售企业业务流程重组及数据分析.docx

售企业业务流程重组及数据分析.docx

《售企业业务流程重组及数据分析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《售企业业务流程重组及数据分析.docx（20页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

售企业业务流程重组及数据分析

企业流程重组之基本业务流程重组概述

　　基本业务流程重组是关于企业流程重组系列文章的第二部分，企业流程重组的第一部分是基本数据分析。

在第一部分，阐述了企业常用的一些基本数据分析表以及常用的数据分析方法，同时也谈了些关于数据使用的理念。

然而，企业流程重组的内涵远非如此。

因而，在这一部分主要讨论，将传统的基本业务流程进行初步的信息化改造的方案。

关于企业流程重组更深入的讨论，将在系列文章的第三部分现代企业的信息化管理中进行。

　　如今，企业流程重组是企业谈论的一个焦点，这方面的文章很多，关于企业流程重组的观点也很多。

因而，写本文的原因之一，就是为了阐述一下关于这一部分的总的观念，使用各位能更好的理解基本业务流程重组的原则与意义。

另外想说明一下，本部分的流程方案并不一定对每个企业都适用，如果企业想进行这方面的操作，请根据企业的情况进行调整。

　　现在的很多企业，在实施企业流程重组方案的过程中都遇到了如下的困难：

　　1．企业不能做出自己的整体重组方案。

　　2．在重组方案实施过程中，深感人员缺乏。

　　3．重组方案总是不尽如人意等等。

　　实际上，如果企业将重组的观念进行转换，很多问题将会迎刃而解。

下面就来看看有关企业重组的观念：

　　1．企业现行的管理形式，就是一个很好的重组方案蓝本。

　　实际对任何企业来说，其现有的各种业务都是按照一定的规范与流程在运作的。

可能有些人会说了，如果这样，还叫重组吗？

实际企业的重组工作就应该从这里开始，请看下面的理由：

　　a）这是现在国内多数企业信息管理现状的要求。

请企业的CIO注意这样一个现状：

国内的多数企业是先有了企业现行管理，然后进行信息化的建设的。

我们都知道企业的总体规划与管理设计者是企业的CEO，而不是企业的CIO。

这也就决定了，如果企业要进行信息化建设，其手段与目标就应该是这样的：

通过给企业CEO设计的管理方式提供好的信息服务，使CEO设计的管理形式能因信息的介入，而获得更好的效率，进而提高整个企业的效益，同时也实现了信息的价值。

　　b）看国外企业信息化建设方案。

对于国外企业他与国内的企业不同，他的整体的信息化方案，实际上也是与其企业总的CEO管理相一致的。

只不过他们企业的信息化建设在国外经营时就已经变得比较成熟，这样他就能、也应该拿出整体的信息化方案。

这时信息化工作就在完成他的一个新的职能，将企业优秀的管理形式复制出去。

　　c）再谈谈信息化是一把手工程。

所有看过信息管理学的CIO都知道这个观点，关于这个观点的理解，他除了能使企业的信息建设，获得更好的支持、更大的执行力度外，还有一个很重要的原因，就是在第一点说到的，只有企业管理层的参入，信息化的服务才能有对象。

