企业招聘中的问题与对策.docx
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企业招聘中的问题与对策
企业招聘中的问题及对策
--以D公司为例
...4
1绪论
4
2D公司人员招聘现状5
公司组织结构概况5
公司人力资源结构现状5
员工年龄结构分析6
员工学历结构分析7
员工工龄结构分析8
员工招聘流程分析9
3D公司当前招聘中存在的主要问题9
缺乏科学合理的人力资源规划9
招聘渠道和范围局限10
招聘的流程和标准不够规范10
人岗匹配度低10
4D公司招聘问题存在的原因分析11
招
聘工
作缺乏
科
学
性
和规
范
性..
11
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好人
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业
员
不
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12
企业招聘中的问题及对策研究
--以D公司为例
摘要：
招聘作为企业人力资源管理的第一个环节，在整个人力资源管理系统中尤为重要，在一定意义上招聘工作是企业经营活动成功的关键因素之一。
然而，当前许多企业在招聘实践中还存在这着诸多问题，以致招聘效率低下、效果不佳。
本文以D公司作为研究对象，首先介绍了D公司的背景以及其人力资源管理现状，通过对D公司人员招聘现状的统计分析，找出目前D公司在招聘工作中存在的问题，深入分析了问题存在的原因，提出了相应的对策和建议。
本课题的研究希望能够在一定程度上解决D公司目前存在的人员招聘问题，进一步提高D公司招聘工作的效率和效果。
关键词：
企业招聘问题对策研究
1绪论
当今国际竞争力归根结底是人才的竞争，对于一个企业来说同样如此。
企业的最终目标是实现利润最大化，要实现这一目标，就必须依靠人力资源来创造和提高竞争优势，因此，人力资源已经成为企业核心竞争力的关键性战略资源。
招聘工作作为人力资源管理的第一步，是决定企业人力资源投入质量的重要因素，对企业人员的配置有着直接的影响，并会影响整个企业的活动，所有人员招聘对于企业来说是决定成败的重要一环。
2D公司招聘工作现状
公司组织结构概况
D公司是某国有企业下属地市级分公司，从事全市范围基础设置的运维工作。
公司现有组织结构主要分四个层次，第一层是总经理，主持公司全面工作；第二层是营销副经理、生产副经理，负责协助总经理开展各项业务工作，分管生产管理、市场营销等业务；第三层是6个业务部门，分别是人力资源部、市场营销部、生产管理部、物资采购部、财务部、综合管理部，每个部门设1名部门主任，全面负责相应部门事务；第四层是基层业务人员，负责日常具体的事务。
公司人力资源结构现状
D公司人力资源结构现状如表所示。
表D公司人力资源结构现状
部门
部门人
数
说明
总经理
1
总经理1人
副经理
2
生产、营销副经理各1人
人力资源
4
主任1人，专责3人
部
财务部
3
主任1人，出纳1人，会计1人
市场营销
部
80
主任1人，专责1人，职员78人
生产管理
部
50
主任1人，专责1人，职员48人
综合管理
部
3
主任1人，专责2人
计划发展
部
4
主任1人，专责3人
合计
147
从表可以看出，D企业现有员工总人数为147人。
其中，高层管理人员（总经理、副经理）3人；中层管理人员（部门主任）6人；一般管理人员（部门专责）11人；基层人员127人。
员工年龄结构分析
D公司员工年龄结构如表、图所示。
表D企业员工年龄结构分析表
20-30岁
30-40岁
40-50
岁
50岁以
上
高层管理人
员
2
1
中层管理人
员
1
1
4
一般管理人
员
2
5
4
基层人员
17
50
46
15
总计
20
58
55
15
图员工年龄结构分析图
■高层誉理人员
■一強営理人負
■鉴展人怛
从表和图中可以看出，在D公司中人员的年龄结构，高层管理人员的年龄均在30岁以上，中层管理人员的年龄40岁以上的占比66%普通管理人员和基层人员主要分布均在30-50岁之间，占比75%以上。
从全公司来看，20-30岁之间的员工占%30-40岁之间的员工占%40-50岁之间的员工占%50岁以上的员工占%
员工学历结构分析
D公司员工学历结构如表、图所示。
表D公司员工学历结构分析表
本科及以
上
所占比
例
大
专
所占比
例
中专及以
下
所占比
例
高层管理人
员
3
100%
中层管理人
6
100%
员
一般管理人
员
8
73%
1
9%
2
18%
基层人员
24
19%
29
23%
