾2011年工作，是PMC部稳步成长、功能细化完善、工作上改革创新的一年。

虽然过去的一年有很多的亮点，取得了丰硕的成绩，但有部份工作也存在着不理想的情况，例如控制棉料挪用方面就尚有改善空间，现对过去的一年进行总结，是让我们借鉴2011年的改善经验、检讨去年工作中的不足来为龙年的工作计划做指引，为来年的工作打好桩铺好路。

一、2011年的改善大事记1、1月份制定了全年生产指令系统推行计划，并在四部A组小范围的试点探索生产指令系统的模式，并在3月从定型四部开始逐步向全厂推开，在6月份全厂推行完毕2、3月PMC部接手所有贴合的生产计划及生产安排，并开始主导试行仓库送料制，在6月份成功实行所有贴合物料仓库送料制，贴合的夹料产能也从原来的平均18000Y/天提升到平均27000Y/天3、4月份开PMC部每月与车间制定延期/推期控制目标，每天将延期订单、推期订单以总表形式汇总公布，并每周、月总结检讨4、4月份物控开始对订单完结后核消库存棉/布数，对已完结订单余棉、余布及时清理，及每月对多料或转库存物料进行原因追查检讨5、10月份计划员进驻碎料车间，并主导实行碎料棉仓库送料制6、10份将原打刀模的刀模房、管刀模的

刀模库合并为刀模组，并划入PMC部的编制，合并后增加了“切杯模不能切”的改善督促和磨剪刀的功能7、11月份开始对大货回布进行排期控制8、12月份PMC部开始对仓库的物料进行抽盘核盘，并且成功组织了人员对模具仓、辅料仓、棉料仓、布料仓进行年终大盘点，在上级主管及各部门同事的支持和参与下盘点工作取得了较好的成绩二、PMC部门日常工作总结1、生产计划及生产安排方面1）生产计划:

3月份开始推行生产指令系统后，PMC除给车间制定生产周计划外，还与车间班长/主任共同制定3天滚动精益计划，精益计划细化到每一条线的每一台机，并对每天生产制定细化的生产目标，车间组长可以直接按照精益计划排模安排生产，并根据精益计划提前准备生产资料，节省了之前车间主任/班长安排生产的时间，但又能让车间上到主任下到员工都能提前预知后面两天需生产什么货品，大大提高了车间安排的效率和生产的统筹安排

2）生产安排:

计划员跟随精益生产的“跟流线”概念，配套三天精益计划，把车间生产的深色/浅色、厚杯/薄杯、修剪/切货品跟进车间实际人员配置搭配安排生产，让车间能按照精益计划跟紧流线生产，使得车间生产效率达到最大化，为今年我们产能达到718万的新高做了铺垫3）存在的不足:

虽然精益计划推行到现在已9个月，但在检查维护方面的力度还不够，使得有部分车间对精益计划执行的不到位，有部分未有按照生产计划生产，使得车间有时会出现堆料的现象2、货期跟进方面1）于今年4月份开始，PMC部每月初给当月制定货期延期/推期控制目标，与车间一道共同控制货期延期/推期的情况，对于控制目标未有达成的进行外罚，达标了的给予达标奖励，从而使车间对货期更加的重视，对货期延期/推期的控制起到了一定的效果2）在货期控制达到一定的效果后，9月份又重新制定了生产部货期管理规定，对延期除设立控制目标外，另对延期订单进行处以50元/单的罚款，使车间、计划员更加重视对货期的跟进3）4月份起PMC部将每日延期/推期订单进行以总表的形式每日发给相关业务跟单，让业务能及时了解异常订单，对于特殊急单均与业务电话沟通或当面会议沟通，对于不能按期入库订单，进行提前与业务沟通，并协调双方认可的货期，使得急单的处理速度更加快速，减少了拖期的情况发生4）5月份起对订单较多的大客户进行每周固定对单，其它客户有需求时不定时进

行对单，加强了与业务的货期交流，能及时了解更多的客户货期

信息，加快了货期信息流通，更好的满足了客户货期5）从以下

全年货期达成情况可看出，经过一系列的方法控制和跟进后，整

体货期趋势情况是向好的，从延期率逐步减少可看出，计划员基

本上都能提前与业务协商调期，相比2010年没有一个全面的货

期统计与跟进方式飞跃性的进步日期总排单延期推期货期达

成率延期率1月111211512278.7%10.3%2月511256582.4%4.9%3月137913313880.3%9.6%4月1113669985.2%5.9%5月1131424992.0%3.7%6月9473110286.0%3.3%7月11166711883.4%6.0%8月11325413783.1%4.8%9月9961311387.3%1.3%10月13834512487.8%3.3%11月16484614088.7%2.8%12月14274610689.3%3.2%

6）存在的一些不足:

A、从上表中可看出，还是有一些订单在延期，没能提前在车间那里获取到异常信息并与业务协商B、有部分业务同事的货期邮件没能及时地看到，或回复处理不及时的情况C、计划员对异常货期的预见性不够，导致有些异常订单调期太晚的情况发生3、前段节点、与物料跟进情况1）前段节点A、6月份开始，PMC对前段节点严重超期订单特别挑出跟进，通报相关部门并追踪改善。

如批色NG2次的订单提供给到业务组长以上人员特别跟进处理，并由李经理或牛哥亲自看色判断;对于批办超期订单发给业务组长以上员跟进，特殊订单由业务安排直接到客处批办B、9月份开始前段节点达成的标准提高一个档次，例如L/D、S/S办交货后如批复NG的话，给统计异常给到采购并追踪改善结果;货前办批复推期统计给到业务作改善参照资料C、11月开始，PMC根据H&M客“快闪”组单货期急的特性，特别制定“H&M特急预备单前段节点计划跟进表”并进行特殊跟进，，截止到现在接到的“H&M快闪“订单都在客户要求的货期内顺利走货D、经过各部门的配合努力，批L/D、批S/S办，特别是批齐码办方面都有较大的改善，整体前段节点缩短了时间，给后段车间生产争取了更长的生产时间。

例如11月份利富手上近100万特急订单经过大家努力跟催的情况下，也顺利按期出货2）物料跟进A、5月份开始物控除跟进物料到厂后，还跟进IQC的检验情况，并根据车间上线情况跟催IQC验布，把

布料NG的信息及时通知采购并追踪特急返修，减少因布未验面延误贴合夹料情况、缩短因布NG未及时退厂影响返修的时间，给生产提供方便减少了因欠料的生产异常B、物控每天与采购核实当天回料订单是否有问题，并追踪后续两天回料订单能否按期回，有异常及时知悉生产计划员及相关车间安排调整生产安排，减少了车间断料停线的情况发生3）存在的不足A、前段节点还是有没有按照计划完成的，存在批复时间集中的情况，导致开货数量一时多、一时少的情况，不便于计划、车间安排生产B、与计划沟通不够及时，物料异常信息不能及时给到计划员及车间;对于一些特

急单的物料跟进没有做到特殊跟进4、物料控制方面1）棉料控制方面，PMC部主要从以下三方面控