不然，很可能会是这样的局面，信息化的规范强制要求管理层改变其经营管理方式，如果是这样的情景，其结果不想而知了。

　　2．企业的CIO是一个管理岗位，不是一个技术岗位。

对于现在的很多企业来说，信息部更多的被定位在技术上。

企业的核心管理层中没有其地位，或者其地位形同虚设。

关于这种现状的形成其原因很多。

不过CIO自身素质的提高也是其中的一个原因。

现在CIO的主要职能被定位在企业整体信息平台的规划和建设上。

而根据国内企业的现状，现在的CIO应定位于公司信息化管理的规划与建设上。

　　3．企业流程重组要从管理形式的优化入手。

很多企业在做流程重组工作时，都是从所谓的标准管理流程入手，这些流程有的是软件商提供的，有的是从书本上看到的，有的是某着名外企的等等。

在这些流程的实施过程中，常常会有很多问题，最后做不下去，这样企业得到的结果往往是：

企业管理层不支持，企业的业务太乱，人员素质太低、企业还不能做流程重组，或是企业还不需要流程重组等等。

事实上，并不是这样一回事，而是由于现在很多企业的流程重组工作，并不是注重于现有企业工作流程的优化，而更多的是建立全新的工作流程。

优化企业的现有工作流程，更多需要企业的CIO们关注企业本身的工作规范，企业本身的人员情况等。

而对于重建流程那就要我们多了解现代企业的管理发展情况了。

　　4．在企业流程优化过程中，要注意对企业人员进行新知识技能的培训。

在进行流程重组工作中，将可能会对企业员工有新工作技能的要求，这时适当的培训，会使流程重组工作的成功机会大大增加。

　　5．在做流程优化设计时，要敢于打破原来的一些组织结构与职能结构。

如果仅仅在原来的结构中进行信息化应用，那将能获得的效果是有限的。

在后面的基本流程方案中，可以明显的看到这些。

　　从上面的讨论可以看出，流程重组是一个系统的工作，他的涉及面很宽，但也并不是不可分步进行的。

就象上面所说的，流程重组是从现有流程的优化开始，关于优化的程度，企业可根据企业的具体情况进行调控把握。

企业流程重组之数据分析概述

　　对于数据分析,我相信每个使用了信息系统的企业,都有自己的理解.他们有些来自书本,有些来自于工作经验,有些来自于软件供应货.但就我所了解的企业与信息系统,他们对于数据报表的定义;对数据分析的一些基本的理解不尽相同.有一部分是真正的理解差异,可是有部分是由于各自的名词不同而引起的.另外,我认为数据分析的真正理解,是企业流程设计的一个很关键环节.因而,我想在此对数据分析进行一个简单的介绍.

　　在进行论说之前我想做几点说明.

　　1.在这里,我所说的数据分析不是理论上的数据分析.主要是关于数据分析应用方面的问题.因而,对于数据分析的数学方法、数学理论,在此我不会做很专业的论说,对数据分析方法有兴趣的人,可以去找一些相关的专业书籍.

　　2.对于不同企业,数据分析在应用上是不同的,在此我主要是就连锁超市类企业进行数据分析的应用讲解.因而,相关的例子在不进行说明的情况下都是与超市相关的.虽说如此,有关分析应用的基本理念,对于其它企业也是可以借签的.

数据分析涵盖的范围:

　　对于数据分析涵盖的范围,正确的理解是,对企业一切可量化数据的分析.在目前对于超市来说,因为其自身的销售形式,首先被量化和管理的是商品进销调存数据.这样就使一些企业,一说到数据分析就是商品进销存数据,在流程设计时,也是仅根据商品进销存数据来设计.这样其信息化管理效果就大打折扣.

　　在对一些企业的调查中发现,有些超市生意在本地来说还可以,可是被一些小批发店,夫妻店打得喘不气来.在问他有关超市的人数时,不仅经营者说不清楚,就连专管人事的也是一下子说不上来.象这样的企业就没法谈人效分析与管理了.这种情况在一些中大型超市企业也是常见的.

　　深究其原因时发现,这实际上是企业的信息发展不平衡.对于现代的连锁企业,一方面人员的流动比较频繁,另一方面企业的地域比较宽,这样在瘦门店强总部的连锁企业中,传统的人事管理手段就不可避免的滞后了.因而,清楚认识企业数据分析的范围是很必要的.对于实现企业全面的信息化管理,重组流程,提高核心竞争力来说,这是一个很基础的认识.

　　前面说到数据分析的涵盖的范围是:

对于企业一切可量化数据的分析.在这个理解上我们要注意以下几个方面的内容:

　　1.对量化的过程的正确认识.

　　对于量化的必要条件是:

操作相对的标准化.请注意"相对",在信息应用中,常有这样的说法:

企业管理乱七八糟没法进行信息化管理;或说,要做信息化你们先做好标准化吧.