74
58%
总计
41
28%
30
20%
76
52%
图D公司员工学历结果分析图
从表和图中可以看出，在D公司中，本科及以上学历员工占28%大专学历员工占20%中专及以下学历员工占52%其中，中、高层管理人员均达到本科学历，一般管理人员学历在本科及以上的占73%基层人员本科学历占比只有19%基层人员有58%学历在中专及以下。
这说明，基层人员的整体学历还偏低。
员工工龄结构分析
D公司员工工龄结构如表、图所示。
表D公司员工工龄结构分析表
1-5年
5-10年
10-20年
20年以
上
高层管理人员
2
1
中层管理人员
1
1
4
一般管理人员
1
3
5
2
基层人员
7
8
101
11
总计
8
12
109
18
所占比例
%
%
%
%
图员工工龄结果分析图
D企业员丄丄龄结构分析表
卜5年5J0年1020年20年以上
—丽占比例
从表和图中看出，在D公司中，高层管理人员、一般管理人员以及基层人员的工龄集中在10到20年之间，中层管理人员的工龄集中在20年以上，1到10年工龄的员工只占%这说明D公司人员流动率较低。
员工招聘流程分析
D公司招聘流程如图所示。
图D公司招聘流程图
发布公告
（人力资源部发
会议审定
结果公布
从图中可以看出，D公司整个招聘流程基本由公司人力资源部全权负责，其他职能部门并没有参与招聘工作过程，甚至在人员需求方面也缺乏明确的工作指引，导致的结果有可能应聘上岗的人员并不是职能部门真正需要的人员。
3D公司当前招聘中存在的主要问题
为了深入了解D公司目前招聘工作存在的问题，通过对公司各部门的部门主任进行访谈，可以归结出以下几个问题：
缺乏科学合理的人力资源规划。
对于招聘来说，完善的工作分析至关重要。
D公司的招聘都由人力资源部单独进行，缺乏与其他职能部门的内部协同沟通。
由于人力资源部门专业的限制，对招聘岗位的任职条件并不能做出精准的明确界定，工作分析做不到位，组织就不能设计出合理的职位说明书，从而导致招聘的标准和方向出现偏差，结果就会出现两种情况，一是公司找不到合适的人选，浪费招聘的时间和公司的招聘成本，一是招进了不合适的员工进入公司，员工不能在岗位上履行相应的工作职责，造成企业人力资源的浪费，在一定程度上影响企业的整体效益。
招聘渠道和范围局限。
从D公司的招聘流程可以看到，该公司以网上招聘为主，招聘范围主要集中在应届毕业生，即校园招聘为主。
应聘者只能通过公司门户网站投递简历才能有机会获得应聘的机会，单一的招聘渠道和狭窄的招聘范围使得公司难以网罗不同层次的人才。
此外，通过实地调查了解，D公司还存在偏重外部招聘，忽视内部招聘的现象，导致招聘工作耗时长、效果差，新进入公司的员工适应岗位需要的时间长，内部员工的工作积极性受到打击，影响企业的稳定发展。
而且，从公司员工工龄统计情况看，公司的人员流动性较差，％勺员工工龄超过十年，新招聘员工进入公司发展空间有限，间接造成公司难招人的现象。
招聘的流程和标准不够规范。
从图以及对公司网站招聘信息的分析发现，D公司招聘工作的流程和标准都存在一些问题。
由于招聘工作由人力资源部全权负责，在设定招聘标准方面存在片面性，比如应聘的条件写得不够有针对性，没有根据招聘岗位的工作特点拟定相应的招聘条件；把学历、教育背景作为重要的选拨标准，不分任何岗位均要求本科或者本科以上学历，盲目的认为高学历的员工才能具备优秀的工作能力。
这些笼统简单化的招聘标准使得招聘到的员工未必是合适岗位要求的员工。
人岗匹配度低。
对于企业来说，员工与其任职的工作岗位是否匹配十分重要。
将合适的人放在合适的位置上，才能发挥人力资源的最大效用，反之则会影响企业的整体绩效。
从对近几年新入职员工访谈中发现，大部分新员工对目前任职的工作岗位不满意，大多认为现在的工作体现不了自己的价值，觉得在公司未来发展空间有限，甚至有申请调岗或者打算跳槽的计划。
这部分员工的共同特点是均为本科或者本科以上学历，进入公司都被安排在最基层班组，日常的工作主要是负责录各种系统资料、报送工作报表等等，现场业务实操机会比较少。
大部分人反映公司的用人机制不够科学、系统，哪里员工紧缺、人手不够就安排哪里，欠缺考虑员工的性格特征、工作能力。
4D公司招聘问题存在的原因分析
企业对员工招聘工作不够重视。
D公司没有根据企业的整体战略规划制定相应的人力资源战略规划，对于招聘工作也没有制定相应合理的员工招聘计划和用人规划，招聘计划跟实际需求不不一致。
企业高层管理者对员工招聘的主观偏好对企业招聘的渠道和方式有关键性影响，容易造成企业在招聘方式上欠缺灵活性，不够科学合理。
招聘工作缺乏科学性和规范性。
D公司在进行招聘工作前未对招聘岗位进行细致的工作分析。