　　对于以上的两种观点都有些片面.在对一些企业的调查中发现这样一种情况（相信有很多人有些同样的感觉）.有些人说:

真是看不懂,很多在管理上合符管理原则,管理得很好的企业效益不好;有些企业管理乱七八糟,可生意好得不得了.实际上,这是一个认识上的错误,对于标准化,量化,信息化管理来说,他们都是一个渐进的过程.他们有一个共同的目标:

使企业的效益最大化.因而在调查中,对于那些所谓管理很乱的企业,实际上它在信息化管理的某些方面是做得很好的.不要忘了,对于超市来说最先量化的是商品的进销存数据.对于这些企业来说,他们在利用已量化的数据方面做得很好.虽说他们在综合量化分析上还有一定的差距,可是效益却得到了提高.相反,对于那些所谓管理很好的企业,虽说他的量化数据多,但对数据的使用上没有很好的利用,因而在效益上就差了很多.

　　说句通俗点的话:

有些企业因不知人数而无法做人效管理,有些企业虽知道了人数,可没有做人效管理.相比较,后者的成本可能还要高些,可作用一样.

　　因而,正确认识量化与信息化管理的关系,信息化管理与企业效益的关系.是企业进行流程重组,实现信息化管理基本.

　　2.分析已量化的数据,根据需要量化数据.

　　对于分析已量化数据,它的好处在上面我已经说了.做好这一点,对于企业来说是用最小的成本投入,获得最大最快的效益收入.

　　根据需要量化数据,是企业在有计划的挖掘企业最大潜力.对于有很企业,流程重组也好,标准化也好,最后做得不理想.其有部分就是因没有把握好这个原则.就拿刚才说的企业人员管理来说,人力资源花了成本与精力,可是企业没有效益,当然,企业没有效益个人也就没有效益了.这样反而会产生一些负面的影响.因而根据需要有计划的推进企业信息化管理,是企业顺利进行流程重组,实现信息化管理的关键.

数据分析理解:

在数据分析应用方面,我们应该把握以下几个方面:

1.多方面的考察数据,切莫将数据穿凿使用.

对于一个数据,它引起的原因是多方面的.因而也就注定数据它能反映企业多方面的情况.正因如此,我们对数据的使用也应该小心,不要急于下结论,片面的看数据.

例如:

对于企业销售占比的分析.在信息化管理咨询中,有这样的一个企业,他将销售占比做为一个考核指标,对门店人员进行考核.开始,他这种做法对企业员工积极性有了很大的促进,对门店的销售也有一定的改观.可是一段时间后效果还是不明显,销售过了一段时间又回到了原来的水平.当他问我这种现象时,我看了他的几个门店的数据后,我建议他将销售占比看成是门店经营能力的标尺,然后进行人员调配处理,最后辅助人员考核试试.这个企业就将他销售好,占比合理门店的部分管理人员进行调配.不久,那个原来占比不好的门店的销售涨上来了.这个增长不仅是占比合理了,对于整个门店各区销售都产生很大的增长.后来,在与这个经理谈感想时,他无比深切地说,在这个事情中,他有以下几点深切的感受:

1）.想不到销售占比还可以这样用.而且效果还这样的明显.

2）.对于数据分析的威力这次有了很深刻的认识.

3）.这次发现了一个人才,对于企业人力资源的合理利用,有了一个真切的认识.

不久以后,这个企业又问了我一个问题,为什么用以上的方法并不是对每个门店都有用?

这次我给他做了些解释,对于这种情况,它产生的原因很多,对于外部环境相同的门店,有可能是因管理者的经营能力的差异产生这种情况,可是对于有些门店,可能是因其它因素,因而就效果不明显了.同时对于经营能力来说,对于不同的经营者也是各有特点的.有的在商品结构调整上是强项,有的在市场运作上是强项.因而,产生的效果就不同,对于现代的企业,缺人才是企业是问题.同时要用好现有的人才,也是一个很关键的问题.这也是为什么现代企业要实行信息化,加强数据分析,实行ERP计划的原因所在.

2.用系统的方法处理数据,不要孤立的看数据.

对于数据分析结果的处理,要系统处理.上次一个超市经营者对我谈到这样一个问题:

在管理中,明明知道问题所在,而且也解决了很多次,可是问题总是没法解决,是什么原因?

有关这一类的问题,基本上都是没有系统的处理数据的问题,也就是没有重建合适的流程.

就用刚才那个企业的物价管理举个例吧,我到上面所谈那个企业,了解到他们学了有关品类管理的书,他们按品类管理的理念,进行了低价形象的试验.他们组织了一些人对数据进行了分析,做了些调价.可是几个月过去了,效果好象不理想.

对于他的这种现象,实际有这样几个问题:

1）.首先是认识问题,物价形象的形成是要一段过程的.这个过程的时间,根据企业的操作不同,环境不同,长短也不同.

2）.对于物价形象的维护必须有一个完整的管理,不是不定期临时组织些人分析分析,调调价就能完成的.这个企业将物价管理简单化了.

3）.对于建立低价形象,不能孤立看数据分析,还要根据本地的市场情况做调整,不然就容易陷入单纯价格竞争的泥塘,这是企业不想看到的.

3.围绕管理主题,立体的进行数据研究.

对于数据分析的研究,要围绕一定的管理主题.例如,如果企业要加强供应商的管理.那么,他可以对供货商在企业的销售情况进行分析,对其商品为企业产生的利润进行分析,对其进价与同类供货商进行比较,对其供货能力进行分析,对其服务进行分析.只有这样,我们才能很好的完成一个管理主题.

在调查的与进行咨询的企业中,对于大的企业,有些问题还不是很突出,这是店大欺客,可是在一些中型的企业中问题就比较突出.与供货商的谈判越谈越难,在很多时候是硬谈.另外,供应货销售虽大了,可支持却越做越小了.当然这些情况的形成原因很多,但我认为,其中一个根本的原因是:

企业没有效的数据,这样对企业内部与供应商的管理失控了.

企业流程重组之常用数据分析报表

周晶

?

?

?

在我写的《企业流程重组之数据分析概论》一文中，曾说过关于数据应用的一些观点。

在这里我想分几部分来介绍一下常用的数据报表。

对于这些报表在一般的ERP系统中都是有的，但其中的叫法不尽相同。

在报表相关的几篇文章中，我将尽力从多个方面介绍报表的含义。

同时，希望通过一些分析的例子，使大家对报表的简单应用有一个概念，并能简单的使用数据分析报表来处理企业的一些问题。

?

?

?

另外，在报表介绍之前想说一下。

如果在使用报表过程中，发现有问题时，去看一下鄙人前不久写的《数据分析概论》，也许会对你有所帮助。

当然，如果能先看一下《数据分析概论》那就更好了。

?

?

?

简单应用报表，是会提高企业效益的。

不过，如果想最大化的提高效益，那就要将报表融入到企业管理中，这样就成了一个系统的工程————企业流程重组的一部分。

另外，在现实社会中，有很多的私营企业，它们也确实是以简单报表应用为起点，开始现代信息化管理的征途的。

?

?

?

下面我们开始来看报表：

销售占比表：

?

?

?

?

?

某某销售占比=某某销售/总销售

?

?

?

从上面的公式可以看到，销售占比与总销售和某类销售有关。

大家都知道这样的一个事实:

当我们说某企业经营能力很好时，常会用这样的一个概念，就是说这个企业的市场占有率是多高。

对于整个市场来说，企业的总销售体现了企业的经营能力。

那么在企业总销售一定的情况下，企业各柜组的销售占比，可以看作是各部门经营能力的一个指标。

?

?

?

在使用销售占比分析问题时，应该注意以下几个方面的问题，不然会产生笑话的。

1.?

?

?

?

要注意总销售额的指标。

因为总销售额是一个企业，或连锁企业某门店总的经营能力指标。

下面我们看个数据表：

（本文的数据都是以真实数据进行比例处理得来的。

）

某连锁超市各店日化销售占比表

日期：

XXXX年7月

类别

分店

月销售额

销售占比

日化

门店一

%

门店二

%

门店三

%

在上面的表中，如果只看销售占比项，可能会得出门店三的日化经营能力最强。

这样可大错特错了。

实际大家一看都明白，门店一是日化经营能力最强的。

在报表的实际使用中，有很多企业没有使用销售占比表，就是因没有很好的注意总销售额的影响。

2.?

?

?

?