对于招聘而言，只有通过岗位分析，组织才能设计相应合理的职位说明书，确定需要招聘的职位在组织架构的位置，明确担任此岗位应该履行的工作职责，工作内容及工作要求，明确履行该岗位所需要具备的资格条件，才能确定招聘标准，才能给为下一步的选拨和筛选工作提供标准和依据。
明确了岗位要求和资格条件才能让企业清楚招聘的岗位需要怎样的人才，才能让应聘者知道自己是否符合应聘条件，适合所应聘的岗位。
未做好人岗匹配分析。
每一种职业由于其、环境、条件、方式的不同，对工作者的能力、知识、技能、性格、气质、心理素质等有不同的要求。
进行企业人员招聘时，就要根据一个人的个性特征来选择与之相对应的职业种类，即进行人岗匹配。
人岗匹配得好，员工的性格特征和从事的岗位所需要的特征相吻合则能够在很大程度上提升员工的工作积极性，从而提高工作效率；反之，员工的对岗位工作的满意度就会受到影响，导致工作效率低下，进而影响员工自身及企业的发展。
胜任力分析不到位。
胜任力模型是现代人力资源管理的一项重要基础工作，通过胜任力模型的分析和建立，可以有效开展人力资源管理的各项工作，比如招聘。
D公司现有的招聘面试比较看重应聘者的外显素质，比如学历、教育背景等等，对于应聘者的潜在特质未有相应的考核衡量。
这往往就导致了应聘到的人员不一定合适招聘的工作岗位，看似优秀的人才招进公司却不能发挥其优势和特长，不能为公司带来预期效益。
5D对策与建议
制定科学合理的人力资源规划企业在招聘前，要根据企业战略发展的需要，综合分析企业过去、现在、未来人员的需求及变动情况，确定所属招聘的岗位和人员数量，制定出科学合理的人力资源规划，进而制定出企业年度、季度、月度人员招聘计划，确保各个岗位和人员数量满足企业发展的需求。
同时，人力资源部门还要加强与业务部门的沟通，牵头发挥业务部门主导作用，以便能够及时掌握各部门用人需求，根据实际的用人需求及时对招聘计划进行适当的调整，增强招聘计划的灵活性和实用性，同时也能解决部门在确定招聘需求、面试时间、甄选标准等环节的同步协调。
规范招聘工作流程人力资源部必须认真反思当前公司招聘流程中存在的问题，采取相对应的整改措施，确保招聘工作流程的规范。
首先是要进行科学的岗位分析并制定岗位说明书，从而明确招聘需求，合理制定方案，有计划性和针对性的实施招聘计划。
建立科学的员工评估录用系统，让员工招聘的全过程按标准程序进行，通过投递简历、初步筛选、笔试、专业面试、体检、背景调查以及录用审批等环节，同时保证各环节的规范运作。
合理优化公司招聘渠道合理选择和运用招聘渠道对招聘尤为重要。
不同的招聘渠道有着自身的特点和优势。
针对不同的岗位需求，选择相适应的招聘渠道，使用多样化的招聘工具进一步拓宽招聘渠道。
招聘渠道主要分外部招聘和内部招聘两种，网络招聘是目前应用最广泛的渠道，其优点在于数量大，不受地域限制，效率高，缺点是简历筛选工作量大。
校园招聘也是一种企业青睐的招聘渠道之一，优点是比较容易招聘到可塑性强，工作充满激情的青年员工，确定则是应届毕业生对应聘岗位的认知度不高，入职后发现跟想象的不一致容易离职，造成招聘成本的浪费。
企业也可以考虑通过内部调岗、选聘的方式招聘人才到更加合适的工作岗位，从而发挥员工更大的工作价值，创造更好的企业效益。
建立胜任力模型
企业在招聘过程中，通过初步筛选选出相对优秀的应聘者后还需要对应聘者的各项能力进行详细分析、综合对比其在应聘岗位的胜任力以此挑选出最合适的应聘者。
因此，需要建立胜任力模型，收集岗位胜任力指标，根据员工的表现不同，将员工分成绩效优秀和一般两种，分别与两者进行访谈，分析出两者的关键差异；针对典型性行为进行描述、评估和分析，以此作为胜任力模型。
根据岗位胜任力模型，对员工的价值观，以及在过去所表现出来的能力高低进行判断，并与岗位胜任力标准对照，预测应聘者在该应聘岗位的未来表现，做出相应的选用决策。
通过建立胜任力模型能够使企业更好的招聘到合适企业招聘岗位的人才。
研究者通过对D公司的充分调查，了解该公司目前招聘工作存在的问题原因是公司对员工招聘工作不够重视，招聘工作缺乏科学性和规范性，没有对应聘者充分做好胜任力分析和人岗匹配分析。
针对问题提出了解决问题的对策，即从制定科学合理的人力资源规划，规范招聘工作流程，优化公司招聘渠道，建立应聘者胜任力模型等方面提出意见。
本人通过对相关招聘理论的分析，运用实地调查、访谈、数据分析等方法对D公司的招聘工作进行了详细的调查分析，了解了该公司人力资源和招聘工作现状，找出存在问题，指出了问题存在的原因，并提出解决问题的对策，以此来提高公司招聘工作的效率和效果。
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