关于对销售占比的比值的认识。

对于有没有所谓的标准占比比例？

我想是没有的。

对于一个企业来说，使用数据分析的目的是发挥企业更大的潜力。

从这一点上看，企业可以通过对销售占比的分析，发现自己经营能力最强的组合在哪里。

然后，想办法将其复制到整个企业，这样就成功了。

对于连锁企业，这种复制所产生的效益是非常巨大的。

那么对于一个连锁企业怎样去找到这样的组合，下面举个例子：

某连锁企业占比分析表

日期：

XXXX年7月

类别

分店

月销售成本

销售占比

日化

门店一

%

门店二

%

门店三

%

针棉

门店一

%

门店二

%

门店三

%

五金百货

门店一

%

门店二

%

门店三

%

文化玩具

门店一

%

门店二

%

门店三

%

服装

门店一

%

门店二

%

门店三

%

鞋帽

门店一

%

门店二

%

门店三

?

%

非食品合计

门店一

%

门店二

%

门店三

%

在上面的销售占比报表中，可以看出在非食品总的经营能力上，门店一是排在第一的；同时，还应该看到，对于门店二的服装，有那大的异常。

这样，对于公司的非食品部门的经营，其最佳组合在门店一；同时，对于门店二的服装，也要进一步分析观察，这里的组合，经营能力比门店一强。

在上表中，还可以看到，在针棉的经营上，门店三的组合比门店二强，这个组合也可以列入公司注意的对象。

（实际的情况与分析的一样。

）

找到了企业自己经营的标尺，然后，总结推广就不多说了。

3．对销售占比差异原因要认真分析。

为什么认真分析销售占比差异的原因呢？

因为销售占比是经营能力的表现。

但对于经营能力来说，它的范围很大，有外部的因素，有内部的因素,有人为的,也有市场的。

。

。

。

。

。

如：

公司畅销商品缺货严重，这有可能是公司的管理不到位，导致员工补货不及时；也有可能是部分供货商供货能力有问题；还有可能是公司的财务结算出了问题，使用企业与供货商的关系有些紧张等等。

从经营战术上讲，对问题的原因分析只有很具体时，才能真正的转换成经营的行动。

最后，想再说一句，对于数据的认识，我们要立体的看。

就象销售占比，虽说它反应了企业的经营能力，不过它不是经营能力的唯一指标，大家都知道，对于企业来说库存与销售是息息相关的，如果库存不合理，说经营能力强是不合适的。

企业流程重组之常用数据分析报表

（二）

　　在开始讲数据分析报表之前，想再次说一下：

市场是复杂多变的，数据报表是对企业经营现状的反应，但其所反应的还是表象，如果要真正使用好数据分析报表，还要对其产生的原因,进行进一步分析。

不要简单的穿凿、机械的使用报表。

要对数据分析有信心。

　　在前面的文章中，讲了数据分析的《销售占比表》。

下面来说一下毛利率、毛利分布率与综合毛利率。

　　1．毛利率

　　对于毛利的计算有两种方式，它们的计算如下：

　　回减毛利率=销售毛利/销售额或

　　顺加毛利率=销售毛利/销售成本

　　对于这两种毛利计算在理论上都是正确的，对于数据分析来说，一般我们都是用的回减减毛利。

要注意的是，现代零售企业有很多都是采用进价批次核算。

因而，常有企业在分析时对销售成本与销售额这两个数据用混，使得公司几个部门的数据不一致。

另外在业务员谈判时，一般供货商说给企业的毛利率是指的顺加毛利率，顺加毛利率比回减毛利率高。

曾在做管理咨询时就发生过这样的情况，业务在谈判时得到二十几点的毛利，可是实际企业计算时只有十几点毛利，而业务不明白其中的原因，一直以为是因商品促销影响了毛利率。

　　对于顺加与回减毛利率之间的关系是这样的：

　　1/回减毛利率=1/顺加毛利率+1

　　2．部分毛利分布率:

　　部分毛利分布率=总销售占比*部分毛利率=部分销售毛利/总销售

　　其中，对于一个门店来说，总销售就是门店的总销售，部分就是商品的类别或者柜组。

同样如果对于某个大类来说，总销售就是此大类的销售，部分就是此大类所含的中类或小类。

这个值体现了，相对总体销售，毛利在各部分的分布情况。

　　特别注意，这个值与部分综合毛利率是不同的，对于部分综合毛利率，其计算如下：

　　部分综合毛利率=部分毛利/部分销售额

　　从这可看到，部分毛利分布率与部分综合毛利率比较，在数值上前者要小。

另外，对于部分综合毛利率只与毛利产生的直接部分销售有关。

而对于部分毛利分布率，其与总的销售额有关，这个值正好体现了实际经营过程中，企业业务的各部分相互影响的关系。

它实际上可以看成是总的综合毛利的一个分解，关于这点将在下面进行论说。

　　3．综合毛利率:

　　综合毛利率=总毛利/总销售

　　我们知道，对于总毛利可以看成是各部分的毛利之和：

　　因而，就会有这样的关系：

　　综合毛利率=各部分毛利分布率之和

　　下面来看一下有关毛利分布率的一张报表:

　　看到以上的报表，对于那些老商业，一定会有很多的感触。

在今后的信息化管理中，会在多方面对这张报表进行使用，那时还会对其进一步讲解。

在这里，只做些简单的介绍。

　　对于这个报表，在以下几个方面，我想经营者应该有个明确的认识：

　　1．企业可以通过对经营结构的调整，来得到更好的利润收入。

　　从上面的报表中，可以看到：

对于这个企业的食品类，它在各个门店的利润都不高，但这个企业的综合业绩还是不错的。

对于门店一，主要因为其非食品的市场占有强。

而对于第二个门店，它的主要利润来源是生鲜。

　　记得，保洁公司推行的品类管理中，有个商品陈列原则，认为销售好的品类商品应陈列得宽点，位置要好点。

从顾国建的超市管理中，可以知道，有这样的现象，对于商品，由于其陈列位置的不同，其销售会有很大的差别。

那么要怎样看待这样的事呢？

实际对于企业来说，利润是第一位的。

因而，对于上面的情况，应该是这样来做，通过调整，改变销售占比，由此改变毛利分布，得到最大利润。

当然，如果要做到这一步，必须按类别将毛利分布表做到单品。

　　2．零售企业如何根据市场情况，进行差异化经营。

　　在做调查与咨询中，有很多企业他们都知道在市场竞争中，要走差异化经营的道路，做强自己的特长项，可是在具体的经营与决策时，常不知道如何进行。

在激烈的市场竞争中，常是赤膊上阵，打得头破血流。

　　对于以上数据来源的企业，他的这两个门店是在不同的城市，在门店二的城市中，其本地市场的服装与鞋类经营很强。

这个企业在进入这个市场之初，在这两个方面进行了很大的努力，可是效果不好，甚至曾有要退出本地市场的可能。

后来，调整了经营的思路。

在本地市场弱的生鲜上入手，这样使这个企业在本地站稳了脚跟。

然后他们再在其总体的发展方向------服装和鞋类上进行不断的加强。

现在，他的服装方面在本地有了一定的改善。

同时，由于这个市场上得到的经营经验，使他在其它门店的相关项目上获得了不错的效益。

这也是一种成功。

　　有关毛利分布的报表，还有很多种用法，如做为计划管理的一个指标，做为业绩考核的一个指标。

（周晶）

企业流程重组之常用数据报表分析（三）

在零售管理中，不论是现在，还是以前大家都很关心商品库存管理指标。

本文将介绍一些与商品库存有关的数据分析报表。

　　1.商品周转率:

　　商品周转率的计算，在以前，由于没有现在这样的信息技术手段，对于商品周转的计算是这样的：

　　商品周转率=日平均销售额（按月统计）/（月期初库存+月期未库存）/2*100%

以上方法计算简单，容易使用。

在使用了信息技术之后，对商品周转率的计算就更精确了。

其计算公式如下：

商品周转率=日平均销售额（按月统计）/日平均库存（按月、按售价计算）*100%

　　商品周转指标一直是反应企业经营管理能力的一个重要依据，它反应了企业一段时间内的库存商品结构情况。

因而，这是一个用于经营决策的指标。

然而，在经营控制与调整中，实践证明：

商品周转率指标有些不好用。

　　如果要将这个指标直接用到控制与调整中，就要使用这样的数据-----我们就称其为实时库存周转率吧，这个数据企业管理者很容易的操作。

同时这个数据计算简单，既使现在软件系统还没有这样的报表，也不怕，用手工它也很容易制作。

　　另外要说明一下，对于在后面例举的报表中，可能会把商品周转率与实